浅析组织变革战略及其过程

浅析组织变革战略及其过程

1. 研究意义

如今，全球性的竞争压力使得企业的经营风险和压力快速增加，竞争已经发生着深刻的变化，危机的阴影时刻笼罩着企业，变革就成为这一时代的主题。

信息技术的发展和应用改变了交易的方式、管理手段和运作流程，使原有的企业组织发生了巨大的变革。从80年代初开始，福特、ABB、通用电器等企业纷纷进行了组织变革的尝试，到90年代初基于信息技术而开展的对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术被称为“组织再造”，并在企业中迅速流行，在众多企业中产生了奇迹般的效果。

当今所有公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源。两个最重要的竞争优势新资源是依靠更有弹性的组织结构和更大限度地利用技术。管理者们将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应付变革。

怎样采用更新、更好的方式整合组织资源，从而更有效地达到组织目标；如何在弹性组织中有效地对人力资源进行管理就成为变革带来的新挑战。当前，我国社会主义市场经济体制逐渐成熟，信息技术广泛应用，全球化的浪潮成为不可逆转的趋势情况下，传统的企业组织模式早已严重落后于企业的发展需要，组织变革已经成为企业谋求生存和发展的根本出路和主要手段，这方面的研究具有重大的理论意义和现实作用。

2. 研究背景

从近十几年来的发展来看，组织变革模型区别于早先模型的最主要特征是从以往增量式、渐进式、计划式的变革转向了更明确、快速和根本的组织实践与设计的改造努力。企业流程再造就是这期间起源于美国的一种企业变革模式，组织或企业的再造被认为是继20世纪50年代的财务管理、70年代的战略计划管理和80年代的全面质量管理之后的又一场管理革命。企业再造的核心思想是通过对企业原有的业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业组织形态发生革命性的转变。

3. 战略与组织变革

3.1 战略与组织变革的关系

当今，战略对于企业的作用日益凸显，创新的战略发展思路必然导致对企业组织的战略性变革。当前很多的企业组织都在对组织形态进行积极探索，以求更适应新战略思路的推进。

传统的等级制管理模式显得僵化而不适应当前对企业高柔性的要求，环境的变化促使企业领导者在组织管理的过程中实施战略性思维方式的转化，即从职能中心论改变为流程中心论。这就是从20世纪90年代开始，在西方兴起的——通过流程重组、再造组织结构的管理思潮，流程化的组织管理运动已经成为企业经营者组织战略思考的重要组成部分。传统的企业组织形式，是为了适应大工业生产体制即定制化、大批量流水线作业而设计的，其代表性的组织形态有等级制结构、职能制结构以及对这两种结构进行改良的事业部结构等。这类组织形态实现了劳动量划分(工作横向分担)、权力链划分(决策纵向分担)，它追求企业组织的规模精干、职责分明、专业化分工和有效控制，但同时也在企业内部造成了横向和纵向交织的“组织边界”，众多组织边界阻隔了企业内部的沟通与协作、对提高市场反应速度十分不利。

随着社会的发展，为适应环境的变化和市场的需要，目前企业的组织形态发生了很大的变化。其中，较多的组织模式有：控股式、地域式、项目管理式、矩阵式、流程式、网络式(分散式)等等。其共同特点是都力求在一定程度上克服传统模式的弊端，重点解决集中与分散之间的平衡，以及加快组织的反应速度。当前研究最热门的话题是所谓“无边界组织”。“无边界组织”指的是—种边界灵活．没有局限性，能够使信息、资源、观念相思维自由而快速流动穿行的组织形态。

创新的战略发展思路要求组织进行变革，为了达到目标组织中管理者也需要改变。传统企业组织中的领导人由最初的老板型逐渐演变到管理者和领袖的角色。而在推行创新战略的组织中，仅仅是一名合格的管理者和领袖型的领导人还不够，还必须成为“教练型”的领导人，这对领导人所提出的能力素质要求：1）不断学习；2）决策迅速；3）专业参谋；4）简化工作；5）吸取不同文化；6）时间管理者；7）寻求创新；8）集体观念；9）有效沟通；

