生产车间现场管理方法

生产现场管理

主讲：

内容提要

现场管理的金科玉律 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理 现场管理的实施方法 抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P、D、C、A

生产准备

现场IE 目标管理与管理项目

5S管理

看板管理 QC的七种手法

何谓现场

 现场包含“现”与“场”两个因素。



  

“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。

“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特 定区域。 对于制造型企业来说，现场就是生产车间。

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走进现场

1. 现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的 是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在 干什么，干什么都是糊里糊涂。

2.现场最关注的是产量：

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3。现场的功能：输出产品。 4。现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准

环境（Environment)：

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现场管理的金科玉律

当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。

三直三现主义 处理方式的标准化

案例分析 某塑胶成型车间

一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理 员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键， 成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢， 伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一 油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。

案例分析 ---------一般处理

反思正常机器故障处理会是什么情况？

1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。 3、维修费：

修理费 报价 2000元/人天 部品更换费 交通费 500 住

宿费 380元 总计

工数

总计

2人*2 天

8000元

2人

1000元

2人

760元 9760元

4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。

案例分析 ---------三直三现法

运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）

马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维 修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。

案例分析 --------标准化

现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化 确定以后不发生同样的问题！

针对上述案例，如何标准化？

生产活动的6条基本原则

后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费 作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可 称为标准化。 有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等

现场的日常工作

现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：

1、取消此作业 3、使作业容易化 5、降低影响

2、不要人做 4、检查

现场品质控制水平判断基准

趋势 级别 1级水准 2级水准 3级水准 4级水准 不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良（作业员检验） 没有检查，无法控制不良 判定基准

现场的日常工作

现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间 一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品 及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有

足够 的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。

现场的日常工作

交货期： 管理者的主要工作之一 现场实际作业应把握的内容 生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善 现场的基本方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究 现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

现场管理的实施方法

日常管理的要点 重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ 决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化

现场管理的实施方法

日常管理的进行方法

P- D- C- A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。 P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善

现场管理方针

生产部的工作口号： 不接受不良，不制造不良，不传递不良！

品质管理方针：

质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。 生产管理方针： 创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力， 充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。 管理的要求： A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。 B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。

D：必须奖罚分明，且要及时，到位。

海量管理资料下载，请登录：汽车基地 http://www.qcbase.com E；必须建立全方位的信任和信誉。

现场管理的实施方法

列出你一天/一周/一月/一年的工作

例：班组长一天/一周/一月/一年的工作

自主管理

以给自己做事的心态工作。 自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。 不推卸责任 以自我为根本，完成工作任务

自主管理守则

上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。 自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。 品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。

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三检法

自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不

制造不良，不传递不良）

要实现“双检”靠的是

自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。 不定时的现场抽查 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

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修理作业

修理作业是指对不良品实施的纠正措施。 要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。 埋头苦干苦干，并不一定是最好的。 修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。

修理品的管理：

修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。

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修理流程图

修理准备

接受不良机（有标识）

资料，工具，仪器点检 “三检”发现的不良品 验证不良品状态

检查验证

修理

清洁

检查

修理不是修补

修理自己确认修理结果 对已修理品做好标识 归纳，总结，反馈信息 按新品检查

更新标示 记录修理报表 重新投入检验位 采取措施防止再发

实施改进，防止再发。 海量管理资料下载，请登录：汽车基地 http://www.qcbase.com

执行作业指导书

班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； 可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 “5他法”： 讲给他听

做给他看

让他试做 帮他确认 给他表扬

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抓住现场的主线

1。现场的主线是什么？生产计划

所有现场人员都围着它转。是焦点。 是工作目标

是衡量工作结果的标准。

2。日生产计划： 计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。 如果不能完成任务，就要申请加班。 是生产日报表的依据。 生产计划一旦发行就是命令！

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产量要心中有数

产量是生产部门只关重要的目标。 生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和 控制好生产线的速度。 决定产量的因素： 生产线的运转速度 机器，设备的机械能力 工程与工艺的稳定性 人员的作业能力 材料的品质。

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生产准备

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能 够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指 导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。 生产准备的分工

序 1 2 3 4 5 6 部 门 工 作 内 容 客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口 设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图） 研究如何经

