精益运营经营管理案例

益略咨询介绍

上海益略企业管理咨询有限公司是中国领先的专业咨询服务机构。公司秉承“提升客户经营能力为首要任务”之宗旨，深入研究中国经济转型条件下的企业经营之道，创造性地将精益理念融合于企业经营的各个领域，以成熟的运作模式和全球化的咨询视野，为企业提供长期深度的咨询服务，被业内誉为“中国精益经营隐形冠军”。2009年被评为中国管理咨询机构20强。

我们的理念：

益略认为：实体与产业经营活动（产、销、供、存等）是企业的“第一生产力”，企业管理是为企业经营服务的，是协调“第一生产力”各要素的“生产关系”。生产关系服务于生产力，企业的一切管理活动必须以经营为前提。益略咨询通过运用精益理念，实现经营活动中的生产力改造，生产关系改善。从而帮助企业提高利润空间，增强企业竞争力。益略咨询已成为国内咨询业“中国制造生产力”促进的先驱者和倡导者，精益经营实践专家。

益略认为：资本经营是企业的“第二生产力"，企业要实现做强做大的目标，真正成为百年企业，必须将产品经营战略和资本经营战略相结合，走联合、兼并、重组上市的道路，资本经营是企业发展壮大的必由之路，借助资本市场实现企业的超常规发展。

我们的领域：

益略咨询的总部在上海，下设行业研究中心、精益经营和管理研究中心、数据信息采集中心等，并在山东、深圳、安徽、西安等地设有分支机构。益略咨询专注于机械/配件、石油化工、能源科技、房产建筑四大行业。

我们的业务：

益略精益经营咨询的主要业务包括产业经营和资本经营。产业经营：精益战略增长、精益运营（产出与成本）增长、精益组织人力资源、财务价值增长等。资本经营：企业上市辅导、企业改制重组、收购兼并、私募融资、股权激励、投资及商业计划等。

我们的团队：

我们是由来自埃森哲、美国生产力中心、英国纳威尔格、德国IMIG的专职咨询顾问以及上海通用、中石化、韩国三星、日本荏原株式会社等国内外知名企业的高级管理人员以及国际投行、亚洲银行、四大会计师事务所等专业人员组成。80%咨询人员拥有5年以上的企业管理工作实践经验，中高层管理职位人员超过60%。益略咨询人员大都具有相关行业工科工程师和管理学科硕士以上双重背景。在材料机械、石油化工、能源科技、房产建筑等行业拥有丰富工科操作经验和管理实践经验。

