企业生产运作管理

第三章

一 产品开发 1重要性

⏹ 产品更新换代的需要

⏹ 有利于增强企业的市场竞争力工业 ⏹ 有利于扩大市场份额 ⏹ 适应个性化定制生产的需要 2 产品开发模型4要素

（1） 崇高的目标 （2） 循环反复的过程 （3） 结构 （4） 流动性

3

4 新产品：在技术、功能、结构、材料等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。 包括：改进型产品（创新程度最小）、换代产品、创新产品

5 产品生命周期，也称产品寿命周期，泛指产品在某种特征状态下经历的时间长度。按特征状态的

不同，产品寿命周期可分为3种，即自然寿命、技术寿命、市场寿命。

自然寿命 产品从用户购买开始，直至丧失使用功能而报废所经历的时间长度。自然寿命长度与产品的有形磨损程度有关。

技术寿命 产品从用滚动到底户购买开始，到功能落伍或贬值而被淘汰所经历的时间长度。技术寿命长度与产品的无形磨损有关。

市场寿命 是指产品从投放市场开始，直到逐步被淘汰出市场的整个过程所经历的时间。本节谈及的产品生产周期就是指市场寿命。市场寿命通常分为4个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。

6 产品开发阶段 （1）产品构思（2）结构设计（总体设计、技术设计、详细设计）（3）工艺设计（需求分析）

7 产品构思来源 （1）对市场需求的分析 （2）技术的推动

（3）竞争对手的产品和服务 （4）R&D

8 产品结构设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的一系列活动。

总体设计 通过市场需求分析，确定产品的性能、设计原则、技术参数、概略计算产品的技术

经济指标和进行产品设计方案的经济效果的分析。

技术设计 将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化，根据技术任务书所规定的原则，

进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来。

9 工艺设计 是指按产品设计要求，安排或规 划出从原材料加工成产品所需要的一系列 加工

过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。 （1）它是设计过程和制造过程的桥梁

（2）结果一方面反映该产品设计用以改进；另一方面作为生产的依据

工艺过程设计的程序包括：

⏹ 产品图纸的工艺分析和审查 ⏹ 拟订工艺方案

⏹ 编制工艺规程

⏹ 工艺装备的设计与制造

10 产品开发方法

串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之

间顺序进行。

并行工程：是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种

系统化方法。（一开始就考虑的所有因素，缩短研制周期）

11 并行工程的主要思想

（1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。

（2）设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。

（3） 设计过程中各活动并行交叉进行。

（4） 不同领域技术人员的全面参与和协同工作。 （5） 高效率的组织机构。 并行产品开发的流程特点

a) 产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程。

b) 产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化。 c) 产品设计过程和工艺设计过程是并行展开，同时进行。

12 并行工程技术：虚拟技术，产品数据管理PDM，产品系列化，零部件标准化、通用化，成组技术，减少变化方案。

二 质量屋

产品功能特性

特性之间的相

互影响(关系) 产品设计属性(技术需求)

