浅析格兰仕国际化经营问题

摘 要

在经济全球化迅猛发展的今天，国际化经营的作用日益突显，它既是全球化发展的

必然结果，更是全球化的主要推动力量。而且近些年，随着经营战略时代的来临跨国公司的全球化经营战略也开始有所调整，逐渐变得更为清晰和有攻击力。这就要求中国企业在国际化发展过程中，首先必须制定和选择正确有效的国际化经营战略，明确国际化经营的战略目标和实现途径，方可实现健康的国际化成长。

国际化经营，越来越受到我国企业的重视。面对加入WTO ，我国企业需要主动迎接更大范围的挑战。一个重要的战略课题就是走出去，在全球范围树立自己的形象，在全球范围内实现新的发展和扩张。本文通过对格兰仕国际化经营存在问题的分析，提出了化解这些风险的途径，也为我国企业国际化经营提出了建设平性的意见。

【关键词】国际化经营 OEM 规模效应

Abstract

With the rapid development of economic globalization, nowadays the function of Multinational Corporation is increasingly salient, which is not only the inevitable result of globalization but also the major impetus of globalization. Recently with the coming of management strategy era, the management strategy of Multinational Corporations begins to adjust, which becomes clearer and more

offensive gradually. This demands Chinese enterprises must first set down and select correct and effective international management strategy, and clarify the aim of international management strategy in the process of international development. Only in this way can Chinese enterprises realize the healthy international development. Considering this, this thesis analyzes the international development from the point of view of strategy, and thoroughly discusses the strategic modes and its selection of the international expanding of Chinese enterprises.

More and more enterprises pay their attention to the global management. After joining to WTO, our enterprises should greet wider challenge. An important strategic topic is goes out to set up our own global image, in order to realize further development and expansion in the world. Through analysis on the questions existed in Galanz global management, this thesis proposes the ways for solving these risks, then proposes some constructive viewpoints for our enterprises in their global management.

【Key Words】Global management; OEM; Scale effect

目 录

1. 导论 . ......................................................... 4

1.1研究背景及意义 . .......................................... 4

1.2国内外研究现状 . .......................................... 5

2．格兰仕国际化经营存在的问题 ............................... 5

2．1品牌发展受到限制 . ....................................... 6

2．2利润趋薄 . ............................................... 6

2．3技术创新能力薄弱 . ....................................... 6

2．4放弃股票上市 . ........................................... 6

2．5规模效应的不经济 . ....................................... 7

2．6品牌销售渠道力的丧失 . ................................... 7

3．格兰仕国际化经营问题的成因分析 . .............................. 7

3．1 OEM打压了自有品牌市场份额 . ............................. 7

3．2陷入“比价优势”误区 . ................................... 8

3.3微利使其失去向研发环节发展的动力 . ........................ 8

3.4格兰仕放弃上市的原因 . .................................... 8

3.5规模效应有限 . ............................................ 9

3．6以加工为主的战略难以向销售环节延伸 . ..................... 9

4．格兰仕国际化经营的几点建议 . ................................. 10

4．1代工分拆另立品牌 . ...................................... 10

4．2以科技创新支撑格兰仕国际化经营 . ........................ 12

4.3 适时股票上市推动格兰仕国际化经营 ....................... 12

4．4以体育营销促进格兰仕国际化经营 . ........................ 13

参考文献 . ...................................................... 15

致 谢 . ...................................................... 16

浅析格兰仕国际化经营问题

1. 导论

1.1研究背景及意义

中国企业国际化经营的历史并不长，从第一个跨国企业，即1979年11月成立的中日合资的“京和股份有一限公司”开始至今，只有20多年的时间，而且发展较为缓慢。直到20世纪90年代，随着我国经济总量规模的快速扩张、对外开放水平的不断提高以及经济全球化的日益加剧，对外直接投资才逐渐有了较大增长，特别是在党的十六大明确提出实施“走出去”战略后，众多企业开始纷纷走出国门，开展跨国经营。

有资料显示，截止2004年底，我国已有3万多家企业从事跨国经营活动，有15家企业进入世界500强；而且随着WTO 的加入，中国企业的国际化进程必然不断加快，必然会有更多的中国企业“走出去”。究其原因，主要有:一是经济全球化迅猛发展，国际市场竞争加剧；二是受国内自然资源的约束；三是转变经济增长方式、实现产业结构调整的需要；四是这些年来我国出口贸易一直深受贸易保护主义的侵害；五是无论是流量还是存量，我国FDI 流入与流出比例严重失衡；六是中国企业在实施“走出去”战略的过程中，还面临着诸多问题，如融资、国际化经营人才的短缺、跨国经营战略的选择等。 因此，中国企业的国际化是历史发展的必然趋势，谁也阻挡不了它前进的步伐。而且当前中国企业也已具备了许些国际化经营的有利条件，如适用技术的创新、政府政策的支持、华人商业网络遍布全球、充足的外汇储备等，这些都有利于中国企业“走出去”。在现实中，除了进出口贸易蓬勃发展外，我国已有大批企业开始走出国门，积极开展海外投资建厂活动。现在的关键问题是我国企业应该如何利用各种有利因素，发挥已有优势和提升国际竞争力，从而成功实施国际化经营战略。

