权力与组织生命周期(上)

亨利·明茨伯格

那些关心大型组织复兴的人，不仅要考虑组织是如何形成和发展的，还必须考虑它们是如何维持和衰落的。

　　本文按以下三个步骤推导出了一个组织生命周期模型：（1）通过考察权力在组织内外部的分配之间的关系，把组织的权力结构分为六种类型；（2）通过考察在每种权力结构类型中发挥破坏作用的内部力量，识别出这些类型之间可能发生的转变；（3）将这些转变按照组织生存与发展的时间顺序串连在一起，得出一个模型。文章最后简要概括了这一模型在大型组织社会中所代表的某些含义。

在组织理论发展的早期，尤其是在马克斯·韦伯的著作当中，关于典型或纯粹的组织类型以及组织发展阶段的主题在文献中就占据着非常重要的地位，尽管这样的主题从来就不是流行的主题。Kimberly& Miles 在1980 年出版的《组织的生命周期》（The Organizational Life Cycle）或许标志着人们对这一主题的兴趣增加了，也可能实际上激发了人们的这种兴趣。

人们对这一主题的兴趣主要集中在认识方面，而不是现实方面，它只反映出了人们为了妥善处理复杂性而对复杂性进行思考的需要。然而，这些主题的意义不仅仅是认识层面上的，典型的组织类型反映了组织中的主要趋势，而组织的发展阶段则反映了随着组织的发展，在组织内部出现的使其发生改变的内在力量。很多研究都从经验上证明，在组织中存在某些属性或“结构”（configuration）的集合，它们与典型的组织类型非常相似。

组织发展阶段的理论远远超出了对典型的组织类型的研究，进一步假设在组织生存与发展的过程中，各种组织类型的出现存在着普遍的顺序。在众多这样的理论当中，有一项明确的概念，就是长期的稳定会被一些短期的破坏性变化打断。S t a r b u c k 将这称为“质变模型”（metamorphosis model）。

然而，提出系统性的证据证明“结构”和“质变”的存在是一回事；而要提出系统性的证据证明这些具体的组织类型存在特定的转变顺序则完全是另外一回事。要得到这样的证据，需要进行最具挑战性的

调查，对大量组织的性质进行纵向研究。

也许在文献中最著名的转变顺序是对企业形式的存续与发展的假设：刚成立的时候采取简单的、创业式的结构，增长有限；然后向更加精细、官僚化的结构转变，并伴随着广泛的增长；然后出现战略多元化，并伴随着结构的多元化，使企业可以发展到更大的规模。没有人认为这样的转变顺序是不可避免的。实际上有些作者还指出，某些组织类型倾向于停留在某个类型，不再继续发生转变，比如根据Rumelt 的研究，美国的钢铁和铝制造商等“重量级”组织往往只实现了有限的事业部形式。有时候，还有一些组织会打破这个顺序，跳过某个阶段，或者回到以前的阶段上。但所有这些著作都是建立在同样的假设之上，那就是上面描述的这种发展顺序对于所讨论的组织类型来说似乎是最常见的顺序，而且可能是由组织内部一系列序列独特的潜在力量所驱动的。

我们到目前为止提到的大部分研究都集中于组织结构的变化（也有略少的部分是讨论战略的）。但在过去的10 年里，这些有关组织理论的文献开始关注权力问题——也就是个人或团体给整个组织的最终结果带来正面或负面影响的能力。这种转变反映了发达社会中某些基本的趋势，也就是组织规模不断增长，从而导致这些组织作为系统，对外权力不断增强，而且内部的矛盾和政治斗争日益扩散。这种趋势显然应该得到组织理论家的密切关注，而且已经有很多著作开始关注这种趋势了。由于权力的转移似乎根源于组织内的转变，所以从权力的角度考察组织发展的阶段，或许可以非常好地解释这种趋势。这样的考察不仅能帮助我们解释组织是如何生存与发展的，还可以帮助我们解释组织是怎样停滞和萧条的，从而将我们关注的范畴从组织发展的阶段带入到组织的生命周期。

组织权力的结构

Blau & Scott 从外部角度对组织进行了分类——根据组织服务的对象对它们进行分类。Etzioni从内部角度对组织进行了分类——根据它们对成员的控制方式（以及成员参与组织的相关形式）进行分类。本文介绍的分类方法是通过考察权力的内外系统之间的相互影响而得出的。影响者（influencer），即“利益相关者” ——也就是那些通过一个组织用“发言权”来满足自己需要的人——可以被划分为两类，一种是对组织承担着重要时间义务的人（主要是全职员工或志愿者），他们被称为内部人员（internal），一种是被称为外部人员（external）的其他人。