特点和优势：

¨专家而非杂家——咨询师均具有行业和管理领域双重经验。在这一领域，益略的咨询顾问

远远胜过杂家；

¨项目成果的可衡量性——项目开始时，从定性与定量两个维度设置预期目标，并在项目结

束后准确衡量所带来的成本降低、产出提高、绩效提升等项目成果，为客户创造利润价值；

¨成果改善的可持续性——通过构筑数字量化平台、责权平台、奖惩平台、信息流转平台，

形成经营不断提升的闭环；

¨项目方案的带教式实施——与客户一道实施方案，使之能够有效执行，真正实现方案的落

地；

¨更关注“知识、经验、技术的转移”——不仅关注方案的设计，更通过目标明确的员工培训

实现精益工具、表单、信息的传授。

益略精益组织人力资源篇益略精益组织人力资源篇

当前组织人力资源管理存在的问题：

1、组织体系不清楚、不健全、不完善

2、没有树立组织服务企业经营思想，组织管理与经营各自在独立运作

3、没有完善招聘、入职、离职制度与流程，更谈不上科学的招人、选人、育人、用人、激励人的策略

4、管理仅仅是事后控制，开会批评、罚款、年终奖励

5、3600、KPI、BSC繁琐难以有效落地

6、经营军令状责任状操作易出现过于简单，导致一团客气

7、薪酬体系难以满足当前国家提出的国民薪酬倍增计划

8、缺乏经营绩效持续改善的措施、方法与手段以及可供量化平台

9、绩效考核只是一种工具，统计方法，没有与公司经营业务活动形成协同

10、老板董事长仅仅考虑经营的事，缺乏管理意识，没有把经营、绩效、薪酬形成有效联动

11、企业员工收入没有与经营成本、质量、效率、产能及时有机有效结合（个别纯计件工资的员工除外）

12、没有建立起针对企业系统管理运营机制：考核机制、奖惩机制、晋升机制、监督机制、淘汰机制

人力资源绩效考核存在问题

1、企业绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担

2、虽然采用了平衡计分卡、关键指标KPI、360度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法

3、绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视

4、绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核，绩效考核对于绩效管理简单化

5、绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确

6、对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑

7、对于如何设计考核指标体系感到困惑，绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件

8、企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果

9、考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度

10、考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核

11、受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪

12、考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开

13、考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加

14、无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系

15、考核结果，要么平均主义其定性部分考核都是满分，要么领导有私心，难以服众相当多的企业在推行绩效管理，相当多的人经历过绩效管理：相信90%以上的企业有意识无意识都在推行系统或不系统的绩效管理，大部分的人有这样的感受：绩效管理不做不行，做好了不容易。那么绩效管理到底存在哪些共同问题，是什么导致企业绩效管理的效果

不尽如人意？应如何使绩效管理取得预期效果呢？组织与人力资源管理的核心任务是什么？其管理重点应走向何方？

首先传统人力资源绩效薪酬体系

从企业战略梳理入手：

λ梳理企业的发展战略、经营战略、业务战略、职能战略

λ梳理、明确企业组织体系：组织架构图、管理层级、部门职能。

λ通过工作分析与岗位分析：明确岗位职责、关键岗位考核指标

λ引进KPI、BSC、3600等考核方法，对不同层次的员工进行绩效考核

λ同时实施绩效管理

λ最后再进行宽带薪酬再设计

由此可见，传统的从西方引进的人力资源薪酬绩效管理体系，是建立在企业战略清晰，目标明确、目标有效分解、职能职责分工清楚、部门协同性良好的基础之上的。否则很难实施落地，往往出现经营上与管理上绩效考核两层皮，这也是当前许许多多企业在采取引进绩效管理，效果不佳之惑的缘由吧。

益略咨询精益人力资源体系

从经营绩效提升入手：

λ梳理、显性、构建工厂员工精益经营量化指标体系库：如单位产出指标、有效工作

时间指标、单位能耗（水电汽）指标、一等品率、一次交检合格率、人工工效、库存周转周期等等。

λ梳理、明确该集团公司工厂绩效管理的层级和不同层级的绩效管理依据：如分子公

司、单位（车间）、工段、班组、个人等不同层级和其对应的绩效管理方式。

λ梳理、明确公司不同员工薪酬与绩效管理的形势与方式：计件制、固定+浮动、利

润提成制、差别福利、固定浮动比例等。

λ工厂薪酬工资帽匡算和让渡利润比例设置等等。

λ再结合传统人力资源薪酬体系，构筑新的工厂薪酬体系。

λ进行工厂现场工作分析，分解不同系列产品的生产工序，采集与分析设备、物流、

瓶颈岗位、工作节拍、工艺技术、BOM数据、计划排程等信息，然后提取关键运营指标库，再通过计算法、历史分析法、设备定额法等综合分析，制定绩效考核标准，并形成精益绩效指标库。

λ制定较全面绩效管理方案，形成绩效管理制度、流程和评估表格等。

λ设计针对产量、质量、成本、效率、设备、统计，包括成本、费用、消耗等在内的

项目实施与辅导，全员培训，完成咨询公司知识转移

λ明确绩效考核信息责权利和流转方向。

λ加强生产现场运营信息系统设计与构建，计量和统计工作，为公司精益经营薪酬绩

效实施奠定基础。

益略咨询紧紧抓住企业经营赢利的牛鼻子，以具体可量化的经营分解指标为抓手，辅助于经营策略、经营市场营销手段、精益生产经营工具方法手段等，真正实现企业人力资源薪酬绩效体系与企业经营业绩挂钩，形成有机良好联动。

