互联网的真正价值

互联网的真正价值

互联网是一种互动媒介，很多公司却正在忘掉这一点。互联网的出现，使得工作节奏加快，促进了协作，推动了伙伴关系的发展。人们面临着全新的工作和领导方式。公司如何才能做出最好成绩呢？

Rosabeth Moss Kanter是组织变革方面的一位权威人士，曾为很多公司和政府组织在机构改革及其他方面提供咨询。在下面的访谈中，她建议经理们重新评估对互联网的态度。她还谈到了成功的公司是如何抓住新机遇的。

最为重要的是，Kanter解释了为什么互联网的真正意义不是在于电子商务，而是在于工作方式的转变以及与顾客沟通方式的转变。

很多人在谈论电子企业和电子商务的兴起，而你却在强调一个新的理念：“电子文化”，您能否向我们解释一下其中的原因？

我把它称为是电子文化，因为我对文化、人、组织有着浓厚的兴趣，并且这种兴趣不仅仅只是在技术层面上。电子商务只是互联网一个很小的表现形式，是另一种形式的、通过互联网进行的邮购活动。这根本就不是一种质的转变。

其实，真正转变的是人们在组织中彼此进行交流的方式，以及将我们编织在一起的、全球范围内的网络。互联网的透明性同样也很关键——信息能够如此迅速地传播到各个地方，这种事实真是令人惊奇。

这是一个交互的媒介，而很多公司的人们却正在忘掉这一点。我们可以发送信息，可以把产品放到网上，这意味着其他人同样可以发送他们的回应、反馈以及要求。

到处都可以直接进行访问，这甚至对那些从未在网上发送任何东西的公司和非营利机构来说，同样是一种转变。他们的运作不得不仿佛在进行一场表演，而面对的是巨大的、遍布在世界各地看不见的观众。

我们不得不工作得更快、更加协作。我们不得不在大的方面及细微之处工作得更加严谨，以改变过去表现出的严重官僚作风。

这是一种新的文化，一种新的工作方式。在这种新的工作方式中固然可以挣到钱，但这是否只是一种生意经，却是一个深刻的问题。

您曾经和许多不同规模、不同类型的公司有过工作接触。互联网出现以后，您发现这些公司所建立的新文化有哪些类似之处？

成功企业之间的相似之处，不论其大小和所属的国家，很显著的一点就是他们将技术融合到他们的商业理念中，并且在为顾客创造价值。

他们更像在离线的社区里运作，来帮助建立在线社区。这个在线社区是顾客社区，如eBay的用户社区；或者是员工社区，员工们在这个社区里可以分享世界范围内的最佳实践——这

正是很多公司目前想要做到的。

成功的公司正开始消除地域、部门、功能、国家之间的差别，努力在公司内创造某种程度的会员关系。我在小公司内发现了这一点，在大的公司里也看到了这一点，如思科公司。这是一个技术世界的宠儿，它正在按照“一个思科”的模式进行运作。

第二，成功的公司都更加以网络为导向。他们使合作伙伴成为其社区的一部分，与整个伙伴网络进行大量的协同工作，不仅是单个合作伙伴，而是把所有的合作伙伴看作一个通向共同目标的网络。

有很多传统公司的管理者们说：“我们也有伙伴，我们也有网络，所以我们已经做到这一点。”但你会发现他们之间有本质的差别，这就是对网络和伙伴的认识在观念上的转变。

互联网的真正价值何在？会怎样影响组织的行为？

互联网使合作伙伴之间更有必要进行紧密的合作，更有必要使用互联网本身创造一个无缝交换平台。毕竟你的顾客不会关心这些想法是怎么来的，顾客所关心的只是他们得到的产品。

负责合作伙伴和网络工作的人员正变得越来越重要，而十年前在绝大多数公司里甚至还没有这类工作。这是一个非常新的角色，需要非凡的外交才能。为自己公司充当对外大使的这类人，我给他们取了一个名字叫“协作员”。像宇航员探索外层空间一样，协作员是电脑空间的探索者、创造链接和关系新机会的探索者、通过协作产生新机遇的探索者。

要将价值提供给顾客，技术公司不得不为互联网时代建造一个我所谓的“太空站”，如IBM、思科、太阳微系统公司，为其他所有使用技术的人提供一个平台。而这是一种需要精细制作的复杂关系，这些公司自身也在更加亲密地进行合作。

这种关系超越了沃尔玛与作为供应商的宝洁之间的合作，这是在共同计划、一起开发技术，这是一种日常意义上的互换。

很多公司都匆忙将互联网应用到业务中，却犯了一些实实在在的错误，您能否给我们举出一些例子？

顺便说说，我在我的书中写到互联网时代可能只会存在三种类型的公司：“.com”公司、“促成.com”的公司以及“想成为.com”的公司。这只是开个玩笑，因为很多单纯的“.com”公司，即单纯运营在线商务的互联网公司已经灭亡。

而“促成.com”的公司本身就是提供信息技术和服务的公司，他们已经成为世界上最大的电子商务公司。“想成为.com”的公司指的是所有的其他组织，可能是医院、学校或公司，正努力引进信息技术并发挥其优势。对于他们来说，可能要面临着转变问题。

必须有人来驾驭

这种转变、引导这种转变、对转变中所付诸的行动进行监控。如果说转变是每个人的责任，这种说法还不够好。推动转变必须有一个过程。使用现有的、人们熟知的方法来处理一些陌生的事情，这有助于人们踏踏实实地将精力集中于所从事的任务上，而不是摸索着如何使用某个新方法，甚至还没有想好怎样才能达到目标。

