供应链管理作业

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。

（1）供应链管理在管理范围方面与传统企业管理有着很大的差别 。传统企业管理将管理的范围局限于企业内部的各部门管理以及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有组织，包括供应商、制造工厂、仓库、配送中心、零售商和商店。有时还有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的效绩都会产生影响。也就是说，供应链的管理在管理范围方面对传统企业管理进行了前后拓展，使传统企业向拓展型企业发展

（2）供应链管理的目标与传统企业管理的目的不同 。传统企业管理的目的在于追求单个企业的利润最大化或成本最低，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统成本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统分析的方法来降低整个供应链的成本，而不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存。

（3）供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动 。供应链管理涉及到公司战略层次方面的决策，如供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等，还包括一些战术层次与作业层次上的活动，如运输路线的确定、库存策略、车辆调度、采购等。供应链管理设计的组织活动比传统企业管理要更全更细。

（1）21世纪的企业竞争环境 市场环境的变化；

（2）信息社会、网络时代的到来；

（3）资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 ；

（4）消费需求的变化：个性化、及时化、平民化、便利化；

（1）、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；供应链管理涵盖整个产品生产与消费职能领域；从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等全过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理；“供应链”是整个供应链中节点企业之间共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系）；供应链企业间的协调性决定了整个供应链的竞争合作伙伴战略关系影响整个供应链的成本和绩效水平。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

（1）强调核心竞争力；（2）资源外用；（3）合作性竞争；（4）以顾客满意度为目标的服务化管理；（5）物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成；（6）借助信息技术实现管理目标；（7）延迟制造原则；（8）缩短物流周期与缩短制造周期同等重要。

对策？

（1）牛鞭效应：供应链中的需求信息放大效应，即订货量在供应链上被逐级放大。 原因：①、需求预测；②、批量订货策略；③、提前期；④、流通环节；⑤、促销策略；⑥、短期博弈行为（需求大于供给时）。

缓解策略：1）、信息共享；2）、平滑产品需求；3）、消除恶性激励；4）、采用VMI 。

（2）曲棍球棒现象：在供需过程中，存在一种称之为曲棍球棒的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为曲棍球棒现象。

原因：1）、企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。2）、在快速消费品行业，公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣的价格政策，这种政策是造成Hockey-stick 现象的根源。（供应链协调的问题）

对策：1）制定周期内的多次分阶段销售目标，每一小阶段完成一个，到周期时可减少损失2）经常与供应商协调，以达到供应链总体效益提高

（3）双重边际效应：是供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象。

原因：1）企业个体利益最大化与整体利益最大化的目标不一致 2）由于信息技术的广泛运用，客户对产品和需求更加多样化以及服务竞争和基于时间的快速响应竞争日益加剧，导致企业之间的依存度不断增加。企业单打独斗的局面发生了巨大的转变，由众多的企业组成的供应链已经成为竞争的主体

对策：使用供应链契约，设计合理的供应链契约形式

（1）回购契约：就是供应商承诺零售商以低于批发价的价格回购所有未销售的商品而签订的协议。（2）收益共享供应契约：供应商需要零售商定购更多的商品。而签订的另一个分担风险方案的协议，即供应商降低批发价，但是共享一定的百分比（1-P ）的收益。（3）作用：1）有效的供应合同可使供应链合作伙伴用全局优化策略取代分级优化策略。2）回购策略和收益共享策略通过风险分担达到它们的目标。

因导致Hockey stick现象? 该现象对企业经营会带来哪些不利影响？

（1）曲棍球棒产生的原因：1）企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。

2）在快速消费品行业，公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣的价格政策，这种政策是造成曲棍球棒现象的根源。

（2）不利影响：1） 曲棍球棒现象的存在，给公司的生产和物流运作带来了许多的负面影响，在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订货单，而在临近期末的时候订货量又大幅度的增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS 的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，曲棍球棒现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。2）曲棍球棒现象使公司大量的订单处理，物流作业人员和相关设施，车辆在初期闲置，而在末期，大家手头上的工作又太多，拼命加班也处理不完，场内搬运和运输的车辆不停运转，有时还短缺，而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加许多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。

（1）需求的差别：1）实用性产品：容易预测；2）创新性产品：不容易预测，新款式很多，生命周期很短，预测错了就没有时间弥补。（2）影响：1）对于实用性产品：要求生产成本、运输成本、库存成本最小化。关键的信息流来自渠道内部，一般采用“备货生产型”，将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。2）对于创新性产品：要使公司的产品供应与市场需求相协调，关于生产能力和库存的决定，不是要最小化成本，而是应该在某个环节上设置战略储备和超额的生产能力，来更好的防范需求的不确定性，应该根据速度和灵活选择供应商。对于创新性产品来说，缺货和供应过度的风险是相当高的，一般采用“组装生产”通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。

答： IT 物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT 产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。

运用供应链运作战略来分析海尔的运作问题如下：

1）. 将产品分为创新型产品和功能性产品：创新型产品特点不可预测的需求，很短的寿命周期，变化多端，高边际利润；功能型产品特点稳定，可预测的需求和寿命周期长，需求不确定性程度较低，边际利润较低 2）. 根据上述产品的特点，结合案例，将海尔产品分类：创新型产品：电脑，手机，MP3D 等。功能型产品：冰箱，空调，洗衣机，电视机等。