益略组织人力资源薪酬绩效咨询七步成型法

构筑绩效层级体系

绩效考核指标库企业薪酬绩效管理目标一、薪酬绩效考核目标：

1、用于招聘与选拔

2、职位升迁

3、员工保留与辞退

4、报酬方案分配与调整

5、用于企业的培训系统

6、用于企业差别福利体系

7、荣誉评比

8、竞聘施政指标

9、企业内部标杆研究

二、构筑绩效层级体系

1.分子公司（工厂）

2.总部职能部门

3.各经营独立单位（车间）

4.工段

5.班组

6.个人

三、绩效考核周期

1.周计划考核

2.月底

3.季度

4.半年度

5.年度

6.项目制考核

四、绩效信息来源

1.员工或班组工作任务书

2.生产单位

3.仓储部门

4.质量检验部门

5.统计部门

6.财务部门

7.人力资源部门

五、绩效考核指标库

1.运营指标库来源

2.经营战略

3.经营目标

4.优化合适核算单元

5.经营目标分解体系

6.精益经营指标选定

7.精益经营指标库

8.从精益运营指标选取并构筑绩效考核指标库

六、绩效管理

1.绩效考核流程

2.考核实施方案

3.评估调整方案

4.绩效管理流程

5.绩效管理制度

七、薪酬体系

1.薪酬考核流程

2.薪酬考核实施方案

3.薪酬调整方案

4.薪酬实施流程

5.薪酬管理制度

某工厂精益绩效薪酬管理咨询案例

——以精益经营视角构建工厂绩效薪酬体系——以精益经营视角构建工厂绩效薪酬体系

项目背景：

上海某民营与外资合资的企业集团，主要生产大型超市货架，年销售额在6亿左右，市场占有率居全国第一，目前产品线已延伸到国外。该集团主要以订单来定产，因超市的差异性，产品多为非标产品，且品种繁多，达1、5-2、5万种。2008年受金融危机影响，订单下降，导致员工大量流失，其中不乏部分技术型核心骨干。随着全球经济的好转，国内制造型企业大量复苏，市场招工比较困难，人口红利逐渐消失。该集团也同样面临着无法完成订单的窘境，为鼓励现有员工提高产量，提高工作效率，公司遂决定拿出200万为员工加薪，但员工的工作积极性在下发薪水后仅仅维持了3天，一切又回复了原样。集团董事长为此非常苦恼，已经加上去的薪水无论如何也无法再降下来，每月为此多支出的200万算是打了水漂。为此，公司董事会决议，聘请外部咨询公司，重新制定员工薪酬及绩效管理方案，以提高员工的工作效率。

项目分析：

首先分析：企业的生产类型是以订单设计的连续型企业生产模式，该类型工厂企业对经营管理效率提升提出较高的挑战。

本项目从表面上看，是工厂员工绩效低下的问题，但经过与客户的访谈和仔细分析得知：客户的最终需求主要是：如何在现有人员不变的情况下，完成工厂产品订单、提高企业经营中质量、成本、产出、效率的问题，公司再根据单位、部门、员工创造增加价值，让相关人员获取部分让渡利润，从而形成从经营指标到员工薪酬绩效有机联动的精益经营薪酬绩效管理体系。

传统意义上，企业管理人员会根据工厂员工工作分析、岗位职责、岗位任职资格、岗位工作条件等对岗位价值系统打分评估，获得该工种员工薪酬的宽幅工资带，从而制定不同工种的岗位工资区间；同时企业管理人员也会根据工厂员工工作分析、部门职能、岗位说明书获取绩效考核的关键KPI指标，在辅佐以360度考核获取对员工进行绩效管理。

而该企业集团采取薪酬绩效体系，给员工加薪、增加福利（13月工资）仅仅是一种是福利工资、事后控制，年终奖励，企业员工收入没有与公司经营业务形成及时性和有效性协同；仅仅解决是薪酬外部公平、行业相对公平问题。而员工能否及时完成订单不仅是员工工作积极性的问题，还包含精益经营中其它综合因素。

因此，在对工厂现状实地考察调研后，上海益略咨询顾问根据精益管理的理念、精细经营与薪酬绩效有机联动，结合目前公司的发展战略与管理现状，提出以实施精益运营指标为抓手的薪酬绩效管理思路：