济合理制造出新产品（工艺、工装设计） 综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品 零部件、材料、设备仪器的购买 原材料、工程内、成品的品质控制 销售部 设计部 工程技术部 制造部 采购部 品质部

生产准备

现场管理中的生产准备 1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产 准备？

现场确认

1。现场配置管理表： 也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理 者确认现场的布置状态。 指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法， 记录单等。 2。现场器具点检。

时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。

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作业日报的管理

作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。

常见问题

1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。

作业日报的要求

设计要求

必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档

应把握的内容

每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况

作业日报的填写

填写作业日报

需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写， 再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成 良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。

生产统计方法

1。内容： 产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。 2。要求：

在规定的时间内完成（及时性）。真实性 3。各级管理人员的总结： A。生产数量

B。品质，生产合格率，不良率，直通率

C。人员状态。出勤率，违纪，出差错 D。生产事故，损失工时 E。物料供给状态。 F。机器设备问题 G。技术，工艺问题

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塑造品质意识

1。品质意识就是品质在人们心目中的位置，或者是人们对品质的关注度。 2。产生过程：

品质事故----品质成本---品质制度---品质管制---品质保证---品质文化

品质意识

同行竞争---法规要求----市场需----社会需要

3。塑造品质意识的方法：

培训，宣传与教育：质量方针，质量手册，看板宣传 落实岗位责任制 确保追溯性

广泛开展各种品质活动。

提高产品质量，减低品质成本，建树企业文化。

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品质是管出来的

1。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。

全员参与------把过程管理好----制造好产品

2。不良习惯： 忽视小缺点；一味追求廉价的材料；不考虑供应商的利益 认真不过三天，熟了以后“咱俩谁跟谁”，忘掉制度 凭感觉办事，相信经验，忽略数据。 视制度为摆设，看似遵守，实则违反 缺乏持续认真的态度，一心二用。 认为全检就没有问题了。 3。机器设备管理： 设备能力改造，精度的保持，预防保养，定期校准，文明操作 4。操作方法与管制效果 坚决克服：不按指导书作业，偷工减料，制造虚假报表，为做报表而做报 表，有形无用。缺少防错措施；敷衍了事，有人检查时认真，平时随心所欲。

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执行力与品质

1。确保品质第一：

产量 产量

+

质量 不良

=

质量第一

+

=

浪费生产

高层管理员需特别注意！

2。品质第一的执行方法： A。切忌材料不齐备而投入生产。 B。切忌技术指标未确定而盲目生产。 C。千万不要边生产边改进。 3。狭义的三级检验制度： 专检，自检与互检。 4。广义的三级检验制度： 生产人员的检查；（作业员自检与互检） 干部或现场专职人员的确认检查（组长，IPQC，LQC）

质量管理者的专门检查和监督（OQC，QA等）

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生产部门的QC

1。公司把LQC放在各生产部门管理的目的何在？ A。增强生产部对品质的控制意识：QC是自家的后工序，QC意识灌输到管理者。 B。增强生产部对品质的控制能力：要求生产管理者掌握QC标准。判定原则。并 能及时了解问题，采取控制措施。 C。有利于品质责任的划分。 2。QC

的管理方法：

授予QC人员资格

上岗后按标准作业 管理者监督

记录检验报表 统计，分析问题 责任追踪管理 鉴定工作技能

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别指望IPQC

1。IPQC：In process control,即制程品质控制。担当人员属于品质部。 2。IPQC的作业方法：

制定查核表 规划线路与时间 实施查验 处理发现的问题 进行分析总结 记录必要的数据 绘制柏拉图 绘制控制图 运用特性要因分析法

发现关键问题，发 行CAR，追踪处理 措施

3。IPQC的七大职能： 立即停止制程；要求立即改正；要求限期改正；警告；发行CAR（对前三 项）；跟踪改善效果；通报反馈。

4。不要误用IPQC：

对IPQC指定了具体任务，这种做法是不对的，会削IPQC的职能，试想，一 个承担了某项具体任务的人又怎能有足够的精力出发挥监督责任？所以，尽管 现场有IPQC，千万不要指望IPQC 去做什么事，因为他们的原本功能是监督。 海量管理资料下载，请登录：汽车基地 http://www.qcbase.com