3）. 根据供应链匹配模型知，如下图：

显然，海尔公司将电脑事业部的资金流和物流收

回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，有集团统一

控制后，把创新性产品手机和电脑放在矩阵的右上角，

采用效用性供应链来进行创新型产品运作，明显不匹配，

故导致了上述情况的产生。

1、当企业缺乏对自身已特有的核心竞争力的正确

认识和评价时，片面追求“大而全”、“小而全”，结果投

资负担沉重，资金匮乏，有限资源没有充分合理地利用。这时企业管理者应当采用何种策略？

答: 对策：企业管理者头脑中应尽快建立供应链管理模式的意识，要通过外部环境建设，充分完善社会分工体系，形成一种合作竞争机制，彻底摒弃 “大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心业务，从而建立一个良好的供应链体系。这样使每一个节点上的企业都能轻装上阵，提供其业务范围内质量和价格方面最有竞争力的产品和服务，把有限的精力和财务预算投入到核心业务领域，达到降低成本、提高核心业务竞争力的目的。

义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形，供产销系统没有形成链。就上述情况谈一下你的看法？

对策：企业应建立以顾客满意度为目标的服务化管理，而且还应建立整个供应链绩效的考核标准，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准度量方法。用过去对单个企业的绩效评价指标来衡量整个供应链，还是有差距的。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。

3、在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考滤那几个方面的因素？而真正成功的供应链管理战略必须满足那几点？

在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素：(1) 企业自身能力(2)企业成本(3)客户服务水平。真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点： 能够充分发挥企业优势; 为企业带来利润; 给客户提供高质量服务

（1）、合作（collaboration), 从本质上讲，供应链管理是一个互相合作的运作过程，其中必须由不同的主体（制造商、供应商、零售商、第三方物流、客户和银行等）共同合作以成功的完成一项整体性活动。（2）、整合(integration),供应链管理的理念之一，就是实现合作企业之间的整合，包括工作流、物流、信息流等方面的集成。 供应链的整合，实质上是要提高渠道的协调性，在供应链采购、生产和分销系统的成功运行起到越来越大的作用，也是实现供应链管理目标的重要手段。3）、优化(optimization),供应链结构设计– 物理结构设计(物流网络) – 组织结构设计(工作) 。

选址－路径优化问题; 供应链中的激励机制; 供应链供应合同问题; 供应链中的转移价格优化; 供应链绩效评价指标选择研究

供应链合作关系是指供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系

1）缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；2）减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；3）提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；4）强化供应商沟通，改善整体供应链；5）共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；6）共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。

业务实施方式：共同目标为生产商上、下游客户提供完善的产品和配送服务；

联盟目的对3PL ：获得稳定需求对生产商：获得稳定、可靠、高效的物流服实施方式 实施方式：对3PL 企业：为生产商提供专业的物流服务。

基本服务：运输工具选择、集运、运输管理、运输支付、仓储等 增值服务：订单加工、费率谈判、产品回收、提供备件、补库、 产品组装等

（1） 建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上，企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商。最近的研究指出，企业可以从让供应商早期进入设计过程得到很多好处：购买物料的成本减小、品质提高，开发周期与制造成本减少，并提高生产技术水准。（2）竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型，很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设计过程。这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它的商业能力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法加工、费率谈判、产品回收、提供备件、补库、 产品组装等

物流外包：是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL ）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。业务外包：是指企业获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。供应商管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立

战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包（Outsource ）。

（1）分担风险企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。（2）加速重构优势的形成 企业重构需要花费很多的时间，并且获益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快地解决业务方面的重构问题。（3）企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在（4）使用企业不拥有的资源 如果企业缺乏有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。（5）降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。

（1）CPFR 是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额. 就是为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应而应运而生的一种技术。 （2）柔性制造：第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足新产品要求的程度来衡量；第二方面是系统适应内部变化的能力，可用在有干扰（如机器出现故障）情况下，系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量。“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产。

1）在延迟制造中，将推动式与拉动式的分界点称为顾客需求切入点（CODP: Customer order postponement decoupling point）

2）CODP 的确定是延迟制造的关键，因为它决定着“规模”与“变化”的程度。若CODP 偏于供应链的上游，通用化阶段就无法产生规模经济。

VMI(Vendor Managed Inventory) 管理定义，VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境

VMI 的特点, VMI 不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI 是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI 对供需双方都是一个挑战.VMI 要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI 的基础。没有这个基础，VMI 是不可能实施成功的。

实施VMI 的基础：（1）零售商和供应商共同建立VMI 执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；（2）库存信息的管理在VMI 中具有重要意义，仅靠传统

的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI 运行平台。（3）VMI 的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。

VMI 管理系统的原则：（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI 不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

1供应商提供的产品适合VMI 模式（价值，批量，体积等）（1）物料供应商的选择○；

2具有发展伙伴关系潜力的关键供应商；○3 供应商具有实施和支持VMI 模式运作的能力。○

（2） 3PL 供应商的选择： 3PL 供应商在VMI 模式运作上的行业经验和共享资源； 3PL 供应商所在地离客户比较近，适合快速反应