客 户 需 求

主体矩阵， 反映用户与产品设计属性 (技术需求)之间的关系

客户需求重要 性

.评 估 矩阵

第四章

技术需求的重要程度

一 流程设计技术：包括用于生产产品及提供服务的方法和设施（Litter公式、TOC） 1成组技术（属于硬技术）

2柔性：是一种可以对生产流程做出快速应变能力，从而可以提供多样性的产品，高度定制化的产

品或服务，或可以针对市场环境的变化作出的快速响应。

处理不确定性的问题的一种方法（包括数量柔性和产品组合柔性等形式）

3技术选择：考虑主要因素（技术的成本）、次要因素（技术的配置）、第三因素（非经济因素，包

括柔性）

4高柔性的生产系统来源于硬技术和软技术的综合应用

5流程设计决策：高水平的制定要求具备订单生产的条件（高柔性）而不能采取备货式生产系统（低

柔性）。

二 流程改进 （1）持续的流程改进（对所有的流程做经常性改进，不管是多么小的改进） （2）突破性改进（对主要业务做大的根本的改进）

A标杆法：对比企业同一流企业的绩效并找出差距，确定一流的企业是如何达到这样的绩效水平，并将其作为本企业的目标、战略和执行的根据。

B业务流程重组（BRP）对业务流程的基本的重新考虑和根本的重新设计，以期在关键的当前的绩效测量标准上达到显著改进。

1 BPR遵循原则1. 以企业目标为导向调整组织结构

2. 让执行工作者有决策的权力 3. 选择适当的流程进行重组 4. 建立通畅的交流渠道

2 BPR与并行工程区别：BPR是面向顾客满意度

(1) 二者均以提高综合能力为根本目标，提倡小组合作

(2) CE是开发新产品和新系统的系统化过程；BPR针对有系统改造更

新；BPR的系统化思想集中体现在他对产品及相关过程进行并行的一体化的设计之中；BPR还包括其他多种措施。

第五章

1设施布局：指在已确定的空间范围内，对所属工作单元进行合理的位置安排，经济高效地为企业的生产运作活动服务。

2设施布局的目标：将企业内的各种设施进行合理的布局，使其相互配，合相互协调，从而有效地为企业的生产经营五服务，以实现理想的经济效益。 具体而言，应实现：（1）合理的物料流动 （2）工作的有效性和高效性 （3）环境美观清洁 （4）满足容积和空间限制 3设施布局、决策标准、定性标准、定量标准

4影响企业工作单元构成要素：企业产品、企业规模、企业生产技术、企业的装备水平。 5设施布局的主要形式： （1）

工艺原则布局（通用设备为主）：按照产品生产的工艺流程，将相同的机器设备，生产功能设置放在一起。

（2）

对象原则布局（专用设备较多）按照生产的产品特点，将不同的机器设备，生产功能设置放在一起。

（3） （4）

混合布局：综合工艺和对象建立工作单位的布局方式。成组技术是一种公认的混合布局中较为常用而有效地方法。

固定位置布局（体积庞大，不易移动）

6成组技术布局：也称单元式布局，是指将不同的机器组成加工中心(工作单元)来对形状和工艺相似的零件进行加工。成组技术布局现在被广泛地应用于金属加工、计算机芯片制造和装配作业。

成组技术布局和工艺导向布局的相似点是：加工中心用来完成特定的工艺过程，加工中心生产的产品种类有限

7成组原则应用的目的是要在生产车间中获得产品原则布局的好处，这些好处包括： (1) 改善人际关系，工人组成团队来完成整个任务；

(2) 提高操作技能，在一个生产周期内，工人只能加工有限数量的不同零件，重复程度高，有利于工人快速学习和熟练掌握生产技能；

(3) 减少在制品和物料搬运，一个生产单元完成几个生产步骤，可减少零件在车间之间的移动。 (4) 缩短生产准备时间，加工种类的减少意味着模具的减少，因而可提高模具的更换速度。 8工艺导向布局转换为成组技术布局可通过以下3个步骤实现：

(1) 将零件分类：该步骤需要建立并维护计算机化的零件分类与编码系统。尽管许多公司都已开发了简便程序来对零件进行分组，但这项支出仍然很大。

(2) 识别零件组的物流类型，以此作为工艺布置和再布置的基础。

(3) 将机器和工艺分组，组成工作单元。

9选址：是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效经济的达到企业的经营目的。（包括选址与定址） 10影响选址的因素：经济因素 政治因素 社会因素 自然因素 11选址一般步骤：选择某一地区

在同一地区选择若干合适的地点 比较不同地点，作出决定

12城市设厂：优点：城市人口稠密，人才集中，交通便利，通讯发达，各种企业聚集，协作方便，动力供

应便利，资金容易筹集，基础设施齐备。

缺点：地价昂贵，生活水平高，对环境保护要求高。 适用于：服务业，工厂规模不大，占用空间小，对环境污染小。 13农村设厂：优缺点与城市相反

适用于：工厂规模大，对环境污染大，需要大量非技术性粗工，有高度制造机密。 14城郊设厂：综合上述优点 适用于：产业园

15需求预测：为企业给出了产品在未来一段时间的需求期望水平，为企业的计划和控制决策提供依据。 与企业生产经济活动关系最为密切。 16预测分类：按时间：长期、中期、短期 17预测步骤：（1）确定预测的目标