10）力求卓越。同时，必须改变员工的管理方式，推行“以人为本”的思想，强调：1）开发潜能；2）给员工授权；3）知识管理。

3.2战略匹配

企业战略管理就是要把复杂的环境、战略和组织结构三者协调一致，相互适应。企业所处环境的变化势必带来企业战略的变革，企业战略的变革也必然要求企业结构的调整与适应。在这三者之中，一般环境变化速度最快，战略次之，组织结构的变化最慢，往往滞后于环境和战略的变化。安索夫（I H.Ansoff）把环境、战略及组织结构划分为五种类型，即稳

4. 组织结构变革

4.1组织结构设计和变革分类

4.1.1组织结构设计

组织结构设计是组织变革的重要的具体体现。组织设计在某种程度上就是指组织系统为了适应组织外部环境和内部因素的变化，根据组织系统所出现的弊端进行分析、诊断，对组织结构、功能进行不断调整，改变旧的管理形态，建立新的组织管理形态的一种组织行为和管理过程。

组织结构设计的权变理论认为：一个组织是采取中心集权型结构，还是采取参与型组织结构，取决于外部环境和内部环境中权变要素的变化。具体地讲，一个组织的正式化和集权化最优程度是环境变化程度、技术、规模的函数。而且，最佳层级结构的选择也受到组织战略的决定。因此决定组织结构变化的权变要素包括外部因素和内部因素。

4.1.2组织变革分类

组织变革的分类体例很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革，渐进式变革和“ 定量”化变革。其中, 当前最流行的分类当属Cao 等人(1999;2001)根据Flood 的组织构成理论(其将组织分为四个纬度:过程、结构、文化和政治进行的分类, 他们将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革等四类。

Cao 等人的组织变革四纬度观从理论上和方法上的提高了人们对组织变革的认识。组织变革的四种不同形式被认为是一种内部高度联系的动态过程，组织的变革不能仅仅关注于某一种方法或在某种理论某一个方面的指导下进行，而且任何一个纬度的变革都将导致其他方面的变革。因为四个维度在方法上都是彼此依赖、相互制约的。其表现图形如下：

4.2组织变革的动因

关于组织变革，最具代表性的观点是德鲁克提出的，他认为组织变革就是当组织成长迟缓，内部不良问题产生，已无法适应经营环境变化时，企业所做出的组织调整，即将组织结构、内部层级、工作流程、沟通方式及企业文化等，进行必要的调整和改善，同时及时改变领导者和员工的观念及行为方式，以促使企业顺利转型。

从辩证法的角度，组织变革的原因一般被归结为外因和内因，外因为外部环境变化，内因为组织自身的变化。

4.2.1外因

外因主要体现为经营环境的变化。组织会受到来自各种不同外部因素的影响。格罗夫等提出了环境的三个核心维度：环境动态性、环境复杂性和环境容量;因此组织对环境的把握应该突出表现在对环境变化的把握上，因为给组织带来的各种机遇和威胁几乎均来自于环境的变化。

任何组织作为一个单位，都存在于一定的社会环境中，组织外部的环境对组织内部的结构具有重要的影响，环境的差异性、动态性和不稳定性愈大，组织内部结构的差异性与复杂性也就愈大。面对具有不同任务环境的组织将试图使自己具有与环境相应的组成并建立起不同的结构单位来应付来自环境的挑战。

1）环境对职务和部门设计有深刻的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题，不同的社会分工环境对企业组织内部工作的任务、所需设立的职务与部门也不一样。

2）环境对各部门关系也有积极的影响。组织外部的环境不同，是组织资源置的侧重点也不同。如当市场处于卖方市场情况下，产品供不应求时，组织内部主要关心的是如何扩大生产规模、增加产量，那么的生产部门就会显得特别重要。而当今天市场处于买方市场环境时，组织要加强的则是市场营销部门，营销部门就会成为企业组织的中心。

