90后新生代员工的激励对策研究

人资社科Human Resources & Social Sciences（HR.&SS.） 90后新生代员工的激励对策研究

侯文华 河北经贸大学工商管理学院 摘要：新生代员工的成长有着一定的特定背景，当他们成为职场主力军时，管理的变革也相应来临。本文在阐述90后新生代员工特点的基础上，分析在其激励管理中存在的问题并针对问题提出相应的对策建议，以提高其工作满意度，降低离职率。 关键词：90后；新生代员工；激励；对策

新，能力得到提高，但是公司往往首先考虑自己的战略发展目标，90后新生代员工主要是指出生于 1990年至1999年的在职

而忽视他们的个人发展需要。 人员。随着 90后新生代员工队伍的不断壮大，他们在职场中也

2.3 没有树立“以人为本”的管理理念 必将发挥重要的作用。然而，根据 《2013年度中国薪酬白皮书》

激励管理是与企业的管理机制、用人机制和文化建设密切相显示，我国 90后新生代员工的离职率远高于企业员工的平均离

关的，是企业组织系统的一个有机组成部分。其中，企业内部所职率18.5%。因此，如何有效激励和留住新生代员工已成为企业

形成的文化氛围及对外部所传达的文化信息对员工有着潜移默所面临的一项重大挑战。

化的作用，能有效增强企业内部凝聚力，激发员工工作的积极性。1.90后新生代员工的特点

而多数公司注重追求经济利益，企业文化以物质文化为主，没有1.1 具有较高的专业技术能力

形成一个良好的、全方位的企业文化氛围和价值理念，没有真正随着我国科教兴国战略的不断发展和对教育领域的大量投

树立“以人为本”的管理理念。 入，90后新生代员工大多具有较高的知识水平，其学习能力也得

3.90后新生代员工激励管理对策 到很大的提升。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看

3.1 建立公平合理且多样化的薪酬福利激励制度 作一种生活乐趣、一种体现自我价值的方式。

第一，公司制度薪酬制度时，首先应注重薪酬体系的公平性。1.2 思维活跃，富有创造力

不仅要关注外部公平，即薪酬的绝对数量，也要关注内部公平，90后新生代员工深受网络影响，他们乐意在工作中利用高科

即薪酬的相对数量。第二，也应注重薪酬激励的多样性，包括工技设施带来的便利，而且通常对自己的工作技能和工作表现比较

资、奖金、福利、津贴等，也可以给员工分配股份和红利等形式自信。他们善于接受新鲜事物，具有明显的个性化特征。活跃的

来激励员工。最后，提供多元化自助福利体系。比如有的90后思维和广阔的知识面使他们更富有创造力。

员工热衷于购房支持计划，有的期望带薪休假或提高休假期限，1.3 以自我为中心，缺乏集体观念

有的青睐出国深造等等。可以以90后员工的个性需求为主，为90后新生代员工多为独生子女，由于从小缺少兄弟姐妹的相

他们提供具有差异性的福利待遇，以满足员工不同的个人需要。 互影响，使得他们易于以自我为中心，凡事先考虑自己，容易忽

3.2 加强90后员工职业培训和职业规划 视他人感受。他们持有多变的职业观念，渴望挑战不同的职业领

职业规划培训应以人—职匹配理论为指导思想，即帮助个人域，同时他们认为企业的责任是为员工提供职业发展机会，相对

寻找与其特性相一致的职业，以达到人与职业的合理匹配。首先，于实现公司的战略目标而言，他们更看重企业是否能培育员工是

公司在对90后员工的职业培训上，应注重培训方式的多样化，否具有可转移的竞争能力。

根据公司的战略目标及员工个人的岗位，来制定出有针对性的培1.4 更加忠实于自己的生活方式

训计划。其次，公司应结合个体需求的差异性，制定出科学的职相比于工作而言，90后员工更加忠实于自己的生活方式。他

业生涯规划，给他们建立起职业生涯发展的通道。针对其长期总们不希望因为自己繁忙的工作而牺牲与亲友相聚的机会，及在休

体的职业发展目标，并结合公司的战略目标，还应对90后员工闲娱乐、社交、教育、爱好等方面的追求与享受。他们也无意关

制定出具体的阶段性目标，协助他们分阶段实现目标。这也是构系职场政治，不太关系公司高层人员的变动，也不会刻意与上司

建公司和员工之间良好心理契约关系的基础。 及其家属搞好关系。

3.3 注重文化建设，运用情感激励 2.90后新生代员工激励管理存在的问题

培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，是加强企业文化2.1 以物质激励形式为主

建设的核心内容。现代企业不仅要实现物质价值，还有实现文化目前，我国许多公司主要釆取业绩与薪酬奖金挂钩的激励机

价值，要充分认识到现代企业竞争不仅是经济的竞争，同时也是制，表现为单一的物质奖惩，即员工如果业绩不合格，则没有任

人和文化的竞争。由于新入职的90后新生代员工具有可塑性，何奖金，甚至克扣一部分绩效工资，而如果业绩达标或超额完成，

公司可在以下方面来进行企业文化的建设：晨会、夕会、总结会；就有丰厚的提成奖金。这种单一的物质激励方式说明公司缺少一

思想小结；张贴宣传企业文化的标语；网站建设等。从以下三个个较为系统的激励管理体系，不能对新生代员工起到一个很好地

方面来对企业文化进行强化和培训：首先，对全体员工进行企业激励作用。在对90后员工的激励管理中，如果主要依靠物质来

文化培训，其次，树立和培养典型人物，再次，以企业文化理念激励员工，这不但不能完全满足他们的多样化需求，反而可能挫

与价值观为导向，制度管理制度。企业文化不仅能提高员工主人伤那些业绩不达标员工的工作热情，致使他们放弃努力，消极对

翁意识，而且能使员工对企业产生深厚感情，能增强彼此的信任，待，从而影响公司的整体利益。

以此减少员工心理契约违背的产生。 2.2 忽视90后员工个人发展需要

参考文献： 90后新生代员工大多刚踏出校门，步入社会，他们讨厌循规

[1]石金宝.90后新生代员工激励机制的构建—基于心理契约蹈矩的工作，喜欢从事有挑战性和趣味性的工作。这些年轻员工

视角[J].中国人力资源开发，2012（9）. 可能每隔一段时间就希望改写自己的岗位说明书。如果公司的中

[2]郑雪艳.90后员工行为特点分析[J].经济管理者，2011（6）. 高层管理人员希望新生代员工严格按照职位描述书来履行职责，

[3]Basset B.Working With Generation Y [J].Offieepro，2008，68这样会使新生代员工对工作感到厌烦，消极对待。同时，他们也

（2）：16-19. 希望公司能够给他们提供培训，使他们的知识能够得到及时更

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