现场效率管理

1。效率公式：

执行

9 81

效率

效率公式：

25

效率=制度X执行

0 9

制度

2。现场效率包括：品质效率，生产效率，工程效率，作业效率，人员劳动 效率。

工程效率就是工程配置的实际产量与计划标准量的比值。

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工程平衡的重要性

1。决定工程平衡的因素： 供求状态；定单量及变化；设计与开发能力；协作方能力； 现场内部的各生产环节：（材料，检验，制造能力，工位作 业量平衡，设备能力。 2。只有各因素的工程能力表现出平衡，不会出现卡脖子环节 时，生产秩序才可以顺畅，才可以减少无谓的内耗。

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协调生产能力

1。责任者：IE 计算标准工时，调查生产能力，发出整改通知，同PE 及生产部采取措施改善。 2。时机： 生产性严重偏低，秩序混乱，来料不良高，生产线堆 机严重，工位时差大于50%，设备故障高等等。 3。方法： 出整改要求----确定整改方案----实施整改---观摩整改结果 -----验证与确认。

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生产性

生产性=（完成工时/就劳工时）X100%

完成工时=劳动定额X生产数量

就劳工时=参加劳动的人员数X劳动时间

参加劳动的人员包括直接管理人员，修理人员，物料 员和支援人员。

提高生产性是各级管理者的责任，生产性 的高低反映了对生产的综合管理能力。

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直通率

直通率是证明生产过程一次性产出能力的比率，它 不包括被修

理纠正的产品，也不包括被返工的产品。

300 投入 不良品30 不良品27 不良品17 不良品9

操作1

操作2

操作3

操作4

210 产出

直通率计算表

序号 1 2 操作顺序 操作1 操作2 投入数量 300 270 完成数量 270 243 直通率 90% 90% 备注

3

4 5

操作3

操作4 总计

243

226 300

226

217 217

93%

96% 72.3%

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设置最佳的流程

1。流程指的是过程的流动顺序，或者说成水活动的次序。 积压是万恶之源， 好的流程可以减少或杜绝积压。 2。流程类别： 现场布局与流向。

管理流程。质量手册，程序文件

生产流程：PE，QC意见，IE制定 服务流程： 工作流程 物品流程 设备流程

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如何改进流程

抓住特点，有的放矢地实施改进。 1。流程的特点： 动态性；目标与目的性；次序性；连续性广泛性；层次性；事项性； 规范性。 2。改进流程的方法： PDCA的思想去改进流程。 A。改善适宜性：改变流向，增减工序，调整过程时间，优化组合。 B。提高有效性：识别无限与浪费的环节，去除它们。 C。业务流程再造。 D。配合体系建设。比如ISO

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现场IE

现场IE（Industrial Engineering）和生产系统

I

投入物 原材料

变换机构 机械设备 人

产出物 制品或服务

广义的“方法”

II

投入物 原材料

变换机构 机械设备 人

产出物 制品或服务

（评价）

时间（T）

品质（Q）

成本（C）

狭义的“管理”

制造时间的分析

基本时间

制品的基本作业时间

A

现状下的 总制造时间 多余时间

B

C

由于制品的设计或规格 等的缺陷附加的作业内 容所占的时间 非能率的制造工程或作 业方法而附加作业内容 所占用的时间 由于管理人员方面的疏 忽而造成的无效时间 作业者制约的无效时间

无效时间

D

现场IE

A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容

A-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用 A-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用 A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因 A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动

B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容

B-1、错误的机械使用 B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作 B-3、错误的工具作用 B-4、恶劣的配置，是导致浪费的原因 B-5、作业员采用不好的作业方法

现场IE

C、管理者的缺陷导致无效时间

C-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多 C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加 C-3、设计变更，使作业者停止或修正，

导致无效时间的增加 C-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长 C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长 C-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间 C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加 C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间 C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多

D、作业者的制约导致的无效时间

D-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加汽车基地

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D-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由

现场IE

动作研究与分析

18个基本动作

动作经济原则

动作经济原则

1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手 2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束 3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作 4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运 量逐渐变小且灵活 5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点） 6、基本动作要素组合数越少越好 7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是 减少动作量 8、长时间手持对象物品时，要利用夹具 9、要让动作按一定节奏自动地有序进行 10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。 11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力 12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当