梳理、显性、构建工厂员工精益经营量化指标体系库：如单位产出指标、有效工

作时间指标、单位能耗（水电汽）指标、一等品率、一次交检合格率、人工工效、库存周转周期等等。

梳理、明确该集团公司工厂绩效管理的层级和不同层级的绩效管理依据：如分子公司、单位、工段、班组、个人等不同层级和其的绩效管理方式。

梳理、明确公司不同员工薪酬与绩效管理的形势与方式：计件制、固定+浮动、利

润提成制、差别福利、固定浮动比例等。

工厂薪酬工资帽匡算和让渡利润比例设置等等。

再结合传统人力资源薪酬体系，构筑新的工厂薪酬体系。

进行工厂现场工作分析，分解不同系列产品的生产工序，采集与分析设备、物流、瓶颈岗位、工作节拍、工艺技术、BOM数据、计划排程等信息，然后提取关键运营指标库，再通过计算法、历史分析法、设备定额法等综合分析，制定绩效考核标准，并形成精益绩效指标库。

制定较全面绩效管理方案，形成绩效管理制度、流程和评估表格等。

设计针对产量、质量、成本、效率、设备、统计，包括成本、费用、消耗等在内的项目实施与辅导，全员培训，完成咨询公司知识转移

加强生产现场运营信息系统设计与构建，计量和统计工作，为公司精益经营薪酬绩效实施奠定基础。

项目成果及评价：

我们在项目之初，曾接触多家国内外知名的人力资源咨询公司，他们给我们的解决思路多是从人力资源角度谈绩效、谈薪酬的管理，听起来专业程度很高，但总感觉不是我们需要解决的问题所在。通过与贵公司的合作，咨询顾问老师从精益生产经营的角度看待绩效薪酬管理，让我们眼前豁然一亮，更加明确了通过绩效薪酬管理以完成企业达产、提高工效的管理咨询需求。

上海益略咨询顾问老师们4个月的辛苦工作，帮助我们集团规范了人力资源管理体系。建立了兼具市场竞争与内部公平性的薪酬制度，更值得赞扬的是，贵公司为我们设计的基于精益经营指标为基础的绩效薪酬管理体系，大大改善了原先产品定性考核占主要比重、靠感情打分的管理难题，顾问为我们采集、分析、核算的有关生产工序、物流管理、设备效率、设备检修、人体工程、工作节拍、计划排程等经营信息数据，作为绩效与薪酬考核的关键指标，有效提升了员工的工作效率和工作积极性，人均产出较以前有大幅提升，缓解了我们因人员不足造成的交期延误和订单流失。

我们原来的绩效薪酬管理体系是事后控制，有点大锅饭；现在越来越接近生产经营过程控制了，员工对自己当月收入越来越有谱了。更重要的是现在工厂初步建立一套精益经营持续改善提升的机制与平台。

通过3个月的实施，目前公司的生产经营效率有了显著提高，从整个公司的生产运营来看，更取得了节约成本、产品质量提高的效果，相信再经过一段时间的努力，我们的生产经营将做的更好。

从精益生产到精益经营

打开中国制造企业成功的密钥--------------打开中国制造企业成功的密钥

每次出现经济危机时，企业都不约而同地考虑降本增效、挖潜增效、减员增效、减少资金占用等。此时丰田的精益生产模式TPS又备受人们关注。上一世纪的石油经济危机，导致各国企业尤其是欧美发达国家的打牌企业都开始关注并研发丰田的精益生产模式（TPS），此后精益生产理论在不断发展壮大。美国麻省理工学院提出针对制造业精益生产模式（LP），随后美国、日本、德国相继出现生产力促进中心（APC)。在上述理论指导下，精益完成从精益现场、精益工厂、精益物流、精益供应链的升华，完成从精益生产到精益经营蜕变，诞生像DELL这样优秀的一批明星企业。

中国企业精益是企业发展一定阶段的产物，是中国制造由粗放式经营到集约化经营，由低端产品向高端产品价值链转移，由企业专注于经营结果导向型向过程导向性转化，是世界产业重新布局和中国制造蜕变的必由之路。而中国制造的精益之路不是简单的拷贝和模仿，应创造适合自己精益——精益经营之路。