3）组织的外部环境是否稳定，对组织结构的总体特征要求也是不一样的。当外部的环境比较简单、稳定时，组织的结构就可以设计成比较机械式的、稳固的垂直式组织结构，管理部门与人员职责明确、界限分明，等级结构严密；当外部环境比较复杂、动荡不定时，组织结构就要设计成比较柔性的、灵活的水平式组织结构，一个设计良好的组织要对环境做出及时、有效的反映，从而为组织发展保持活力。

4.2.2内因

企业变革的内因包括企业战略的变化，人员的变化，管理变化，技术变化以及企业规模的变化。

1）组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，企业组织结构的设计必须为战略实施服务。管理的主要职能之一是要根据组织发展的战略目标，对企业组织结构做出相应的选择。 美国著名学者钱德勒（A D.Chandler）经过对美国著名的70家大公司的经营发展历史进行了深入研究，结果发现各个公司在处理组织战略与组织结构的关系问题有一个共同的特点：即在企业选择了一种新的经营战略后，由于管理者在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改进组织结构的必要性缺乏足够的认识，使得现行组织结构未能立即适应新的组织战略而发生变化，直到行政管理出现了问题，组织效率下降，企业才不得不将改变组织结构问题纳入议事日程„„组织结构经过改变以后，适应和保证了战略的实现，企业的获利能力大幅度提高。由此钱德勒得出了一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。

2）所谓技术，是指组织将投入转化为产出的方法。任何组织为了将人力、物力、资金、信息等各种资源转化为产品或服务，都必须运用一系列的技术。

企业组织所使用的技术对组织内部的结构具有重要的影响作用。技术以及技术装备的水平不仅影响企业组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置和工作人员素质要求。技术最能直接影响那些与转换过程密切相关的结构特性。比如，生产流水线上的工作常规化程度高，总在不断重复，这种技术高度重复性就同建立各种工作规章、准则及其他制度有很高的一致性，正规化的制度与决策集权制可能使组织结构比较机械、稳固。 现代企业的一个显著特点是在生产和管理过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。技术的迅速变革和信息革命大有改变传统的生产、经销、定货和使产品和服务适应顾客需求的准则之势。现代企业因技术的飞速发展，产品生产周期、产品生命周期大大缩短，市场变化更为迅速，顾客需求更加多样化、个性化如何及时、迅速地对市场和顾客的变化做出反应，势必要求现代企业组织有不同与传统的企业组织不同的结构。组织结构只是手段，而不是目的，它要使企业组织更好地适应外部环境做好沟通的桥梁组织结构设计要能根据技术发展的需要设计出具有弹性的智能性组织。

3）企业组织的规模是企业组织结构的重要决定因素之一。规模愈大的企业其所具有的结构也愈精细、愈复杂；组织活动愈多样化，差异性愈大，要求的一体化也就愈多，而组织的结构也就愈复杂。

规模和复杂性联合起来影响着结构。一般来说，随着规模的增大，企业组织会使其活动差别化以便获得专业化分工获得经济效益，产生功能性部门，提高部门效益，导致水平化。然而，当各自部门各自为政时，难于相互协调，只好又增加垂直分化来协调各部门的活动。而在规模的不断扩大下，组织的地理分布也越来越广，其机构自然在水平、垂直、空间各个方向扩展，其复杂性可想而知。

专业化的增长、复杂性的增加会导致统一问题的产生，为指导参与者的活动，政策和程序一般会变得更正式化，管理结构的建立就是要解决协调问题。当高层领导发现个人无法有效控制所有业务活动时，就会形成更明确的角色和权力系统，权力分散化成为必然。