时间研究

时间研究

纯准备时间

准备时间

一般余裕 准备余裕时间 特殊余裕

标准时间

纯正时间

主作业时间 每单位时间 余裕时间 一般余裕 特殊余裕

现场IE

生产流水线及工艺流程

现场生产性管理

T：生产时间、交货期缩短

缩短单位时间 减少非生产延误 减少工程延误 减少工程间停滞品

降低不良品率

提高设备 减少品质投诉 提高良品率 稼动率 每一单位原 材料品的经费节约

现 场 生 产 性 向 上

Q：品质向上

C：成本降低

现场IE

劳动生产性指标：

劳动总合指数 作业效率 稼动率 劳动生产性 价值的劳动生产性 特殊时间率 间接时间率

设备及原材料生产性指标：

设备生产性 每一台设备的生产量 故障率 原材料生产性 设备使用率

其他指标：

能量生产性 不良品率 计划指数（计划达成率）

目标管理与管理项目

目标就是在一定时期内必须要达成的成果

目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容

什么是目标管理

为达目标，总是以目标为目的开展工作 一边确认现状是否

符合目标要求，一边开展工作 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴

目标管理的目的

对组织 对管理者 对员工

科学合理的目标

目标管理与管理项目

常用管理项目

效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）

管理项目与目标管理的关系

决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确 问题点—提出达成的目标

抓住重点

80/20法则：重要的少数

如何判断重要的少数： 1、影响后工序工作的事务； 2、有牵连影响的跨部门工作； 3、影响指标指数的事务； 4、上司特别强调的方面； 5、员工、下属关注的工作。等等

思考：你的工作中重要的少数是什么？

标准与标准化

管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度 作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式 标准的几个特征：

代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法

标准与标准化

根据作用对象不同，标准的分类： 工作程序 作业指导书

程序类 标准

工序设定

设备管理（检定、保养）

管理制度/方法 成品规格 图 纸

标 准

规范类 标准

标准工时 标准成本/预算 各种计划书 经营方针/目标

标准与标准化

根据生产要素，标准的分类：

人员

组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则

设备

标 准

操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准

物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸

材料 方法 环境

生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）

5S标准、ISO14000标准、平面布置图等

标准与标准化

定义

对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准， 让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整 个过程称之为“标准化”

制定标准

执行标准

完善标准

标准与标准化

防止混乱/明确责任 降低成本 通用效果 标 准 化 通用效果 文件化/系统化/自动化

少量化/量简化 互换性/共通性

确保品质 技术知识普及 技术积累/进步 环境保护

通用效果

安全生产 不当利益的防止

标准与标准化

标准的执行

1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方 4、发现标准有问题时： （1）将你的想法立即报告你的上级 （2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准 （3）根据改订的标准改变你的操作方法 （

4）根据实际情况调整 5、不断完善 6、定期检讨修正： 标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变 5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变 7、向新的作业标准挑战

问题的把握与改善

应该变成如何 应有状态 此差异就是问题 做什么 实际变成如何 实际状态

问题意识

否定现状的精神（意识到不能维持现状） 使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件 更高的追求（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感

问题的把握与改善

问题种类：

人员问题还是工作问题

组织问题还是目标问题

当前问题还是将来问题 内部问题还是对外问题 表象问题还是本质问题

问题的把握与改善

问题发现表

部门：

问题发生的原因（5W1H） 今后想进一 步提高的方 面（问题） What 目的是否 有问题 Why 问题 何在 Who 人或组 织的问 题 Where 地点或 场所的 问题 When 时间或 时期的 问题 How 方法的 问题 解决的方向

姓名：

问题的把握与改善

解决问题的步骤：

问题的明确化----问题现状的把握----目标设定----界定问题发生原因 ----原因分析、证据调查----针对原因的对策----对策的可行性分析

----对策的实施----效果的掌握----标准化 现状的把握

What 何事 何物 When 何时 从何时起 Where 何处 How 多时 Much (Many) 多少

现象的分析

When

原因

何时好 何时不好 Where 何处好 不好吗？问题呢？ 何处不好 Who 谁做好 谁做不好 How 如何做好 如何做不好

这种差 异何处 出现？

问题的把握与改善

有效对策与无效对策

序号 1 2 3 4 5 6 7 无效的对策 加强教育，提高员工责任心 加强员工品质意识 罚款50元，通报批评 螺丝松脱，上紧螺丝 教育员工，认真码放，限制乱 摆放 知会下工序注意保持清洁 拿取小心，发现异常马上报告 有效的对策 新人教育时，主要方面教育内容进行 重点教育