（2）确定影响产品需求的因素及其重要性 （3）搜集资料

（4）选择预测方法和模型

（5）计算、预测并对预测结果分析 （6）应用预测结果并进行监控 18定性预测方法：

德尔菲法（专家调查法） 顾客期望调查法 部门主管意见 销售人员意见汇集法

19定量预测方法

（1）时间序列模型A时间序列平滑模型 包括

（简单移动平行 加权移动平行 一次简单平行）

B时间序列分解模型 包括

（乘法模型 加法模型） （2）因果关系模型

（3）单纯法（将前期得到的结果作为下一期预测值） 20产能:最大产能 有效产能 实际产能

三者关系：有效产能＝最大产能×利用率人×效率

实际产能大于等于或小于有效产能（80%经验曲线，从x到ax次， t2x=80% tx 21产能扩大战略：产能观望战略 观望需求

每个扩张期都能提供额外的量

产能提前战略 先于需求增长

市场份额流失>风险财政风险

产能延期战略 需求增长后再

市场份额流失

戴明 从来不精确定义或描述质量

当一件产品或者一项服务具有了优良的质量，将有利于在市场中保存良好且持久的份额。

通过减少设计和制造流程中的不确定性和多样性来提高产品和服务。 适用性概念：性能、特征、可靠性、一致性、耐久性、可用性、观赏性

2 ISO9000：2000的定义：产品过成的结果

基本概念（1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 （2）质量管理：在质量方面指挥和控制组织协调活动

（3）质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求得到满足信任。 （4）质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求得到满足信任。 （5）质量体系：相互关系和相互作用的一组要素。 3 .ISO9000 2000由ISO9000 ISO9001 ISO9004三个文件构成

四个主要部分：管理职责 资源管理 生产实现 监测分析和改善 8个质量准则：(1)企业要以顾客为关注焦点 (2)领导作用

(3)参与者即全员参与 (4)流程方法 (5)系统的管理方法 (6)持续改进

(7)实事求是的决策方法 (8)供应商互利关系

4 戴明循环-PDCA 质量管理工作的基本工作方法

P-Plan D-Do(执行) C-Check A-Action(处理) P (计划)阶段有四个步骤：

（1）分析现状，找出所存在的质量问题：能不能解决?可不可与其它工作问题一起解决？这个问题能用最简单的方法解决又使与设想相符？ （2） 找出产生问题的原因或影响因素

（3） 找出原因(或影响因素)中的主要原因(影响因素)。 （4） 针对主要原因制定解决问题的措施计划。

D (执行)阶段有一个步骤:

按制定的计划认真执行

C (检查)阶段有一个步骤：

检查措施执行的效果

A (处理)阶段有两个步骤:

（1）巩固提高，就是把措施计划执行成功的经验进行总结并整理成为标准，以巩固提高。 （2）把本工作循环没有解决的问题或出现的新问题，提交下一工作循环去解决

5 DMAIC--六西格 衡量企业绩效的标准、方法论和管理体系 项目实施步骤： D-define 定义 M-measure测评

A- analyze 分析 I-improve 改进 C-control控制

6 六西格玛设计 （1）启动，明确规模，并为项目制定计划 （2）明确客户需求，并确定CTQ （3）明确设计概念并进行高层次设计

（4）进行详细设计，对计划进行控制、测试 （5）测试设计及设施完整过程 设计六西格玛 （1）概念开发（2）设计开发

（3）设计最优化（4）设计检查

7 六西格玛三层含义：（1）它是考量企业运营管理水平在满足客户上的指标

（2）它是企业存续改进的方法论 （3）他是在以上基础上的的管理体系

8作为管理体系的六西格玛的四大工作重点 （1）战略统一，自上而下

（2）组织动员，项目推进（人员结构） （3）行动学习，加速培养

（4）加强领导，注重结果（财务收益指标）

9 六西格玛文化的特征 （1）六西格玛团队是以顾客为导向的

（2）六西格玛项目项目产生高投资回报率 （3）推动变革思想的发动机 （4）知识应用的变压器

10运用六西格玛的工具（1）基础统计工具

（2）高级统计工具

（3）产品设计和可靠性工具 （4）度量工具 （5）流程控制工具 （6）流程改进工具

（7）执行工具与团队合作工具

11 六西格玛核心理念基于以下概念 7点

（1）根据核心业务流程和客户需求，明确企业的整体战略目标

（2）关注企业的重点项目，支持团队合作，协助克服转变的阻力以及获取资源 （3）强调量化措施

（4）确保在流程当中尽早确定合适的标准

（5）提供广泛的项目组培训，以提高收益率，减少非增值作业，缩短周期时间 （6）引进高素质的流程改造专家 （7）设定改进的阶段目标

第七章

1. 供应链管理：一般认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、

分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。

2. 供应链管理的基本思想就是“横向一体化”。即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外

部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系。

3. 需求链：是从客户的角度看待供应链，关注需求驱动的“拉式”运作模式。注重需求和信息的技术的应

用，提高供应商或制造设备的柔性是其关注的焦点。 4. 供应链运作参考模型：SCOR

计划 采购 制造 交付

5. 库存是以备未来使用的资产，是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。

6. 牛鞭效应：时间的滞后与信息流和物料流相联系，会造成实际的客户需求量和供应链能够满足的需求

量不匹配，从而导致供应链网络中的库存量大幅摆动。 7. 牛鞭效应后果：增加了成本，降低了客户服务水平。

8. 管理牛鞭效应：需求计划的更新；批量订购；价格浮动；定量配给和短缺博弈。

9. 供应链战略：效率性供应链（功能型产品）；响应性供应链（创新型产品）。

10. 效率性供应链：关注物料流生产率的提高以及使产品从生产地到客户的运输成本的最小化。

响应性供应链：关注的是客户可得性和客户响应性服务。 11.供应链设计: （1）两个关键决策 1、设施场地的集中/分散的数量

2、计划系统：拉式、推式、基于备货的推拉 结合系统

（2）定全球设施网络

第八章

1、库存：从管理学上来讲，就是具有经济价值的任何物品的暂时闲置或储藏。 2、库存的作用：①、避免缺货，缩短供货周期 衡、平稳

③、分摊订货费用 ④、防止短缺

⑤、通过工序间的在制品库存维持生产过程的连续性，防止生产中断 3、库存带来的问题：占用资金、产生库存成本、掩盖企业生产经营中的问题 4、库存分类：根据所处状态，可以分为原材料库存、在制品库存和成本库存 根据库存作用分，可分为周转库存、安全库存、调节库存额在途库存

根据库存控制角度分，可分为独立需求库存与相关需求库存：单周期与多周期库存 5、独立需求库存：①、定量订货库存：订货点和订货量Q固定不变，订货后库存量不定 ②、定期订货库存：固定检查期额预定库存水平（订货后库存量确定） 6、ABC分类法：对物资进行分类，并对各类物资采取不同的控制方法（意大利 巴雷特） A类：重点控制，准确确定定货量。占库存物资的10%，资金占70% B类：正常控制，经济订货批量，占库存物资的20%，资金占20% C类：简单控制，较大库存。占库存物资的70%，资金占10% 7、EOQ，经济订货批量：使库存总费用最小的订货批量 8、EOQ的假设：（瞬时到货与EOQ不同）

①、需求是已知的常数，即需求是均匀的

②、不允许发生缺货

③、订货提前期是已知的。且为常数

④、产品成本不随批量二变化（没有数量折扣） 9、库存费用=库存保管费用+订货费用+物料本身价值（一个年度内） 公式等参见P211-P214(包括没折扣和有折扣) 10、EOQ经济生产批量：边补充，边消耗，非瞬时到货 库存总费用=存储费用+生产准备费用+生产成本P215-216

