绩效考核标准的建立(考核指标的设定)
绩效考核标准的建立(考核指标的设定)
由人力资源部设定公司层面的绩效标准,以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于:
1.可以充分考虑各部门的工作特点;
2.一个好的绩效标准,是上司与下属共同制定的。这样,下属才有可能认可这个标准,才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。
3.可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。
制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性!最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。
值得注意的是,过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断,丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主,同时,考评的指标应尽量简洁,在数量上无须过多、过繁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增,并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外,对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。
人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力,附加说明提到了模板仅供参考。事实上人力资源部给出的只是一个框架,绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重,因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的。举例,人际交往能力对销售员很重要,但却不宜于作为对研发人员的考核指标。类似的能力我们可以说出几十种,但实际上需考虑必要性及重要性。否则,考核的意义不大,无形中也会增加考核的难度。总之,主动权在职能部门,人力资源部只是辅助。
当前业界绩效考核多以目标管理为主,可遵循以下要点:
1.确定绩效管理体系框架(人力资源部)。
基本上分三部分:工作计划执行情况、态度、能力。一般情况下,工作目标(计划完成情况)占考核权重应占(60-70%);考核框架中的态度、能力等辅助因素占(30-40%);前者突出定
量,后者侧重定性。对于态度和能力所占比重,可据公司(部门、岗位)发展的不同阶段做相应调整。
有一点值得说明,绩效考核因素不可避免地会涉及
2.确定工作目标(各业务部门)。
①方式
由公司目标层层分解至部门再至岗位。
②难度
在此过程中,存在一线经理目标制订的难度问题,需注意掌握自下而上与自上而下相结合的原则。此过程中可能会
③技巧
值得一提的是职位说明书,这是目标设定的依据。职位说明书中对的描述基本上涉及了该职位工作的各个要点及整个工作过程。
④SMART原则
a.S(Specific) :明确具体的;
b.M(Measurable):可衡量的,可评估的;
c.A(Acceptable):可接受的;
d.R(Realistic):切实可行的;
e.T(Timetable):受时间和资源限制的。
举例:在(时间)、在(时间前)、在(时间内)、完成多少(个或种)、达成?%的满意度、提高(或降低)?%……
再有,部门或岗位可试着对员工采用关键业绩指标法(工作标准法)
① 依据
a.目标导向原则:企业目标、部门目标、职务目标;
b.注重工作质量原则;
c.可操作性原则:给指标明确定义,建立完善的信息收集渠道;
d.强调输入和输出过程控制,如准时交货率;
e.指标要比较稳定,业务流程不变,则关键指标不应有较大变动;
f.关键指标简单明了。
最后说明几点:
1.考核标准一旦确定则应在考核之初向员工明示。
2.工作目标的制定应遵循
3.在绩效考核的执行过程中可能会出现计划调整的问题,这一点不可避免。从另一个角度,可理解为积累合理制订计划经验的好机会。