我们可以说前者构成了一种内部结合体，而后者构成了一种外部结合体。结合体（coalition）这一术语是从C y e r t &March 1963 年的著作以后开始使用的，它被用来描述一群彼此竞争，以决定权力分配的人。我们可以通过考察外部结合体和内部结合体的不同形式之间的关系，来对组织权力的结构进行分类。每种结合体都可能有一些比较适合采用的形式。外部结合体可以被描述为受控制的（dominated，一个人或一个意见统一的群体掌握权柄）、分裂的（divided，由少数几个相互竞争的团体或个人分别掌权）或被动的（passive，没有局外人试图执掌大权）。有一些证据以及数学论证说明，大量分散的外部影响者往往会导致一种被动的外部结合体。根据组织内使用的影响或控制种类的不同，可以把内部结合体分成五种形式：个人化的（personalized），一位领导的个人控制占支配地位，比如发布特别的命令；官僚主义

的（bureaucratic），正式的标准占支配地位；意识形态的（ideologic），强烈的内部意识形态规范占支配地位；专业的（professional），专家的技术技能和专业知识占支配地位；政治性的（politicized），政治势力或相互抵触的势力占支配地位。（以上各种形式的影响都不占据支配地位的情况也将被考虑在内。）

在这些不同的内部和外部结合体之间存在哪些关系是可以预测的？我们提出了以下四项建议，来描述可能最常见的几种关系：

1. 受控制的外部结合体会促使官僚主义的内部结合体的产生。

2. 分裂的外部结合体会促使政治性的内部结合体的产生，反之亦然。

3. 个人化的、意识形态的、专业的、或官僚主义的内部结合体会促使被动的外部结合体的产生。

4. 其他结合体的相互组合以及不存在主导性因素的内部影响因素的组合，会使组织中产生中度或强烈的冲突。

为了保持已经在外部结合体中获得的支配地位，影响者必须在不对组织进行实际管理的情况下对组织加以控制。要达到这一目的，最有效的方法似乎是委派首席执行官，并详细制定可以通过正式的控制系统来运作的明确目标，然后让首席执行官来负责执行。这样做的影响将是令内部结合体中的行为变得集中化、正式化和标准化，从而导致官僚主义形式的产生。

第二项建议是基于这样的假设，即一个结合体内的矛盾往往会波及另一个结合体。内部结合体中的政治性活动会鼓励各种内部影响者去寻求不同的外部人士的支持，从而分化外部结合体。互相冲突的外部影响者也会把内部结合体的各个部分拉向不同的方向，促使较为合法的影响形式（比如权威或经过认可的专业技术）土崩瓦解，以便开展政治性活动。

第三项建议基于的假设是，内部结合体中任何聚焦的影响形式往往会阻碍或压制外部结合体中产生协调的影响形式。个人化的控制本质上意味着一个强大的中心领导者，他很可能会抵制外部的影响。强大的内部意识形态会使内部影响者结合成一个团结的群体，它会抵制外部的影响。类似地，支配组织的专家似乎倾向于用他们的专业知识来压制外部影响；而一个官僚主义的内部结合体，即使最初是由于受控制的外部结合体的影响而产生的，也需要强大的管理部门，而这往往会受到外部影响者的控制，程度不亚于受内部工作者的控制程度。

政治舞台结构可以是一个存在功能障碍的权力结构类型，会浪费本来可以更好地用于完成使命和服务客户的资源。但它也可以承担许多功能

　　        第一项和第三项建议提出了结合体之间的五种联合方式，在每种方式中，权力都以这样或那样的方式集中在一起。第四项建议扩展了第二项建议中的假设，即缺乏单一的权力焦点会导致冲突。不论权力是被分配在内部结合体的两种影响形式之间（例如，个人化领导与专家之间），还是被分配在各个结合体中的某个影响焦点之间（例如，内部的个人化领导和外部的支配性影响者之间），都会在它们之间产生重大的冲突。实际上，组织会采用一种“混合型”的权力结构，这种结构当然不一定是功能失调的（这就像一个交响乐团，它似乎必须是由指挥的个人化领导与音乐家的专业技术结合在一起的，尽管这会产生一种紧张的关系）。这四项建议共同提出了六种基本的权力结构，如表1 所示。