重点工程处揭示实物，追加确认，打 点标识

制作工装夹具，防止放反 使用紧固力矩调整为100N 高度（限高1.5M） 调整作业顺序（清洁工序从3调整到7） 制定一口标准图示悬挂，人员重新培 训拿取方法

问题的把握与改善

改善：

看法（意识）---想法（理念）---方法（手法）

改善的十二种方法： 排除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 并列和串列 改变顺序 互补和代替 差异和共性

案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月 均在定额指标65%—75%之间。

步骤一：特性为“生产效率低落”

生产效率低落

步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手

环境 管

理 人员

生产效率低落

方法

材料

机器

步骤三：找出形成大原因之小原因

环境

温度 湿度 污染 考核制度

管理

薪资管理

人员

管理人员 缺乏训练 变化多 士气 不足

生手多

生产效率低落

不足

不良多 维修多

场所乱 没有标准 工具 经常中断

不良多 开机率低

厂家多

故障高

品质

方法

材料

机器

步骤四：找出主要原因，并把他圈起来

环境

温度 湿度 污染 考核制度

管理

薪资管理

人员

管理人员 缺乏训练 变化多 士气 不足

生手多

生产效率低落

不足

不良多 维修多

场所乱 没有标准 工具 经常中断

不良多 开机率低

厂家多

故障高

品质

方法

材料

机器

步骤五：主要原因再分析

缺乏训练计划 缺乏教导人员 缺乏训练 缺乏时间 缺乏场所 缺乏时间

步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进 行，直至取得成果。

互动教学方案

针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图 +头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质 量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计 划。

P、D、C、A

● PDCA循环法 (戴明环）

P（Plan） ——计划阶段 A P

D（Do）

——执行阶段

C（Check）——检查阶段

C

D

A（Action）——处理阶段

P、D、C、A

PDCA循环的细化

P：① 确定目标 ② 现状分析 ③ 确定计划 ④ 结果评定标准 C：① 比较 ② 积累信息 D：① 实施计划 ② 实施准备 ③ 实施组织 ④ 异常处理 A：① 分析 ② 反馈 ③ 确定下一循环起点

PDCA循环的工作步骤和内容

阶段 P 步 1、分析现状，找出问题 2、找出产生问题的原因或影响因素 3、找出原因中的主要原因 4、针对主要原因，制定解决问题的方案 骤 主要方法和内容 调查表、分层法、排列图 因果图 排列图、相关图等 预期达到的目的（What） 在哪里执行措施（Where） 由谁来执行（Who） 何时开始和完成（When） 如何执行（How）

P、D、C、A

D C A

5、按制定的计划认真执行 6、检查措施执行的效果 7、巩固提高，总结成功经验 8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 直方图、控制图 利用成功经验修改或制定 相应未来工作的标准 为下一循环提供质量问题

如何打造亮丽的现场

现场亮丽意味着档次高。 现场布局 从5S到7S 现场装饰和标语

现场秩序与标识

现场空气要清新 亮丽的现场需要大家维护

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生产车间管理实务

7S管理

● 5S基本概念 整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke) 节约（saving) 安全（safe)

5S管理

企业文化

整顿 整理 整顿 清 整理 扫 手工作坊 清扫 素养 清洁 对社会有贡献 和影响的企业 有规划的工

厂

生产车间管理实务

7S管理

● 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 ● 整顿：需要的物品排成有序状态。

→ 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； → 人的劳动强度降低，工作效率提高； → 使搬运、装卸的次数少。

● 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的 污染源。

生产车间管理实务

7S管理

整理的过程

进入整顿阶段 工作场所 干净清爽 按公司规定处理 不要 ●移向呆滞区 ●报废 ●毁弃 ●归还 区分要 与不要 处 理 改 善 维 持 要

区分要与不要

物 品

分 类

归 类

制定 基准

生产车间管理实务

7S管理

整顿过程

a.区域规划 → 作业区 → 通道区 → 存放区 b. 标示 区域标示：定置线——定置图 物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。