组织结构与组织规模和复杂度、规范性呈正相关关系，与组织规模和集权度呈负相关关系。规模愈大，愈需要结构扁平化，愈需要放权。

4）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。

5）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

4.3组织的变革过程

组织变革一定是通过人的自觉的变革实践活动开展的， 在变革问题上，一定要把自觉的意识上升为系统的理论。当然，这里所说的理论并不是指关于变革的纯粹理论，而是一种关于如何在本组织内部进行变革的理论，用哲学的术语来讲，是一种关于变革的实践观念。一般来讲，在如何进行某一变革的问题上，有三个环节异常重要。

4.3.1目标指向

目标指向即是要在组织内部形成共同的愿景。美国学者卡明斯和休斯认为，构成愿景的四个要素包括：使命、结果、状况和中期目标。具体到组织变革问题上，愿景涵盖着我们通常所说的关于变革的指导思想、基本原则、目标、任务以及要求等内容。

在愿景问题上要注意三点。一是这个愿景是一个好的和有效的愿景。所谓好的和有效的愿景，是指它是一面催人奋进的旗帜，也为人们描绘了一幅可以通过努力而实现的蓝图。二是这个愿景一定是共同的愿景。也就是说，它不应当仅仅是某个或某些管理人员的愿景，而是组织内部所有人或绝大多数人的共同的愿景。三是这个愿景的形成是一个过程，是组织内部员工共同参与、共同研讨的结果。用我们很熟悉的语言来说，就是从群众中来、到群众中去的不断反复、完善的结果。

4.3.2内部分析

内部分析是对组织及其环境现状进行详细的分析。在从事这项工作时，要通过细致的调查研究，确切地把握住社会发展的趋势对组织的影响，认清本组织的定位, 搞清楚本组织的优势和所存在的问题，明确变革的目标。可以肯定地说，这是一项非常严肃的工作，要特别注意方法问题。具体地说，在运用传统的矛盾分析法、分析与综合相结合的方法等的同时，要善于运用一些现代分析方法。例如, 可以运用PESTEL分析法对组织的外部影响因素从政治、经济、社会文化、技术、环境和法律六个角度进行分析；可以运用标杆比较和团体列名的方法，找出自身所存在的问题；可以运用“五力模型”的方法，即通过对五种力量的分析（现有组织之间的竞争、替代品的威胁、新进入者的威胁、卖方的议价谈判能力、卖方的议价谈判能力）来确定自身的位置；可以运用SWOT分析法对组织从优势、劣势、机会、威胁四个方面进行总体分析，等等。把这些方法辩证综合地运用，通过我们对所得到结果的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工制作，应该能对组织及其环境现状作出比较准确的判断。

4.3.3战略变革

战略变革是制定出具体的实施措施和步骤。在确定愿景和对现状进行把握的基础上，还要制定出具体的实施措施和步骤，否则，变革方案就达不到能够切实地加以落实的程度。一般来讲，变革实施方案要尽可能地具体，要包括对变革过程的详细描述，包括所要从事的具体事情、人员分工、资源配置、时间安排、绩效目标、奖惩措施，等等。美国学者理查德·吕克认为，一份好的实施计划通常具有以下几个特点：一是简单；二是应当由各级相关参与人员共同制定；三是应该比较符合实际情况；四是应该对各种角色和任务做出具体的定义；五是应该具有一定的灵活机动性。以上观点还应该补充以下几点。第一，最好能同时制定出几套方案，并通过比较，再制定出一个比较优化的方案。第二，方案应具有适度超前性。第三，一定要充分而全面地吸取其他组织的好经验与好做法。

4.4 组织结构变革趋势

工业时代的组织结构根植于工业化大机械生产的基础上，追求的是规模经济，其组织结构发展的动力方向是追求大型组织。然而传统的大型层级制组织被分成各自独立的部门，完全依靠命令链的控制，“界限”和官僚主义降低了决策效率和响应市场顾客变化的能力，对