益略咨询做为中国精益经营实战的先行者，首家提出中国企业“精益经营”的理论和实践，为中国制造立足于世界之林贡献微薄之力。

精益经营：精益制造、精益产业链、精益经营三层级发展递进。

1、精益生产与精益经营共同点

精益以创造价值为目标消除浪费的过程，也就是用较少的资源（人力、空间、设备、资金和时间）获取更多的产出，而且质量更高，成本更低，资源更少，效率更高。

精益生产与精益经营都是指企业在生产和经营上获得更大的利润和收益，企业获得更大的成长和价值。均以生产经营过程中的数字量化指标做为经营管理提升的依据。

精益经营不存在排他性，而是在精益生产基础上的升化和提高。

2、精益生产与精益经营区别：

精益生产的着眼点于创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。

精益生产管理的着眼点于缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。

精益经营是根据企业经营发展阶段，以企业做快、做大、做强、做优、做久为目标，组合实体经营、产业经营、资本经营有效手段，完成企业输血与造血的最佳搭配，企业开源与节流有效平衡。

精益经营管理是根据企业经营发展所拥有的资源、依据内外部经营环境，以资源投入产出效果加以衡量，着眼点于企业经营管理内在逻辑性，从企业经营入手，完善经营效果、提升经营效率，辅助于经营、精益、管理等工具，从而达到企业经营利润提升、企业做快、做大、做强经营目的。

3、解决问题点：

精益生产是解决企业生产系统浪费问题。通过提高了企业的生产效率、缩短生产周期，提高企业对顾客需求的应变能力；降低库存，提高库存周转率；提高产品质量，降低运作成本等量化指标达到企业生产盈利能力提升。

精益经营是解决企业经营不善的问题。通过企业经营系统有效规划，提高企业实体经营的造血能力；产业经营的快速扩张能力；资本经营盈利和风险控制能力等量化指标达到企业经营盈利能力提升。

益略咨询认为：当前，受人民币对外升值对内贬值、人口红利消失、工资收入倍增计划、国内全民PE等因素的影响，企业发展依靠机会导向和投资拉动的生存模式越来越薄弱。传统的粗放式经营已越来越不适应当前经济环境下企业发展的需要，中国制造业正面临一个新的时代拐点，精益制造与高端制造时代来临！中国企业“精益经营”时代到来！

同时，中国制造企业开始遭遇招工难、员工流失率高、市场增长慢、供销不平衡、经营周期长、经营绩效不高、部门效率低下、实体经营与资本经营脱节、产业经营和资本经营虚化等问题，面临以上困惑，中国企业及企业家们应重新思考经营活动的本质，将工作的重点转移到“实实在在的经营活动”上来。将由粗放式经营转向集约式经营；从单纯追求结果导向型转向过程控制；变经验管理为科学管理。

资本经营的基础是实体经营，良好资本经营者应有“天塌下来都不怕的主业”，资本经营和实体经营服务于产业经营，同时产业经营反哺于实体经营，增强于资本经营。经营是企业生产力，管理是为经营服务的生产关系。益略咨询将通过协调和平衡企业生产力与生产关系，短期内、快速、有效提升企业经营效果。

华泰集团精益生产经营实施案例华泰集团精益生产集团精益生产经营实施经营实施案例

项目背景：

华泰集团坐落于黄河三角洲最美丽的年轻城市—东营市，是以造纸为主，集化工、印刷、热电、林业、物流、商贸服务于一体的全国500强企业，是中国上市公司100强企业和中国行业100强企业之一，是山东省政府直接调度的24家重点企业集团之一。在国家统计局公布的首届全国大企业集团竞争力500强中排名第3位，全省纳税百强排名第29位，其中在造纸企业名列第1位。“十一五”期间，华泰集团计划投资100多亿元陆续增上“林浆纸一体化”国家重点技改项目、与广东新会双水发电厂合资的40万吨新闻纸项目、与世界500强企业—斯道拉恩索集团合资建设年产20万吨SC纸、“兴广”铁路线及其化工和造纸助剂项目，并投资扩建五星级酒店、房地产开发和市政场馆建设。计划到2010年，实现造纸年产量300万吨，化工及造纸助剂200万吨，印刷能力80万色令，年销售收入突破200亿元，使华泰成为一个以高科技产品的研制开发、生产经营、技术服务、国际贸易为主导，集科、工、贸于一体的、具备国际市场竞争力的一流现代化企业集团。

