绩效管理故事
绩效管理故事
我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面,由于客人不多,我们就顺便和小老板聊了会
儿。谈及如今的生意,老板感慨颇多,他曾经辉煌过,于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆,日进斗金啊!后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼呢!”老板说,“我当时雇了个会做拉面的师傅,但在工资上总也谈不拢”。 “开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的,一碗面给他5毛的提成,经过一段时间,他发现客人越多他的收入也越多,这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”,“一碗面才四块,本来就靠个薄利多销,他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!”
“后来看看这样不行,钱全被他赚去了!就换了种分配方式,给他每月发固定工资,工资给高点也无所谓,这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着?”老板有点激动了,“他在每碗里都少放许多牛肉,把客人都赶走
了!”“这是为什么?”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少,顾客就不满意,回头客就少,生意肯定就清淡,他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢,他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”
啊!结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场,尽管被管理者只有一个。
当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候,他们先是拍案叫绝,继而沉思,时而悲愤,时而慷慨陈辞。
下面是一个博士,一个研究生,和一个MBA对这个问题的激辩,请大家先谈自己的想法,这可是第一手的实战啊!
1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中,即:底薪加提成的方法,提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉,又能防止他疯狂地多放牛肉。
2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的,如果不能让双方的利益在某个点达到平衡,一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题,说不定还要用到博弈论。
3.把面馆承包给大师傅,老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然,提出这个方案后大家都有过短暂的脸红,再否定!
4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性,并一致认为:管理学博大精深,成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果,再先进的管理理论也有不适用的时候。 是啊,就这个小小牛肉面的故事,却反映出了一个小企业管理中的种种问题。
首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制,就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额,大师傅的工资还是按照销售量提成,但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多,例如允许波动幅度为20%,否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数,一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的,多少碗面放多少斤牛肉限定住了,哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加,工资就对不起了。还是底薪加提成工资,老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少?利润是多少?如果牛肉放多了,客户多了,以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚,这个就得有一个取值的过程了!虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩,股权分配是个好法子,但对于一个小店,搞什么股权激励,有点不切实际了。
其次,我想饭店也是制造,必须有工作程序、定额消耗以及制度规范,可以没有书面东西,但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说,其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配,大家都双赢。两个人合伙做,费用两个人摊,进行规划化管理。在工作程序上:比如制订sop,包括面条的量,水的量,肉的量等bom明确规定,制造方法、工艺也请大师傅标准化;
在定额消耗上,也与上述的激励密切相联;薪水报酬上:参考社会上的平均工资和本店的盈利水平,结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等)进行综合评定。
此外,将复杂的事情简单化:老板娘放牛肉不就得了?关键的资源一定要掌握在关键的人手里!关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权,才可能有大师傅为他打工;老板娘掌握了牛肉的分发权,才有可能防止材料的浪费和滥用。不过,老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源,怎么掌握还是一个难题„„唉,人力资源„„而且,作为小规模店铺,老板要熟悉每一个环节,才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作,师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。
另外,任何工作除了要有监督、控制,其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题,在这种作坊式的小企业里,老板与员工每天有大量时间接触,关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属,才会让大师傅内心产生归属感及满足感,积极工作努力为老板创造利润,到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。通过以上的分析,我认为应该是这样的:
1.底薪加提成,提高积极性;
2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅,比如加牛肉;
3.建立有效的制度,包括奖赏和惩罚,制度根据顾客的满意程度和利润来建立;
4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩,应该和老板的利润挂钩,比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润;
5.有效的沟通、激励,平时给大师傅精神的奖励,让大师傅认为自己也是面馆的主人。
绩效管理中的五个经典故事
第一个故事:唐僧师徒的故事
唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。 于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。
过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”
赵日磊点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!
第二个故事:制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。
政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
赵日磊点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。
第三个故事:老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下
第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。
赵日磊点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。
第四个故事:俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。
研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。
这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。
人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了
赵日磊点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了?