工具式（instrument）是一种典型的权力结构类型，在这种结构中，组织为一个占有支配地位的外部影响者（或一致行动的多个外部影响者）服务。由于巩固外部控制最有效的方法是利用绩效标准和其他正式的控制方法，所以内部结合体会呈现出官僚主义的形式，致力于实现有支配地位的影响者给它制定的运作目标。在组织内部，个人化的领导控制以及强烈的意识形态和政治化会受到压制，因为它们与严密的外部控制相矛盾。高度的内部专业化也与这样的控制不协调。这种描述很像Berle & Means以及Mace所描述的受严密控制的公司；像McCleery描述的监狱，外部影响者共同围绕着被监督的目标；像Butler、Hichson和 Wilson描述的“瘫痪的”市内电台；像Etzioni描述的“高压”组织；也像Rhenman 描述的“附属”组织。

封闭的系统closed system）也具有官僚主义的内部结合体，其内部控制以正式的标准为基础。但在它所处的环境中没有集中的权力；其外部影响者往往是分散的和无组织的。换句话说，它的外部结合体是被动的，这可能是出于偶然，也可能是由于内部结合体积极地抑制了它的发展。管理者们——尤其是设计官僚标准的高级管理人员和人力资源分析师——执掌大权，鼓励组织去追求有利于自身这个系统的目标，特别是自身的增长目标（而这又会为管理者们服务）。这个描述与Michels、 Berle & Means 以及Mace的描述很相似。Michels描述了19世纪末、20 世纪初欧洲激进的工会组织和政党，其他三个人则描述了被广泛持有的公司。与此相同，Galbraith将被广泛持有的公司描述为“新工业国”； Sampson将其描述为“主权国家”。应当注意的是，这个系统只在一个方向上是封闭的——朝着外部影响的方向。正如Galbraith明确描述的那样，从反方向——对环境发挥影响的方向——来说，它几乎完全不是封闭的。由于组织往往是高度功利性的，所

以并不鼓励强烈的组织意识形态——其特点是执著于追求任务本身。组织也不鼓励高水平的专业技术知识，因为它会使专家取代管理者们在权力系统中的地位。甚至个人化的控制也会遭到抵制，因为它会削弱所有管理者的权力，而只保留一位领导者。与受到密切审视的工具式结构相比，这种结构中会发生更多的

政治活动，尤其是在不同的管理人员之间。但这些政治活动往往是比较缓和的，被包含在普遍存在的官僚主义控制当中。

专制（autocracy）面对的也是被动的外部结合体，但它发展出了一个不同的内部结合体。在这种权力结构中，权力集中在单个领导人身上，他通过个人手段进行严密的控制，比如Collins & Moore所描述的创业型公司以及Tannenbaum 描述的某些功利性的美国工会。这种控制形式往往排除了大多数的政治活动，阻碍专业化甚至阻碍官僚主义的标准，并且只有在内部意识形态以这个领导者为核心时，才会容忍意识形态的发展。（应当注意的是，“专制”这个术语描述的是权力的手段，而不是其执行的方式，也就是说，权力的执行是个人化的，但不一定是 “专制的”。）

传教士（missionary）是一种由强大的内部意识形态支配的典型结构类型，这种意识形态的目的是抑制组织的外部结合体。这个强大的内部信仰系统是围绕着组织的使命建立起来的，其目的是把内部人员的努力紧密结合在一起，无论这种使命是要直接以某种方式改变社会，吸引和改变成员来间接地改变社会，还是仅仅要向成员提供一些具有吸引力的工作。实际上，一旦组织成员被社会化和灌输一些信念，他们往往会对组织的意识形态非常忠诚，从而可以在不同程度上平等地分享权力，并受到委托为组织的最大利益而行动。这种标准化的控制往往会大幅度地减少政治活动，并且还会阻碍权威的行使，可能是以个人化控制的形式，也可能是以官僚主义控制的形式。甚至连专家也会受到压制，因为他们带来了地位差别，这与平等主义的规范是不相称的。有关这类组织的描述可以参见Niv关于美国宗教公社、Sills关于小儿麻痹基金会（Foundation for nfantileParalysis）以及Rosner关于传统的以色列集体农场的著作。Eoyang 讨论过的中国的文化大革命、Selzinck 描述的“组织武器”以及更一般的，Etzioni描述的“标准化”组织也都与传教士的结构类似。