企业在高速发展过程中，产业和规模在不断的扩大，同时做为一家上市公司，对精益生产经营需求越来越迫切。项目现状分析：

公司前期主要是为了满足业务的快速增长，在公司产业链做上游、下游一体化产业链控张，企业走的是规模最求效益之路，隋着公司产能和产量均达到国内领先地步，企业以前粗放式经营在逐渐转向集约化经营等，但公司精益经营管理上，还存在如下问题：

公司采取按库存进行生产的模式，库存周转周期长达到3个半月，库存周转周期约为3.5次；

材料、半成品库存、产成品库存高；质量不稳定，导致质量损失低确认有效经营量化机制

有些分子公司生产一线人均效率为45万元，效率低下。员工精益士气低落，缺乏主观能动性。

对下属分子公司上报数据没有进行有效管理

实施解决方案：

益略公司咨询团队根据调研结果，从如下几方面对客户实施了咨询，并制定一系列实施表单表格体系：

1

、部门创效图

年*月份 20082008年

2、个人创效表

3、管理人员创效汇总

年*月份**部门管理人员创效考核汇总表（参考样表）20082008年月份****部门管理人员创效考核汇总表参考样表）

4

、集团公司创效目标分解的

5、能耗定额示例

氯碱车间能源单位消耗定额

6、运营信息反馈

对策原因

项目成果：

改善效果：

经过19个月的第1期咨询项目项目的改善，DTD降为42天；设备综合效率OEE从之前的65.3%升至76.2%；设备零部件库存下降63%；客户交期交期达成率升至95%

精益运营经营管理篇精益运营运营经营经营管理篇

益略咨询精益经营全景图

企业经营系统图

企业内部运营流程－价值链分析

管程程程程管管管

案例一：河南卫华集团公司精益经营项目案例一：河南卫华河南卫华集团公司集团公司精益经营项目

客户背景：

河南卫华集团公司是一家以研发、生产起重机械、港口机械、建筑塔机、减速机等产品为主的大型企业集团。经过20多年的努力拼搏，现已发展成为我国起重行业产销量最大、品牌影响力最强的企业集团之一，主导产品产销量全国第一。下辖22家控股子公司，员工6000余人，其中大专以上学历人员1600余人。注册资金1.66亿元，总资产33亿元，占地面积190万平方米。具备千吨级桥、门式起重机制造水平，企业产品进入机械制造、钢铁冶金、石油化工、矿山采掘、能源交通、港口物流、汽车及船舶制造等领域。产品畅销全国各地并远销英国、美国、俄罗斯、土耳其、巴西、越南、泰国、印度、伊朗、巴基斯坦、阿曼等二十多个国家。2010年销售收入达36.2亿元。