也正是基于这一问题的考虑，我选择了“浅析格兰国际化经营问题”的论文

主题，本文通过对格兰仕国际化经营存在问题的分析，想从企业策略的角度来剖析当前中国企业的国际化发展现状和未来选择，希望从中能得到一些对中国企业国际化经营的有益启示。

1.2国内外研究现状

国外关于企业国际化经营理论的发展，大致可分为发达国家和发展中国家企业国际化两大部分:(1)发达国家企业国际化理论主要有:美国学者海默(Stephen Herbert hymer) 和金德尔伯格(Charles P.Kindleberqer) 的垄断优势论(1960)；日本学者小岛清的比较优势理论(1926)；美国学者雷蒙德·维农(Raymond Vernon) 的产品周期理论(1966)；英国学者巴克利(Peter J.Backley) 和卡森(Mark C.Casson) 的内部化理论(1976)；英国学者邓宁的国际生产折衷理论(1981)等。(2)发展国家企业国际化理论主要有:美国学者刘易斯. 威尔斯(Louis .T.Wells)的小规模技术理论(1983)；英国学者拉奥(SanjayaLall)的技术地方化理论(1983);英国学者坎特威尔(John.Cantwell)与托兰惕诺(Paz Estrella E.Tolentino) 的技术创新产业升级理论(1990)等。

我国是20世纪90年代初开始对企业国际化经营理论、战略与应用展开研究的。最早是阐述跨国公司与跨国经营的世界各种理论，其主要代表学者与著作有:对外经济贸易大学林康教授的《跨国公司经营与管理》(1988);南开大学滕维藻教授的《跨国公司概论》(1991) , 《跨国公司战略管理》(1992);对外经济贸易大学王林生教授的《跨国经营理论与实务》(1994)等。90年代中期以后，随着我国对外开放的快速发展，国内开始出现一些将跨国经营理论、战略、方法与中国企业跨国经营实际活动结合起来研究的成果。

由于国际化经营，越来越受到我国企业的重视。面对加入WTO ，我国企业需要主动迎接更大范围的挑战。一个重要的战略课题就是走出去，在全球范围树立自己的形象，在全球范围内实现新的发展和扩张。本文通过对格兰仕国际化经营存在问题的分析，提出了化解这些风险的途径，也为我国企业国际化提出了建设性的意见。

2．格兰仕国际化经营存在的问题

格兰仕品牌诞生虽然只有十几个春秋，品牌的知名度和美誉度在国内外比较大。其成功之道，主要是利用成本价格优势，受惠于消费者。在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG 占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒” 站到了“技术壁垒”的前面。年生产能

力达1200万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。任何一个新介入者如果不能尽快度过磨合期和适应期，都将被迅速淘汰。但这种经营模式受到质疑，这种竞争优势在国际市场受到严重的挑战，其原因主要有表现在如下几个方面。

2．1品牌发展受到限制

最近几年，掌握专利、品牌等优势资源的跨国企业频频向中国国际化企业发难，状告中国企业侵权的案例屡见不鲜; 拥有这些权限的公司或是向中国OEM 企业收取高额的专利、品牌使用费，都给企业的国际化发展带来了巨大的阻碍。

2．2利润趋薄

在整个世界经济的价值链条上，研发、设计、采购、生产、库存、价销和运输等环节，缺一不可，每个环节都有巨大的利润可挖，但各个环节利润比重各不相同，有些环节利润比重差别很大。没有自主品牌，生产环节的利润相对来说就很少了，微弱的利润无法支撑格兰仕这样的国际化企业高速发展。1

2．3技术创新能力薄弱

技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。或者是因为产业技术发展确实比较成熟，或者是因为自身创新能力比较弱，尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革，其实这也是中国企业在技术创新上的通病，即使海尔这样以产品创新著称的企业，也没有在任何一项重大技术上取得过突破。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，潜在的进入者可以很快切入市场。

2．4放弃股票上市

格兰仕不上市并不意味着没有进行资本运营，资本运营有货币形态的，也有实物形态的，格兰仕和200多家跨国公司合作，就是实现了实物形态的资本运营。格兰仕自10年前和日本东芝合作生产微波炉以来，始终保持和外资亲密接触。格兰仕从1994年公司股份制改造以来较大规模地陆续引进外1迈克尔·波特，1997：《竞争战略》[M],内蒙古华夏出版社

