如何评估培训效果
培训效果如何评估
大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识, 花 在培训上的钱也越来越多。但是,因为培训本身并不直接产生经济效 益,到底该花多少钱在培训上,花的钱有什么效果,就成为让领导头 疼的难题。甚至在某些公司主管眼里,培训已成为一个“保健因素” 。 那么,如何评估培训效果,把有限的培训费用花在刀刃上,使培训成 为员工和企业发展的“激励因素”呢? 在 10 月 18 到 19 日前程无忧网举办的中外人力资源与企业发展 论坛上, 朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇向与会的 众多人力资源经理介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训效果评估 的一些方法和经验。
曹渊勇认为, 一个完整的培训流程应该包括四个步骤。 首先要从 曹渊勇认为, 一个完整的培训流程应该包括四个步骤。 培训需求分析做起, 了解企业和员工需要提高哪些技能和素质; 然后 培训需求分析做起, 了解企业和员工需要提高哪些技能和素质; 根据需求设计、选择培训课程;接着是具体的授课过程; 根据需求设计、选择培训课程;接着是具体的授课过程;最后是效果 评估。 评估。 这是一个闭环的流程。 这是一个闭环的流程。 要使培训有效果, 要使培训有效果, 这四个步骤缺一不可。 这四个步骤缺一不可。
至于培训效果的评估, 主要包括四个层面: 第一, 反应(Reaction), 即课程刚结束时,了解学员对培训项目的主观感觉;第二,学习 (Learning),即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么;第三, 行为(Behavior),即学员的工作行为方式有多大程度的改变;第四,
结果(Results),即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、 投资回报率等可以量度的指标来考查,看最终产生了什么结果。
一、反应层面
反应层面需要评估以下几个方面:内容、讲师、方法、材料、设 施、 场地、 报名的程序等。 对这个层次的评价, 首先要有总体的评价, 比如询问学员: 你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗? 但是这样容易产生一些问题, 比如以偏概全, 主观性强, 不够理智等。 因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问
卷、面谈、座谈、电话调查等。 面谈、座谈、电话调查等。
具体衡量的尺度,可以采取 4 分法(极好、好、一般、差)、5 分 法(极好、很好、好、一般、差),或者 7 分法(1 到 7 分)、10 分法(1 到 10 分)。一般而言,5 分法比较容易操作,但区分度不如 7 分法。
这个层面的评估易于进行,是最基本、最普遍的评估方式。但它 的缺点显而易见,比如,因为对
老师有好感而给课程全部高分;或者 因为对某个因素不满而全盘否定课程。
以下解决办法值得尝试, 比如: 强调评价的目的, 请求大家配合; 鼓励大家写意见、建议;与历史数据或其他公司数据比较;对大公司
来讲,在全面铺开某个课程之前先试讲;结合使用问卷、面谈、座谈 结合使用问卷、面谈、 结合使用问卷 等方式;不同主题的课一起开时,要及时反馈,马上填问卷等。 等方式;不同主题的课一起开时,要及时反馈,马上填问卷等。
二、学习层面
学习层面主要的评估方法有:考试、演示、讲演、讨论、 学习层面主要的评估方法有:考试、演示、讲演、讨论、角色扮 演等多种方式。 演等多种方式。
这个层面的评估的优点有:对培训学员有压力,使他们更认真地 学习;对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、更精心地准备课程 和讲课;学习是行为改善的第一步。
但问题在于, 压力是好事也可能是坏事, 有可能使报名不太踊跃。 再者, 这些测试方法的可靠度和可信度有多大?测试方法的难度是否 合适?对工作行为转变来说并非最好的参考指标。
应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如,对那 些基于知识的培训(包括技能培训)采用考试的方式;对要认真对待 结果的正式培训也应该考试,并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨 论、角色扮演等方式,应事先让学生知道规则、时间及考核者。
三、行为层面
行为层面的评估,主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事 的评价等方式。
这个层面的评估的好处是:培训的目的就是改变学员的行为,因 此这个层面的评估可以直接反映课程的效果; 可以使高层领导和直接 主管看到培训的效果,使他们更支持培训。
但是,这个层面的评估要花很多时间、精力,人力资源部门可能 忙不过来;问卷的设计非常重要却比较难做;因为要占用相关人员较 多时间,大家可能不太配合;员工的表现多因多果,如何剔除其他因 素的影响,也是一个问题。
一般可以考虑以下解决办法:
1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程,如公司行为、时 间管理等。
2.注意选择合适的评价时间,即在培训结束多长时间后再来评 价:间隔时间太短,学员可能还未熟练掌握,难以反映培训的长期效 果;间隔时间太长,多因多果的影响增强,难以评测。
3.主管的配合很重要。要取得学员主管的配合,首先要让他了 解,学员参加这样的培训有利于其更好地工作;其次深入地沟通评估 的目的和方法, 并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配 合。
4.充分利
用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、 专业,占用的时间和精力也很多,人力资源部门要充分借用咨询公司 的经验和人力,有些事情可以外包出去。
四、结果层面
把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标, 如质量、 数量、 安全、销售额、成本、利润、投资回报率等,与培训前进行对照。
这种评估方式的优点显而易见, 因为企业及企业高层主管在培训 上投资的根本目的,就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿 出翔实的、令人信服的调查数据,不但可以打消高层主管投资于培训 的疑虑心理,而且可以指导培训课程计划,把有限的培训费用用到最 可以为企业创造经济效益的课程上来。
但是,与其他事情一样,最令人向往的事往往最难做到。这个层 面的评估首先需要时间,在短期内是很难有结果的;其次,对这个层
面的评估,人们才刚刚开始尝试,缺乏必要的技术和经验;第三,必 须取得管理层的合作,否则你就无法拿到相关的数字;最后,多因多 果,简单的对比数字意义不大,你必须分辨哪些果与你要评估的课程 有关系,在多大程度上有关系。
要解决这些问题,办法是选择其他相关因素很稳定的课程,如质 量管理、安全管理等。另一个好办法,是用一个参照组(其他条件相 同,只是未参加该培训课程)来对照评价。
几年前, 这一整套培训评估体系在朗讯中国公司开始做了一些尝 试。尤其在行为层面和结果层面,他们开展评估的课程已有 5 门,收 到了初步的效果。