管理学原理第四篇人员配备工作
第四篇 人员配备工作
第十一章 人员配备工作概述
第一节 人员配备的含义
一、人员配备的概念
人员配备，是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中国规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
二、人员配备的系统方法
三、人员配备的重要性
1、人员配备是组织有效活动的保证
2、人员配备是组织发展的准备
第二节 人员配备的原理
一、职务要求明确原理
职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
二、责权利一致原理
责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。
三、公开竞争原理
公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
四、用人之长原理
用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
5、不断培养原理
不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。
六、明确职务的方法
1、比较法；
2、职务系数法；
3、时距判定法；
第十二章 管理人员的选聘考评和培训
第一节 管理人员的选聘
一、选聘的条件
1、管理愿望
2、管理能力
二、选聘的方式
1、内部提升
优点：①由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解侯选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。②组织内成员对组织的历史和现代比较了解，能够较快地胜任工作。③可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。④工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。⑤可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
缺点：①所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况。②会造成“近亲繁殖”。因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观念。而创新对组织是不可缺少的要素。③组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。
2、从外部招聘
优点：①有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才。②可避免“近亲繁殖”。给组织带来新的观念。③可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。④由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。
缺点：①由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望。②应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。③如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
三、选聘的程序和方法
四、选聘应注意的问题
1、选聘的条件要适当；
2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼。
3、注意候选人的潜在能力；
4、正确对待文凭与水平的关系；
5、敢于启用年轻人；
第二节 管理人员的考评
一、管理者考评的必要性和要求
1、必要性：①通过考评可以了解管理者的工作质量。②考评是选拔和培训管理者的需要。③考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要。④考评是奖励的合理依据。
2、考评的要求：①考评指标要客观；②考评方法要可行；③考评时间要适当；④考评结果要反馈；
二、考评方法的演变
1、传统的个人品质考评；
2、对管理者绩效的考评；
3、按管理者的标准进行考评；
三、管理者考评的方式和方法
考评方式：自我考评、上级考评、群众考评。
考评的方法：考试法、成绩记录法、对比法、自我考评法
第三节 管理人员的培训
一、人才生命周期的含义
一个人才在组织的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、和衰落阶段。
二、管理者培训的内容
1、政治思想教育
2、业务知识
3、管理能力
三、管理者培训的方法
1、理论培训
2、职务轮换
3、提升
4、在“副职”上培训
5、集体研讨会
6、参观考查
7、辅导
8、美国企业的培训方法：教授法、讨论法、案例研究法、扮演角色法、视听教育、在初级董事会中学习、参观、进行函授教育、进修
四、做好管理者培训工作应注意的问题
1、培训工作必须与组织目标相结合
2、上级管理者必须支持并参与培训工作。
3、教员问题。
4、学习是自愿书。
5、培训内容必须满足受训者的需求。
6、培训方法必须有效。
7、理论与实践必须相结合。