组织发展构成了严重的威胁。因此，企业都纷纷根据市场变化和组织内部的弊端进行了变革，组织的扁平化、网络化、团队化和分立化等组织结构纷纷涌现。

1、扁平化。著名的通用公司前总裁杰克.韦尔奇(Jack Welch)对层级制所造成的种种阻隔、官僚主义和阳奉阴违的组织文化深恶痛绝，他刚走马上任就向层级制开刀，决心要粉碎“金字塔”，要建立一个全新的“无界限”新组织。无界限组织要求取消过去那种人为造成的交流障碍，他用一所存在三维障碍的一间房子作为例子，形象地解释了无界限。

2、组织的网络化。网络型组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。没有刻板的组织图，也没有详细规定员工每天做什么的工作表。相反，员工们不仅相互保持联系，而且与供应商、消费者和企业外的专家保持联系。那些发现难以意料的市场机遇或预先发觉消费者需要的一线员工，给他们安排为完成工作所需的资源。他们也许会召集组织各个层次上的、企业内或企业外的工作人员。因为只有企业的每个其他的工作人员也像一线员工一样思考和行动，他们才能迅速做出反应。为了完成工作，不断地组成和解散虚拟的工作小组。在企业设计中，尤其必须让计算机系统、工厂和经营人员发生这种相互作用。

通过克服内在和外在障碍，努力对变化的状况做出响应，提高组织中人员的知识水平和应变能力，在不同职能之间、地区之间和层次之间发展协同效应的一个结果是网络结构组织的创造。为了应付全球化，激烈竞争和快速技术变革而要求的专业化和灵活性只能通过放松中央集权和控制来获得，而这种中央集权和控制就是过去组织的特点。

3、团队化。自我管理和授权的公司需要所有的人，而这些善于学习、不断成长的人则最有希望变成为迅速变化的组织做出最大贡献的人。当企业组织认识到优质产品、高效服务和所有顾客都满意的挑战的最好办法是通过激励员工的联合和协作努力时，团队工作的概念便代表了组织工作方式最基本的变化。许多复杂的过程超过任何一个人的能力，处理复杂或无序的问题的最好方法是通过团队的有效运作，汇集尽可能多的智慧。团队内通过协作、互助及合伙来满足顾客需要。

运用团队对于解决问题有许多优势：1)跨越部门或职务界限的问题能被更容易地解决；

2）更多种类、复杂的超越个人能力的问题能通过有效的协作加以解决；3）团队比单独工作的人更有可能产生高质的决策，特别是解决无序问题时；4）团队成员彼此之间可以共享知识、技能与经验，提高工作效率；5）可以建立直接面对顾客的、快速响应的服务团队。

4、分立化。就是在企业内部运作中利用市场机制替代层级制的行政机制，即指从一个大公司里再分离出几个小的公司，使公司内部的各部门和各下属单位之间的关系类似于外部性的公司与公司之间的关系。国外大型企业组织纷纷进行“减肥”运动，使组织日趋扁平化、小型化、简单化和分散化，实行集团式经营，即把公司分成几个相对独立的单位或部门，从而根治大企业病，提高效率，以增强企业的适应能力和灵活性。

在组织结构变革中，越来越多的人主张放弃军队式的多层次的组织结构，简化组织机构并广泛放权。比如英国的壳牌公司原来按地理位置分布设置管理机构，后来公司决定取消4个洲际总公司，后来公司按产品类别分别组建了勘探开采、石油产品、天然气、化工和煤炭等5个企业，实现了各个产品类别的独立经营和发展体系。通过这种横向分立，进一步集中了企业力量，提高了企业的专业化生产经营水平，提高产品经营单位的自主权，从而使这些单个产品上形成自己的优势地位。

5. 总结

变革对组织来说是一个动态变化且充满风险和挑战的过程，企业要想取得变革的成功就

必须在组织变革的全过程中充分收集各方面的信息，全方位的掌握组织内外部所处环境，密切关注环境的变化，努力平衡各方关系，而且要制定出适合自身发展的切实可行的战略计划。通过不断地变革来促进组织的持续发展。

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