执行力--管理到位
管理到位课程内容
一、执行不到位源于管理不到位
国富团队5年多在360多家企业的实践调查表明：97％以上的执行不到位都源于管理不到位！
很多管理者认为：设立管理制度就实行管理了 很多管理者认为：严格执行制度就管理到位了 实际上，管理出预期的效果才是真正的管理到位 很多企业追求管理时尚的结果就是管理更加无效 用尽各种管理方法，反而令管理更糟
为什么中国的ISO9000认证沦为几千元的游戏？ 为什么首都这样的大城市连“小广告”都难于治绝？ 为什么中国的管理制度五花八门但仍然苦苦寻求管理出路？
原因就是一个——管理不到位
这就是很多企业学习海尔无法成功的根本原因！ 《论语》中“止于至善”在今天就是要“到位”
二、管理不到位的六大原因
原因1．管理误解 原因2．管理思维 原因3．管理盲点 原因4．管理疲劳 原因5．管理缺钙 原因6．管理零散 这就是不少企业制度健全却管理实效的病因！ 勇敢的管理者：放弃幻想，准备与以上病征战斗！
三、管理到位的“面线点圈”铁律
面：三个管理面到位原则 线：六条管理线到位原则 点：九大管理点到位原则 圈：一个管理优化圈原则
四、管理到位的“三个管理面”到位铁律
管理高层：设定正确方向－下定管理决心－不断督导跟踪
案例１：IBM郭士纳以及后郭士纳时代到位法则 案例２：海尔张瑞敏的“现场”名言 案例３：台塑王永庆的到位管理
案例４：台湾首富郭台铭“蒙古兵团”管理
案例５：格力董明珠硬性管理让“路边不长草”
管理中层：执行计划－绩效导向－教练角色
计划执行力是中层的核心能力 以绩效为导向的计划执行系统 执行计划中的教练角色 案例１：HP中国总裁孙振耀的中层管理观 案例２：像教练一样管理 案例３：宝洁的成功秘诀 案例４：“牧师角色” 案例５：要务管理
案例６：GUNGHO的故事
管理一线：产生结果－遵守规范－执行创新
创造性的思维是足球前锋进球的基本原因 遵守规范是集团赢球的根本保证 案例１：华为的基本法 案例２：沃尔玛的规范 案例３：苏宁的训练体现
案例４：国美的兵团建设
五、管理到位的“六条管理线”到位铁律
第一条线：目标计划线
传统计划的弊端 如何编制有效计划 战略组合与有效计划 计划中的项目组合 计划过程中的有效监控 第二条线：督导执行线
IBM郭士纳“人们不会做你希望他做的事，只会做你检查他做的事”
检查与反馈系统
案例１：GE的业务检查体系 反馈的基本体现 检查体现的反馈路程 专职的检查体系 其他的检查反馈 案例２：沃尔玛是如何反馈的
案例３：丰田的督导线
第三条线：制度推新线
制度观念：要么成为僵化的代名词，要么成为无用的代名词
制度有效制定的正确的理念 制度需要正确的推新，而不是创新 案例１：丰田的逐渐完善 案例２：华为的“三化”原则 案例３：张瑞敏的制度建设
案例４：联想的制度建设与文化建设
制度推新从问题导向入手 制度推新从不断优化入眼 制度推新从核心价值观出发 不可忽视的技术支持 第四条线：规范训练线
制度与文化：管理的软件与硬件 缺乏执行力的文化是腐败文化 文化训练是确保管理到位的基本线路 案例１：联想的招聘考试
案例２：GE的四种人与领导力训练中心的功用 案例３：HP的选人原则
案例４：规范训练
第五条线：横向关系线
程序化的横向联系线路 相互服务的原则 相互制衡的要求 一切责任到位为止 我是一切的根源 岗位职责与角色要求 流程导向的横向责任体系 案例１：GE的文化大革命和“无边界组织”建设 案例２：台湾中华汽车的横向管理
案例３：方太的“拆掉围墙”
第六条线：群策群力线
缺乏群众参与往往是管理不到位的直接原因之一 错误的群众参与往往是导致管理实效 正确的群众一定是管理到位的必要条件 群众参与的路径与方法 案例１：GE的群策群力 案例２：HP的“开放门” 案例３：雀巢的战略性对话 案例４：教练式推动 案例５：焦点小组 案例６：先导小组
案例７：新航的创新管理小组
六、管理到位的“九大关键点”到位铁律
抓住关键点，致胜管理过程！ 第一个关键点：第一次现象（PON）。
管理不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅：第一人－第一时间－第一事件－第一地点
案例１：心理学中的“首因现象” 案例２：中国管理中的“枪打出头鸟” 案例３：孙子练兵成功的秘诀 案例４：车站排队的效应
案例５：方太的“丢鞋事件”
第二个关键点：关键时刻POT
MOT的管理效用
管理中充满了各类关键时刻
出现问题的时刻 责任出现的时刻 接触顾客的时刻
执行变化的时刻
连续管理过程中的关键时刻 关键时刻的错过直接导致管理实效 第三个关键点：关键控制点POC
关注结果与关注过程管理中的关键控制点选择 控制点原则
找到管理的控制点并控制关键点 管理过程中的关键控制点 一般管理中的8个控制点 第四个关键点：问题冲突点POP
最容易出现问题的关键点 经常出现问题的关键点 第五个关键点：阶段性疲劳点POE
案例１：斜坡球体理论的分析
案例２：疲劳导致问题－某空管站的管制员
案例３：商店的服务员 人们普遍存在的阶段性疲劳行为疲劳点
工作疲劳点
疲劳的心理反应
第六个关键点：责任接口点POR
一家机场未开地面指示灯的启示 人与人的关系 责任点的确定 责任病毒
对于顾客的责任点 对于公司的责任点 对于任务的责任点 流程中的责任
第七个关键点：利益区分点POL
利益点的管理理念 利益的特点 6个最关键的利益点 中国人的利益要求 案例１：台塑“重赏之下必有勇夫” 案例２：80后为什么“更实惠”？
案例３：方太“追求合理的不公平”
第八个关键点：焦点问题点POF
焦点问题的出现 员工的关注点 焦点问题的扩散性 影响甚远的关键点 案例１：诸葛亮与马谡
案例２：张瑞敏的“十三条”如何执行 案例３：柳传志的“迟到罚站” 案例４：国有单位的住房分配
案例５：一位民营企业家的亲属管理
第九个关键点：奖励处罚点POA
韩非子：天下治者，赏罚而已 鱼蛇原理
奖罚错误的严重危害性 怎么选准关键奖罚点 奖罚点的时间与技巧选择 如何做到有效奖罚？ 案例１：商鞅变法时候的奖罚
案例２：张瑞敏砸冰箱与茅钟群砸油烟机
七、管理到位的“一个管理优化圈”到位铁律
零缺陷管理的启示 管理成功的持续优化圈
案例１：丰田的管理优化圈 优化圈的闭环特征 DMAIC循环
D：确定管理问题，找到管理中的问题 M：对于管理问题进行评估研究
A：对于管理问题就行深入分析，找到问题的症结 I：提出问题改善措施
Ｃ：通过形成新的制度流程程序进行控制