精英领导（meritocracy）是Young 推广起来的术语，这种结构把权力集中于技术专业知识上，并依赖这些知识而存在。因此其内部结合体属于专业型。不同类型专家的存在会引起一定程度的政治活动，尤其是在管理层级上，因为这种结构中的权威系统往往比较弱。个人化的控制和官僚主义的控制由于同强大的专业知识体系不协调，所以经常会受到压制。强大的组织意识形态也会受到压制，因为——与上文的论证相反——强大的组织意识形态需要一种平均主义，而这与各种形式的专业知识所内在固有的地位差异相矛盾。此外，在这种结构中权力最大的影响者是经过严格训练并且流动性很大的专家，他们总是更忠实于自己的职业，而不是自己所在的组织。在外部结合体中常常会产生各种影响者压力，但是由于这种结构表现出来的特征，内部的专业知识通常能够抑制这些影响。与这种描述相一致的著作有Butler 等人（1977～1978）对他们研究的大学的描述、Gross 对美国私立大学的一般描述以及Cressey 对以改造为导向的监狱的描述。

最后，当一个组织的整体或大部分充满矛盾时，就会产生所谓政治舞台（political arena）的典型结构。某些形式的政治舞台没有权力中心——没有关键的影响者，也没有核心的合法影响形式。相反，矛盾是普遍存在的，内部结合体被政治化，而外部结合体被分裂，这与Allison的政府政治模型非常相似。其他形式的政治舞台具有两个或更多权力中心，而矛盾围绕着它们不断地循环出现。政治舞台结构还可能具有的特点是强烈的冲突，如果组织要继续生存下去，这些冲突通常必须是很短暂的；这种结构也可能具有中度的冲突，冲突有时可能会持续一段时间。这些特点结合起来可能导致四种基本的政治舞台类型。其中有三种是局部的政治舞台。

对抗型政治舞台（confrontation）的特点是两个权力中心的根本性质存在短暂的冲突，比如像Perrow描述的一个由政府和行业卡特尔组成的联盟试图控制独立的运输公司的例子（本质

上是一个被统一支配的外部结合体与个人化的内部结合体之间的对抗）。动摇的联盟（shaky alliance）也表现出集中的冲突，但这种冲突更为缓和，因此可能会比较持久，比如前面讨论的交响乐团的例子就是这样，Gross 描述的美国公立大学大概也是这样。在这些学校里政府和学术专家是对立的两股力量。

在政治性组织（politicized organization）中，冲突普遍存在（也就是说，不是集中于任何确定的权力中心之间），但比较缓和，并因此可能会持续一段时间。这种情况似乎会出现在Blumberg 描述的“企业的政治化”现象中。第四种形式是政治舞台结构最纯粹的形式，叫做完全政治舞台（complete political

arena），特点是冲突既普遍存在，又非常激烈，因此特别短暂。（在其余四种可能的组合中，其中两种在这里不做考虑，因为我们认为激烈的冲突不可能持续，这样的组织也无法生存下去；另外两种没有被讨论则是因为它们的冲突既缓和又短暂，似乎没有理由给它们打上政治舞台的标签）。

政治舞台结构可以是一个存在功能障碍的权力结构类型，会浪费本来可以更好地用于完成使命和服务客户的资源。但它也可以承担许多功能：包括给组织权力带来必要但受到抵制的变化，例如有时必须利用对抗来驱逐已经存在但过时了的领导形式；使某些必要的混合像动摇的联盟那样发挥职能（比如前面讨论的交响乐团）；后面还会讨论到，它能加速已经枯竭的组织的灭亡，帮助它的资源被再次利用。这种分类方法与作者建立的另一种分类方法是互相呼应的，我曾经把组织的构架与情况分为如下五种类型：专制型结构与简单的构架相对应；工具型结构和封闭的系统是机械官僚主义的两种形式，一种从外部控制，另一种从内部控制，并且后者有时候会采取事业部制的形式——其原因将在下文进行讨论；而传教士和政治舞台这两种结构还没有从结构这个角度讨论过，虽然前者曾在以前的作品中被提到过。

（本文由作者授权刊载，清华大学副教授詹正茂翻译）