管理培训-如何进行决策

如何进行有效的决策

什么是决策作决定并付诸实施的过程。 对 个问题产生解决要求，经过思维活动 对一个问题产生解决要求 经过思维活动 做出行动决定并付诸实施的全部过程。 提出问题 分析问题 解决问题的 程 提出问题、分析问题、解决问题的过程。

决策的误区只有组织的高层才能做出决策。 做出决策的过程不同于决策执行过程， 因此它们可以分开。 因此它们可以分开 决策总是导致积极的行动 为了改善组织的决策机制，提高主要 管理人员的决策能力就行了。 管理人员的决策能力就行了

决策与管理决策是管理的核心 决策渗透于管理的所有职能中

决策的重要性决策与现代企业制度 有效的决策能力可以赢得尊重与地位 几组调研数据

1955年，由美国《财富》杂志所列出的全球500强 大企业，今天只剩下了1/3！) )世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。)国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产损失72.3亿元。)企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加 个技术人员，可以取得1：2.5 增加一个技术人员，可以取得 2 5的经济效果； 增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。

决策是一项技能， 它可以通过学习和训练 掌握并不断提高。 掌握并不断提高

战略决策 管理决策和业务决策 战略决策、管理决策和业务决策战略决策：关系企业或组织未来发展方 向与远景的全局性 长远性的施政方针 向与远景的全局性、长远性的施政方针 方面的决策。 管理决策：是执行战略决策过程的具体 战术决策。重点是解决如何组织动员内 战术决策 点 解决如何 动员内 部资源的具体问题。 业务决策：指日常业务活动中为提高工 作效率与生产效率，合理组织业务活动 进程所做出的决策。

企业中不同层次管理者所承担的决策任务高层管理者战略 决策 管理决策 业务决策中 层管理者 基础管理者

规范性决策和非规范性决策规范性决策：在管理活动中重复出现的、 例行的决策。– 先例 – 规则 – 政策非规范性决策：在管理活动中首次出现 的或偶然出现的非重复性决策。

确定型 不确定型和 险型决策 确定型、不确定型和风险型决策确定型决策：指在决策所需要的各种情 报资料完全掌握的情况下所做出的决策。 报资料完全掌握的情况下所做出的决策 不确定型决策：决策时所需的各种情报 资料无法加以具体掌握，而客观形势同 时要求必须做出决定的那些决策。 风险型决策：决策时只掌握了部分决策 必须的情报和资料，介于确定型决策与 不确定型决策之间的一种决策。

定量决策和定性决策定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可 以用数量来表示的决策。 以用数量来表示的决策– 数学化 – 模型化 – 计算机化定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量 来表示的决策。– 经验思维法 – 逻辑思维法 – 直觉思维法

管理者何时最有可能使用直觉决策的方法)存在高不确定性时 )极少有先例存在时 )变化难以科学的预测时 )“事实”有限时 )事实不足以明确指明前进道路时 )分析性数据用途不大时 )当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每 一个的评价都良好时 )时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。

个人决策和共识决策个人决策：又称首长决策，是指在选定 最后决策方案时，由最高首长最后做出 决定的 种决策形式 决定的一种决策形式。)决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个 人的主观能动性 人的主观能动性。 )受领导个人自身的性格、学识、能力、经 验 魄力等的制约 验、魄力等的制约。

个人决策和共识决策共识决策：指由两个或者两个以上的人组 成的决策集体所做出的决策。)每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了 解它的意见。 每个成员必须能接受最后的决策或解决方案 )每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。 )每个成员必须对它在执行决策或者完成解决 方案中的角色许下承诺。 方案中的角色许下承诺 )共识决策的效果受群体大小的影响。

共识决策的优缺提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方 案的接受性 提高合法性 消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清

共识决策的效果与效率有证据表明：群体能做出比个人更好的 决策。 决策– 效果以速度来定义，个人决策较优越。 – 效果以创造性程度来定义，共识决策较优越。 – 效果以最终决策的接受程度来定义，共识决 效果 最 决策 接 程度来定义 共 决 策较优越。 – 从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。决策是否采用共识决策时，主要考虑的 是效果的提高是否能弥补效率的损失。

改善共识决策的方法)头脑风暴法 )名义群体法 )德尔菲法 )电子会议

科学决策的发展趋势个人决策向群体决策发展 定性决策向定性与定量结合的决策 发展 单目标决策向多目标综合决策发展 管理决策发展为为更远未来服务的 战略决策

决策制定过程识别 问题确定 目标拟定 方案分析 方案选择 方案实施 方案评价 价 反馈

识别问题找出差距 寻找原因细分问题 多问几个为什么 多问几个为什整体情况诊断目标手段链

对企业中的任何业务，要经常 提出“目前的现状理想吗？”、 “可以进 步改善吗？”等问题 “可以进一步改善吗？”等问题， 经常保持这种积极地改革和改善现 状的想法，你就不愁找不到差距！