生产车间管理实务

7S管理

清扫——全面性的机器设备预防保养

清扫检查

保护

预防

防 锈

抹 油

涂 漆

修 理

保 养 制 度

扫 怪 措 施

扫 漏 措 施

扫 异 措 施

生产车间管理实务

7S管理

清洁的意义

a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器 设备保持在干净、无污垢的状态。 b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。

灌油瓶的例子： 瓶对瓶，

使用漏斗，

使用龙头

生产车间管理实务

7S管理

素养的养成

● 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人 执行。”

没有 标准规定 制订 标准规定 执行 标准规定 检讨 标准规定 修正 标准规定 使之 习惯化

● 树立新的观念 →惟有素养的养成，才能奠定管理的根基； →惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；

7S管理

节约： 废弃不增值的过程，消除无效的环节，在保证质量的前提下降 低成本费用。做事的方法不对是小的浪费，做错事是中等的浪费， 做无用的事是最大的浪费。力争每个人从一点一滴做起，杜绝浪 费。

安全：

机器设备安全和稳定是正常生产的基础维修中的设备要标识， 正常运行的设备要预防与保养。

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EnTe c h Pr oduc t s ( Hong Kong ) Li mi t e d 亿 特 机 电 实 业（深 圳）有 限 公 司

7S检查表

生产现场检查评分表

日期：

项目 检查内容 1。现场无不用和过期的材料 2。现场无不良的仪器或工具 整理 3。无物品乱放或东倒西歪 4。无破损不量的设备 5。无物品散乱装的现象。 1。物品器具按规定摆放 2。料箱有标识且美观 整顿 3。良品与不良品有区分 4。现场区域标识清晰分明 5。现场无不明性质的物品 1。工作台及光管干净整齐 2。制品无脏污 清扫 3。备用品封装防尘 4。无随地吐痰，乱扔脏物

5。机器或用具保养状态良好 1。工位，地板干净 2。工衣，厂牌整齐端正 清洁 3。有卫生值日表 4。现场环境清爽宜人 5。现场用具整齐，无灰尘 1。讲文明，无脱鞋和翘脚 2。无说闲话或打盹睡觉 素养 3。接听电话或工作交往礼貌 4。上下班队列秩序良好 5。办事果断，效率高 1。人员工作安排合理，平衡 2。无材料浪费 节约 3。无不合理使用机器，材料 4。生产不良率很低 5。生产过程效率高 1。现场无安全隐患 2。消防设施完好 安全 3。人员有安全意识 4。无有机溶剂抹布乱扔 5。无安全生产事故 配分 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3

检查人：

装配一部 装配二部 装配三部 五金部 塑胶部 备注

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合计

100

生产车间管理实务

看板管理

a. 看板的形式

取货看板

前工序 车间 工位 容量 或 仓库 货位 料箱数 料箱代号 零件 号 后工序 车间 工位

零件名称

生产车间管理实务

看板管理

生产看板 存放货架号： 工件号： 工件名： 车间： 生产设备

产品型号：

容器容量：

生产车间管理实务

看板管理

货位号 零件名称： 零件货号： 投入批量： 订货点

加工设备

看板管理

管理信息栏

方针目标 管理状况

**科

公布信息

A4纸

A4纸

A4纸

A4纸

生产车间管理实务

看板管理

b. 看板流程

生产看板运动

X Y

取货看板运动

X

A

装配线（后道工序）

c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的 必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。

QC的七种手法

亲生图法 头脑风暴法 关联图法 系统图法 矩阵图法 PDPC法 箭头图法

晨会制

晨会是指利用上班前的5—10分钟时间，全体员工集合一 起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。

为何开晨会？ 有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什 么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？ 晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤 起注意、培训教育、信息交流的场所； 有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员 文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养 成遵守规定的习惯

晨会制

思考：晨会怎么开？ 晨会的内容提示：

发出号令，集合人员； 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）； 总结昨天的工作； 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项； 公司指示事项的传达； 人员工作干劲的鼓舞； 宣布作业的开始 尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项 传达到

下一班组。