避开互联网不谈并最终成功转变，公司可以采用哪些方法？

成功转变有很多经典的方法。你可以战胜任何转变中的困难，比如，你可以把一个项目移交给一个业余小组去做，他们通过兼职形式完成任务并组成一个委员会。这不需要管理时间和资源，你也不需要引进新的人才。这对于医院、政府机构、公立学校、大学等等都是行之有效的方法。当你开始一个新的项目时，你需要组织一个专门小组致力与此、理解这个项目并对其负责。

然后会出现一些阻力，有些来自于公司或机构的组织方式上，它们可能遍布在分散的地域、各自控制自己的地盘、自负其盈亏、管理自己的部门。新的观念无论是否包括互联网或其他任何内容，都不会按照既定模式突然造访一个公司。新的观念需要走捷径，需要史无前例的合作。

比如Arrow电子公司，这是一家世界上最大的电子产品批发商之一，建立了Arrow.com在互联网上出售自己公司的电子设备。Arrow.com决定区分于Arrow其它部分，于是从公司中分离出来。尽管它的起步需要一定的独立和自治，问题是Arrow的客户有朝一日很可能需要使用互联网，而随后就需要其销售代表提供服务，于是需要知道他（她）是否属于同一个公司内的同一个系统。因此太过独立是一个真正的误区。

公司在花时间适应互联网的过程中自然会遇到一些障碍，有技术方面的，也有人方面的。公司如何才能克服这些障碍并促进自身的转变呢？

厨房用品供应商和零售商Williams-Sonoma的故事，说明了即使公司进入互联网的时间比较晚，也能够克服这些障碍。该公司花了好几年的时间才认识到电子商务的重要性，尽管它在直销方面拥有丰富的经验。

Williams-Sonoma是一个极好的例子，从最初对互联网拒绝到利用互联网获得首轮成功，走过了一条曲折之路。通过两个计划外的试验性项目，公司的CEO从最初的怀疑者变成了支持者。

因此给我们的第一个经验就是：开始怀疑时，先进行小的试验。选出一个能够代表成功但又不需要很大改革的试验，再选出一个能够体现出改革优点的试验。不要拿整个公司做赌注，也不要浪费时间。行动起来，简单快捷，用具体和积极的行动来改变最初的怀疑。

第

二个经验是：新的冒险项目需要为之献身的小组，并赋予空间和自主权。项目小组也需要对业务现实做出响应。同时他们需要更大范围机构内的发起人来支持他们，因为他们进行的很多工作可能会出错。

第三个经验是：要认识到，电子商务需要很多系统性的工作方式的改革。将新的网络风险与公司的主流业务联系起来。这就是协同之所在，但也正是障碍之所在。没有良好的关系，没有能够在机构内的各个部分穿梭的外交家，这种障碍将永远无法克服。

一个公司不会仅仅因为建立一个网站就会转变。成功需要更加全面的革新，需要重新思考整个机构的组织方式和工作方式，需要全面挑战对顾客的种种假设、内部和外部的沟通、决策、运作方式、管理行为、员工动机和保持力——然后再确定一种新的方法。从根本上说，这不是一个技术问题，而是一个人的问题。

公司面对的挑战之一就是寻找和留住最好的人才。传统上的员工忠诚度目前似乎正在下降，面对这种情况如何来迎接挑战？

在信息时代，人才成为更加具有决定意义的资产。这是一种讽刺，却是事实。我们不得不温习一些古老的课程，重新学习如何在工作中建立起忠诚度和承诺，但是所采取的做法却是全新的。

在网络时代建立承诺需要遵循“3M”法则，因为人们对生活也不再忠诚。

第一个M是Mastery，即把握。给予人才最新的工作、最好的工具、以及一种他们能够获得成功的感觉。帮助他们学习，他们就会愿意留在你的公司工作。建立长期的承诺取决于工作本身的性质、成长以及发展的机遇、大声说出并被倾听意见的机会、以及那种与众不同的感觉。劳动大军中的新一代不愿意成为附庸，他们非常愿意掌握自己的命运。

第二个M是Membership，即成员。让人才感觉到他们是团体中不可或缺的一员，而不是“车轮中的齿轮”。尊重他们的个性，注重他们的需求，如果他们有了家庭也包括对工作灵活性的需求，还要帮助他们彼此结合在一起。

第三个M是Meaning，即意义。人们想从事有意义的、他们感到有目的的工作。公司本身的存在应该有意义，公司对周围世界的贡献应该富有意义。

关于领导阶层需要变革方面，您有哪些金玉良言？

在这个网络化的信息时代，我们接受新的信息的同时，也必须不断对我们的各种假设进行挑战。

领导者必须成为杰出的交流者，不仅仅是虚拟网络上的，而且还要是实际面对面的。思科公司的CEO约翰·钱伯斯有一件事情给我留下了深刻的印象，他起床的时间比公司其他人都早，他经常发表即

兴演讲，而且还要求主管人员们也这样做。思科可能是使用网络技术最为广泛的公司，但是仍然强调面对面的领导艺术和交流技巧。一个领导者可以为各种改革努力带来最为重要的个人特征，就是他人眼里的机智、信服、热情和信任。

同样十分重要的还有建立联盟、以及团体组织的领导能力，寻找你的支持者，将支持者带到改革的前沿，然后逐渐使用他们帮助培养其他人认识改革的重要性。