烟草公司的手段——目标链公司利润最大化在香烟上赚取更多利润方案C：多角经营促进销售方案 案B：用公共关系手段促销 系进行烟草广告方案A：劝说政府同意烟草广告

确定目标明确具体 切合实际 合实 应有主次之分

拟定方案依据 方案的质量 方案的齐全性与排斥性

分析方案)方案游戏 )分析停滞)精力集中在标准上， 精力集中在标准上 而不是备选方案上。

选择方案合理性标准 经济性标准 正面效果与负面效果 效果与风险 留有余地

实施方案)万事俱备以后才行动 )因为恐惧迟迟不采取行动 因为恐惧 不采取行动 )尽力改善、做一个改革者 )积极主动、义务工作

评价反馈不采取措施 采取措施纠正偏差 修正原决策——追踪决策与原决策的崩溃

如何提高决策的有效性时间尺度 组织模式 群体共识 文化协调 风险规避 竞争取胜

时间尺度认识时间的价值时机 时间机会成本 兔子型决策者与乌龟型决策者把握最稀有的资源

把握最稀有的资源)记录自己的时间 记录自 的时间 )管理自己的时间» 减少无谓的工作 » 消除时间浪费因素)集中自己的时间» 80/20原理

减少无谓的工作首先该找出有些什么事根本不必做，有些 什么事做了也全然是浪费时间，无助于成 果 果。 哪些可以另请他人办理而一样可以做得好。 有些事情是决策者自己在浪费别人的时间。

开会通知兹定于星期三下午三时于四楼会议室，邀 兹定于星期三下午三时于四楼会议室 邀 请某某某开会讨论下年度资本预算问题。如需 了解此一问题或原参与讨论的其他本公司员工， 亦请届时出席，倘无法出席，我们亦将于会后 立刻送上会议记录，仅供参考并希望诸位先生 （女士）提供意见。 （女士）提供意见

消除时间浪费因素)缺乏制度或缺乏远见而产生的时间浪费 因素 )人员过多 )组织不健全 )信息功能不灵

美 福特汽车 美国福特汽车公司总裁艾科卡的时间管理原则 总裁艾科卡的时间管 原则)轻重缓急与优先次序 )充分授权与分层负责 )避免意外的打扰与电话陷阱 )减少无谓的应酬

美国钢铁大王卡内基曾说，谁能教他“节 美国钢铁大王卡内基曾说，谁能教他 节 约时间”的方法，他将奖赏2.5万美元。得奖方法要求该公司的主管在每天下班前，将第 二天要做的6件最要紧的工作列在一份表上， 件最要紧的工作列在 份表上 同时还要按照重要性进行编号。第二天只要 每完成一件工作就将它们剔除，直到所有工 作统统做完为止。如果仍有些工作没完成， 就将他们列入次日的工作表之中，依次下去， 效果非常显著。

美国汽车公司副总裁莫瑞要求秘书在呈递文件 时分放在五种不同颜色的文件夹中 )红色代表特急，必须立即批阅。 )桔色表示必须在当天批阅。 )黄色表示必须在一周内批阅。 )白色表示必须在周末时批阅。 )黑色则表示必须由他签名的文件。 黑色则表示必须由他签名的文件

组织模式建立完善的公司组织及决策系统– – – – 决策权力与责任 决策程序制度化 决策内容全面化 专门委员会组织结构扁平化– 让员工自己做出决策 – 授权

群体共识群体领导人的偏见 小群体意识

文化协调人性化与主动式的企业文化 利益相关者对决策的影响

人性化与主动式的企业文化永远保持最强的竞争 力 力； 甘冒风险，先发制人； 适应变革； 敢于决策； 齐心协力，通力合作； 心胸开阔 注意吸收 心胸开阔，注意吸收 信息、知识； 信任人，同时取信于 人 人； 尊重他人，也自尊； 敢作敢为，敢于承担 责任； 责任 根据每个人的表现评 价员工，接受别人的 评价与奖励。

风险规避微软离倒闭永远只有18个月，那么其他 人呢？ 降低风险的途径

降低风险的途径选好决策人，授权要充分； 大错若不犯 小错容三分 大错若不犯，小错容三分； 决策到现场，纸上兵不论； 机制早建立，防止一人昏； 程序要严格 审批止三旬 程序要严格，审批止三旬； 信息系统强 信息系统强，一手须认真； 手须认真； 量体好裁衣，资源必先问； 行动细安排 进退有分寸 行动细安排，进退有分寸。

竞争制胜竞争理念现代营销理念