你具有整体思维还是具体思维?
译者： sealily129 原作者： Erin Meyer - Harvard Business Review
发表时间：2014-06-23
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后来Maleck发现这个团队花费了大量时间互相询问各自的任务，以及他们个人的目标如何才能组合成为总体目标。“这个团队现在进步不小，但是不是以我分割项目的方式进行的。”
曾与我共同工作过的一位名叫Jacek Malecki的波兰经理人，与我分享了一段经历：“当我第一次与我的日本员工会面时，我还用了我惯用的目标设定管理流程。我打电话给团队每一个人到我办公室开会，会上我概述了他们的个人目标。虽然我已经注意到他们提问了许多次要问题，但没有一个人告诉我我的方法对他们来说不太适合，因此我带着一份错误的满意感返回了波兰。
那是一个周五下午，巴黎。上午我给一组中国CEO讲授了如何有效地与欧洲人工作。我提问到：“在这个案例中，团队领导应该采取什么措施来管理团队中对于对抗的不同态度？”
匈牙利做了两年生意的李姓女士面带微笑，敏捷地举起了手：“对我们来说信任是大挑战，因为匈牙利人不会花费和中国人同样的时间来建立人际关系。”我有点困惑，因为我提的是对抗而不是信任问题。是她误解我的意思了吗？我推推我的听筒，以确信我听到的是正确的翻译。李女士继续谈论了几分钟信任，等级问题和她在匈牙利的经历。其他中国人听得很认真。
经过长时间兴致勃勃的评论（在我来看，这些评论与我的问题绝对没有任何联系），李女士回到了正题：“如果团队领导在会议之外花更多的时间帮助团队建立关系，处理辩论和直接对抗时会更舒服些。”
整整一个下午，与会者都以同样的模式回答问题：先用几分钟时间讨论次要信息，最后回到主题。
这一行为解释了东亚和西方文化之间的关键差异之一。当然每位东亚人和西方人的文化也是不同的，通常如此。但是这种似乎是基础性差异。
心理学家Richard E. Nisbett和akahiko Masuda在一次著名的研究中对这种文化差异进行了研究。一次试验中他们演示了20秒的水下场景录像给日本和美国的受试者看。看完以后，问受试者他们看到了什么。
美国受试者在提到在显著的地方有大型的，行动快速，色彩鲜艳的物体（比如大鱼），而日本受试者谈到背景的东西（比如左边底部有只小青蛙）。日本受试者用了两倍于美国受试者的时间谈论了前面上部的物体和背景物体的相关性。
在第二次研究中，要求美国和日本的受试者“为一个人拍照”。美国受试者（左边）频繁地拍了一张特写镜头，所有脸部特征都清清楚楚，而日本受试者（右边）照片中的人很小。
请注意两次试验中的共同点。美国受试者注重于个体，不考虑所处环境，而亚洲人更多地关注环境，且关注环境和个体之间的联系。
这些趋势在我与多种文化的经理人访谈中已经显现了。北欧人和盎格鲁-撒克逊人通常和美国人的思维方式一样，东亚人的思维和以上试验中日本人与台湾人的思维方式相同。
也许这并不令人惊讶。西方哲学和宗教的传统原则是你可以把物体从环境中分离出来单独分析。文化理论家称之为具体思维。
相反，中国的宗教和哲学传统上强调相互依存，相互联系。中国古代人整体思维，认为行为总是在有力量的领域内发生。比如阴和阳（字面为“黑暗”和“光明”）就描述了表面相反的两种力量如何相互依存。
讨论完鱼和照片的试验后，其中一名中国学员说道：“中国人考虑问题从宏观到微观，而西方人正好相反。比如，当写地址时，中国人书写顺序是省，市，区，街道，门牌号。西方人以相反顺序来写。同样，中国人名字姓在前，西方人则在名字后面。日期也同样，中国人先写年份，后写月份和日期。”
这种理念影响了全球商业人士审视对方的方式。正如韩国汽车公司起亚的Bae Pak所说：“当我们与西方的同事共同工作时，我们常常对他们做决策方式感到吃惊，他们做决策时并不考虑对其他业务单元，客户和供应商的影响。”
在具体文化中，人们通常对收到详细具体的授权反应较好。如果在这种文化背景下为一个团队做指导，应注重他们需要做什么、何时做。相反，如果需要激励，管理或劝说某个人改变整体思维，要花费时间解释整体目标以及每个部分如何结合。
如果你带领一个全球性小组，这种认知的多样化会引致混乱，无效率以及总体挫败。但很长时间来，我们已经知道团队成员多样化，创新的潜力更大。如果你理解一个人看到的是鱼而另一个人看到的是水族馆这种现象，你要认真考虑具体思维与整体思维方法的益处，你才能学会将文化差异转化为你团队中伟大的资产。