第五个故事:关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
梁山好汉们在战场上出生入死立下了不少战功,然而随后的“英雄排座次”却让宋公明伤透了脑筋。绩效评价工作一着不慎,便会使管理者身陷 “绩效门”漩涡。抚今追古,尧舜禅让的背后,是尧帝长达28年用心良苦的绩效评价历程;西汉初年政局稳固的背后,则是“一线业务人员”与“二线支持与管理人员”绩效大小的合理区分。一把手该如何度过绩效难关?不妨从传说与历史中采撷一二,窥斑见豹。
《水浒传》中有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后,认为时机已经成熟,有必要总结一下工作,进行组织建设。可是,如何根据好汉们的绩效贡献来排座次呢?虽然前几位的次序大致可以确定,但后面的排序要想理论个清楚,恐怕就会惹来诸多纷争。这个典型的绩效评价问题,想必让宋江非 常棘手。于是,有了书中“忠义堂石碣受天文,梁山泊英雄排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰,宋江才为这次绩效排序定调子,“众头领各守其位,休再争执,不可逆了天言!”各路英雄也连忙表态:“天地之意,物理数定,谁敢违拗?”
我们更相信,宋江是这场戏的幕后策划者,他一定是认识到绩效评价是如此之难,所以才巧妙地回避了它。既然说不清楚,就让老天爷去定吧,大家也就不好再说什么,这个棘手问题也就算是解决了。
《水浒传》毕竟是戏说历史,可以低成本、低风险地解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中,无论是半信史,还是信史,都可以看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中既有充满智慧的光芒闪烁,又有力不从心的局促和危机。
尧舜禅让,一段漫长的绩效评价历程
据《史记?五帝本纪》记载,尧开始和下属探讨接班人问题的时候,距离他真正让出帝位还有长达28年的时间。其时,部落联盟首领选择接班人是一个可以开放 探讨的问题,利益相关者都可以表达自己的观点,但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要,以至于要提前许多年进行探讨。而且,对候选者的资格没有严格限制,尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者”。
在尧连续否定了多个人选之后,他的手下推荐了“平民、单身汉”舜。大臣们对舜的初步评价是:虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢,但舜仍然能够孝顺、友爱地与他们相处且不让他们走向邪恶。这是基于事实的描述法,而不
是简单地说他“好”或者“不好”,也没有说舜如何精通天文、地理等知识技能,更为关注的 是“做人”的基本面素质。这个理由打动了尧,尧随即将自己的两个女儿嫁给舜,以此来考核舜的“德行”。从此,尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程,可谓用心良苦。
首先,考核舜的“基本能力素质”,即“齐家”的能力,看他是否有能力管理自己的家族,使其健康、良性的发展。舜对有着高贵背景的两位妻子做了训诫之后,让她们去老家伺候公婆,她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式,舜的“齐家”能力得到了尧的认可。
其次,考核他“定制度”的能力。尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系,并付诸实施。这可以理解为一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明,作为一名职能部门的负责人,舜的工作是成功的,因为这套制度体系得到了“员工”的认可和服从,取 得了较好的效果。
再次,考核他“带队伍”能力。尧让舜去负责管理百官,明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系,使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。
复次,考核他“外部协作”的能力。尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下,政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系,并赢得了尊重。
然后,考核他“现场管理”的能力。舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是有风雨雷电,舜却从未迷失方向,总能完成任务。
通过以上种种绩效评价,尧完全肯定了舜的绩效表现,认为“汝谋事至而言可绩”,最终确定他为接班人。但绩效评价至此还没有结束,尧只是退居二线而未完全退出,舜也并没有立即被任命为“总裁”,只是担任“常务副总裁”的工作,而且在这个岗位上一干就是11年。因为,尧虽然在选择接班人方面开展了一系列的绩效评价工作,但仍认为这个决策还需斟酌,因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价,还不够完整。所以,尧对舜作了最后一步的考核。
最后一步是360度考核。尧让所有重要的利益相关者表达自己的观点、对舜进行评价。当然,这也进一步强化了舜担任“总裁”的合法性,使其政权更为稳固。结果,“天下诸侯朝觐者,不之尧之子而之舜;讼狱者,不之尧之子而之舜;讴歌者,不讴歌尧之子而讴歌舜。”
尧选择接班人的过程历时二十余年,候选人的范围并不限于现有的核心层人员,即直接下级,而是广泛征求意见,扩展选择对象,并最终选择了平民单身汉舜;尧对舜的绩效评价是全方位的,既包括对基本能力素质的考核,又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核;最终制定决策时,还充分 征求了各方的意见,降低了政权交接的风险。