11、物料需求计划（MRP）：是按时间段来确定各种相关需求的物料(即零部件与原材料)的需求数量和需求

时间，从而保证了所有的物料在正确的时间具有正确的数量以备使用，解决了企业“产、供、销”部门物料信息的集成管理。是电子计算机应用于生产管理的结果

12、MRP输入的5项：物料库存单、BOM、主生产计划MPS（定义生产多少何时生产）、计划提前期、现有库

存、未完成订单（产品出产订单）

13、MRP的输出：

①、基本报告：变更、发出订单，计划发出订货

②、报告：例外报告、计划报告、结果控制报告 ③、库存事件

②、通过库存吸收季节性需求波动，是生产过程均

14、MRPⅡ的特点：①、它使一个企业管理成为一个严密的系统，将商业计划战略转换为功能性战略

②、它使用了一个共同数据库，使得制造数据库能够转变为财务数据，允许个人

使用这些数据

③、假设虚拟产能能经常用于评估可选计划

④、它对用户是透明的，由于集成了商业的其他方面使得各种级别的用户都可以

了解系统

15、MRPⅡ用到的技术：粗产能计划、能力需求计划、有限产能计划

16、ERP企业资源计划：ERP是在MRPII基础上发展起来的，以供应链管理思想为基础，以先进计算机及网

络通信技术为运行平台，能将供应链上合作伙伴之间的物流、资金流、信息流进行全面集成的管理信息系统。

17、ERP模块除了MRP功能模块，ERP还包括财务管理、人力资源管理、供应链管理（SCM)、顾客关系管理

(CRM)、其它功能模块

第九章

1、按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求

2、准时：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没

有任何等待和脱节

3、要做到准时生产，必须追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费

4、JIT哲理：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，

以合理的价格，供给需方

JIT哲理具有普遍性 5、JIT又是一种战略武器：

消除浪费降低了成本，从而获得价格优势； 不断改进提高了质量；

降低库存缩短了生产提前期，提高了对顾客的响应性； 员工参与和员工培训提高了员工素质，形成人力资源优势

6、JIT的目标

只生产顾客所需要的产品. 按照顾客需要的速率来生产产品 产品具有完美的质量 生产提前期最短

只生产顾客所要求的那些产品特性

生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一项移动都有目的，达到零库存

采用能够开发人力资源的方法生产

7、为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？

第一是要缩短对顾客需求的响应时间 第二是要不断消除浪费

8、价格=成本+利润 9、什么是浪费?

凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 丰田：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费

10、7种基本浪费、运输过程的浪费 、加工过程的浪费、存储过程的浪费、操作动作上的浪费、产品缺陷引起的浪费、等待过程的浪费、过量生产的浪费 11、消除制造过程的浪费：

只生产当时需要的东西

通过平衡负荷和协调物流减少等待 减少或消除物料搬运 消除所有不必要的生产步骤 减少调整准备时间，提高生产速率 消除不必要的人的动作 消除缺陷和检查

12、JIT是一种理想的生产方式：

它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零”。

它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存 — 暴露问题 — 解决问题 — 降低库存 —......。这是一个无限循环的过程

13、实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中 14、组织准时生产的条件：

产品设计标准化和模块化 通过混流生产减少成品库存 减少调整准备时间 建立多功能制造单元 开展“5S”活动 准时采购

从根源上保证质量

15、TOC约束理论：20世纪70年代以色列爱列孟德拉特“最优生产技术”基础发展使用瓶颈去确定流程改进的目标

16、瓶颈资源是指生产能力小于需求的任何资源

次瓶颈资源是指利用率接近生产力的资源

17、企业的生产也要有一定的节奏和协调，目的是最终成品的最大化，而不是个别工序的最大化，所以在企业生产当中，要首先找出瓶颈加以控制和计划 18、转运批量:流程中工序间转运一批零件的数量

加工批量：经过一次调整准备所加工的同种零件的数量（可以为一个或几个转运批量之和） 19、处理瓶颈问题主要集中在确保瓶颈工序持续工作

20、要设置两个缓冲器：一个在CCR之前，另一个则作为成品缓冲库存 21、瓶颈约束产能、质量、时间、阻止流程目标的实现

22、寻找瓶颈：①、分别按设备组核算一下计划期的总负荷，与设备组的能力进行对照，检查在总量上是否存在能力上的薄弱环节

②、搜索各设备组在计划期内各时段上是否会成为瓶颈 23、TOC的核心是OPT利用OPT来编制生产计划进度所需遵循的9原则：

一、平衡物流，不平衡能力

二、非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的 三、资源的利用和活力不是同义词

四、瓶颈上损失一小时则是整个系统一个小时的损失 五、非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 六、瓶颈控制了库存和产销率

七、转运批量可以不等于（在许多时候应该等于）加工批量 八、加工批量应是可变的，而不是固定的

九、排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值

24、约束类型：资源、市场、法规

25、TOC三个财务指标：净利润、投资收益率、现金流量 26、OPT观点中生产系统作业指标：产销量、库存、运行费用

27、最大限度的利用系统中的瓶颈资源，即提高瓶颈利用率，使企业的所有其他活动服从上一个步骤中提出的各种措施，打破瓶颈约束，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使他不再是企业的瓶颈，重返第一步，发现两个的瓶颈持续改善。

补充：29、波特三大竞争战略：成本领先战略（福特）、差异化战略（市场创新）、集中战略（产品，特定市场，特定顾客）

30、全面质量管理

总结：黄敏瑶

整理：周由辉 肖枭 李辉