客户在2005年以来，随着国家基础投资拉动，企业产品种类、产品客户行业、产品区域市场都在不断增多，企业经营规模也在不断扩大。企业调研：

我们主要考查在集团公司下属骨干公司做为模板予以剖析、分析、了解。了解区域包括：下料班组、大车班组两个作业区域。

考查的内容包括：产能、质量、工效、能耗、材耗、工作计划、工作内部运行机制等调研精益内容：交期、质量、成本、安全、士气、效率；

精益现场：5S、多技能工、快速换模、标准化作业、机器布置、一个流、自动化；精益工厂：看板管理、颜色管理、瓶颈工位、均衡化、小批量、单件流；

精益企业：QC、TPM、JIT、柔性生产、库存、资金占用、场内物流、场外物流、WIP模式

精益供应链：DTD、交期、供应商管理、大客户管理、ERP、渠道管理

阶段

四阶段内容

时间节点

精益现场精益现场

半年半年--一年一年

精益工厂精益工厂

一年一年--两年两年

精益企业精益企业

两年两年--五年五年

精益供应链精益供应链

三年三年--十年

十年

经营问题分析：

不断增长的市场需求造成长期不能满足市场供货；产品质量长期获得客户好评，但时常

出现质量波动问题，从而带来质量损失，但是存在如下典型问题。

一、缺乏持续组织机制、缺乏持续改善机制1.生产方式是典型推式拉动

2.生产承包制决定了班组长和员工追求局部产能利用最大化

3.质量管理缺乏追溯与补缺能力，如安装隔热板时板片需要连续焊接，在这个方面出过问题，但是没有对检验工艺进行更新，只是凭口头传授这一经验；

4.对于生产周期和物料占用等存在浪费的地方基本没有意识

二、精益现场问题：三定工作、5S等主要表现在1、看到公司现场在施工钢板有叉车压过的轮胎印迹2、个别人员不带安全帽现象3、个别人不习惯走安全通道

4、加工过程中工件占用安全通道情况5、co2焊丝浪费严重6、埋弧焊丝它用

7、工作场地边界位置不清8、砂轮片浪费

9、物件摆放不整齐

10、工装少、且没有配套11

、设备没有定置管理

三、缺乏基础量化体系定额体系

1.有的没有用于考核和提升

例如：（油漆定额QD50/10T-42.5M设备单台油漆定额是18kg＋178kg＝196kg，漆膜

厚度75－105微米）

2.有的在用但是不合理，没有调整

例如：按照吊车价值核算工时定额

3.白班与夜班之间没有清晰的交接班记录来反映量化消耗情况

四、公司在产能优化排程、工作流最短流、并行技术使用等有很大的空间

大车生产线（以33m双梁行车吊为例）产能利用诊断分析

4天1张8板人

下料工序

定员：

4人

铺板组对3-4m/1

焊接5-6m/1

反转焊接5-6m/1

切割δ=6mm

1h/1

梁盒成型

定员：18人

组对2p3d

焊接140m/1r.1d

铺盖板焊角缝6⊿:10m/1h

8⊿:8m/1h

导轨2p1d

走台2p1d

组立：拉对角

2p2h

走行轮字2p1d

减速机电机2p1d

制动器走线盒/灯梯子附件

五、公司在价值流改善有很大空间

下料工序

组对

焊接焊接

UT标记切割

梁盒成型

组对焊接

焊接

铺盖板

点固

焊角缝

导轨

组对

组对

焊接焊接

焊接分析略分析略分析略

走台双梁组立

走行轮字减速机

电机制动器走线盒

/灯梯子附件

产生价值一般

产生价值较小

产生价值较大

六、产能提升存在结构性问题

通过对公司产能情况予以剖析，公司在现有设备、员工、技术、工艺情况下，产能仍有较大提升的空间。

七、其它经营可提升的量化指标：

1.客户交期达成率不到50%，库存积压严重；

2.DTD（从接单到产品可发运）时间为15天，库存周转率不到年4次3.材料、半成品库存高；资金积压严重，材料单耗高，利润率低项目实施工作内容：

益略咨询团队根据调研结果，从如下几方面对客户实施了咨询：

1、利用成组技术，重新优化重组产品系列，改变车间布局结构，推广单元生产方式2、优化工艺，组织改良工装，推行混线式生产，3、优化设备维护系统；

4、价值流分析，进行生产工艺流程再造5、结合新的生产模式调整薪酬分配机制。6、改变原有班组承包模式，推行柔性制造

精益经营可量化成果：

1、对整体物流、生产线配置进行了优化，节约生产场地近50%，2、整体生产效率提升约25%；3、质量损失降低50%4、WIP降低78%，5、设备利用率提升20%6、咨询成果示例（见下图）

以设备利用率提升的分享来激励班组贯彻精益的成果展示

=

年末数

据15

亿4

3.75

亿

13.94％20910万元2.08

％3012万元通过引进益略咨询精益管理，使设备利用效率提高20％，折旧的设备总金额不变（即不增加设备），如果产值和周转率不变，相当于单位产品折旧有16.7％降低，即总折旧额有503万元的费用降低，折合到每个月约为42万元。

以前的一线员工的工资月均180万元为基准，最终将一半降低的折旧节约（即21万）让渡给一线生产员工，工人有11.7%的工资提升。

改善可定性效果：

1、建立企业持续提升经营业绩和精益改善量化平台

2、建立企业精益组织体系

3、培养员工精益管理思想

4、掌握一系列精益工具、方法、技术

5、为集团公司全面精益开展提供标杆和模板