将相不和,赵惠王的绩效评价败笔
“负荆请罪”是有名的历史事件,在这里我们要关注廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者,以及作为评价者的赵惠王。在《史记?廉颇蔺相如列传》中,司 马迁用关键事件描述法来说明蔺相如的绩效。首先,从和氏璧说起,这是一件奢侈品,“价值连城”。但秦昭王“愿以十五城请易璧”的报价明显缺乏诚意和契约约束,这个交易也没有发生。蔺相如的业绩是,运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧,让国家免受攻击;第二件事,在一次外交场合,蔺相如使自己的老板保住 了颜面,维护了国家的尊严。就这样,蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。
另外一位被评价者——廉颇,是攻城掠寨的高手,享有国际声誉。一个例子可以说明他在赵国的地位:秦王邀请赵惠王访问秦国,赵国内部的判断是,这次会面风险很高,赵惠王很可能有去无回,但不去又恐招人耻笑,最终决定赴会。廉颇送行时说:“王行,度道里会遇之礼毕,还,不过三十日。三十日不还,则请立太子为 王,以绝秦望”。能够与现任领导探讨继承人问题的人,必然是重臣。但这样一位重臣,经过一系列关键事件的绩效评价之后,地位却排在了蔺相如的后面。
在评价廉颇和蔺相如的绩效贡献,确定职位排序方面,赵惠王缺乏明确的标准,而且与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇沟通不足。否则,廉颇也不会抱怨“我为赵将,有攻城野战之大功,而蔺相如徒以口舌为劳,而位居我上,且相如素贱人,吾羞,不忍为之下”。“将相不和”的事情闹得沸沸扬扬,蔺相如的手下甚至认 为他过于懦弱而要求辞职。
此时,赵惠王作为领导者,造成将相不和的关键责任人,应考虑上卿的任职标准是什么,这些标准是否与下属充分沟通并达成共识,“舍人”能不能做“上卿”;以及如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献。还应斟酌,对蔺相如两次卓越的绩效表现,是提供物质奖励更好,还是提供职业发展机会更好?面对绩 效管理过程中出现的将相不和,又该如何解决?但赵惠王没有思考这些问题,在将相不和的关键事件上没有作为。若不是廉颇、蔺相如这两名“员工”胸怀坦诚,管理者的败笔甚或酿下灭顶之灾。
、案例法是促进和加强组内思想交流手段,尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比,帮助并扩展了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间,案例的历史信息、数据等都简化的,因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据,作为判断的段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策,那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样,案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做,作为对他们的挑战。
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
但是必需记住,实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的,在案例中提及的材料是生活实际的一部分。
还要记住,你组内的同伴,可能对于“不相干”有不同的看法。事实上,讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。
学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说,他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下,案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻,的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。
下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。
怎样准备案例分析
对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答,最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下:
1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时,不要想着去分析它。
2、再仔细读一遍,划出你认为有意义的地方,并在空白处做点记录(常是问题式的)。
3、试着定义问题。问题是什么!什么是问题的症状?如果有几问题,哪一个是基本问题,然后写下全部问题,基本问题、次要问题。
4、记下和问题有关的事实(案例中事实不一定直接和问题相关)。将相关事实简化为几个词或短语,进行适当分类,便于掌握事实之间的相互关系。
5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。
6、设计你认为其它可能的不同行动方法,它应是最接近上列判断标准的。
7、建议一种解决办法,并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足(即如何付之实施方面)。