资，现在集团的外资比例约为30%，参股的境外企业共有10多家，其中香港、日本和欧洲的3大家共约占27%-28%的股份。1然而任何一个企业要做大做强都需要大力融资，更何况向格兰仕这样国际化过程中的企业，所以找到更有效的融资手段是格兰仕有待解决的一个问题。

2．5规模效应的不经济

格兰仕的规模效应使其生产成本大幅降低，可以比竞争对手低许多的价格清理市场，但当市场份额超过一定比例后，盲目追求市场份额可能会导致利润的降低和丧失长远发展的后劲。市场的需求是多样化的，LG 、美的等对手通过差异化营销，成功的在市场上获得了一席之地。格兰仕仅靠规模优势，已无法继续原来的发展模式。规模效应的同时存在一个风险，就是如果技术方面发生了重大变革，原有的生产线将会成为采取大规模生产企业的负担。2

2．6品牌销售渠道力的丧失

格兰仕多年来单一靠超低价格拉动市场，没有重视品牌和渠道的建设。事实上，定位于全球产品制造中心，专注于微波炉制造，格兰仕甚至将品牌和渠道拱手相让。无论在国内还是在国外，格兰仕的销售是通过经销商来完成的，没有建立自己的销售网络，在格兰仕看来，自己组建销售队伍相当不划算，而格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。像法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界超级终端目前都己相继成为格兰仕的重要客户。3没有强有力的市场宣传和渠道维护，格兰仕的营销力没有得到充分发挥，价格是市场竞争的利器，是最有效的手段，但如果仅靠价格竞争，这把利剑的威力可能会被竞争对手层层化解，从而达不到意想中的结果。

3．格兰仕国际化经营问题的成因分析

3．1 OEM打压了自有品牌市场份额

格兰仕进军海外市场选择从北欧起步，进而渗透到全欧洲、北美及世界各地。通过与世界名牌、主流渠道建立利益共同体，利用对方的品牌和网络销售格兰仕加工的产品，迅速提升了产品占有率，树立了“微波炉制造大王”1姜汝祥,2002：《格兰仕有没有核心竞争力? 》[J],《中国企业家》

苏昕，2004.2：《格兰仕:价格制胜》[N]，证券日报. 2

3葛方新，2004.7：《格兰仕的出海谋略》[N]，《经营管理周刊》

的企业形象1。

格兰仕国外市场的销售额大部分是通过OEM 实现的，把大部分利润贡献给了国外的品牌拥有者，格兰仕得到的只是微薄的加工费。在国内开展大规模“价格清洗”或者品牌建设都需要大量资金，这又迫使格兰仕加大OEM 产品的销售，进一步打压了自有品牌的市场份额，形成恶性循环。2

3．2陷入“比价优势”误区

格兰仕是比较优势和国际分工理论的虔诚实践者，一开始就把战略目标定位在“对跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟性产业中：快速做大、做强，成为最强的专业化家电产品供应商和服务商”。格兰仕的垄断，只是取得了对竞争对手的暂时性优势，在与供应者、用户、替代品和潜在进入者这四种力量对比中，不仅没有取得优势，反而陷入劣势。目前中国多数企业与国际成熟企业相比，优势只在低价，而价格的比较优势不能持久。

3.3微利使其失去向研发环节发展的动力

格兰仕声称不追求价格最便宜，而以性价比最高为目标。实际上，性能不高，只要价格足够低，同样可以做到“高性价比”。格兰仕把微波炉价格从几千元降到几百元，单从价格看，性价比就提高了几倍，也从另一方面说明其产品性能并没有多少显著提高。竞争对手只有形成显著的品质、技术差异，才能抵挡价格冲击。但由于企业利润不足，它又失去了向研发环节发展的动力，而其赖以做大的价格战也让自己深深陷入微利深坑。

3.4格兰仕放弃上市的原因

格兰仕的产业做得这么大，为什么不上市? 格兰仕不上市如何大规模融资? “上市圈钱”对它没有吸引力吗? 它难道不想借资本优势尽快把自己做得更大? 这家私营企业想同中国股市过不去?

企业不想上市一般有如下几个原因:一是企业不需要更多的资金，现有资金己足够维持企业发展; 二是企业有自己的融资渠道; 三是一些企业有自己独到的技术，不想上市后由于信息公开而使技术泄露, 四是企业运行存在问题，上市后由于要受到市场及公众股东的监督，干脆不上市落个自在。另外，有些优质企

业为大股东把持，不愿上市后股权分散，利益摊薄; 个别企业甚至担心上市后1

2杨云龙，2001.7：《格兰仕“中国狼”》[N]，中华工商时报 姜汝祥,2002：《格兰仕有没有核心竞争力? 》[J],《中国企业家》

被收购控股。1

格兰仕以价格战独步天下，并一直信奉“价格是最高级的竞争手段”。格兰仕认为，只要打价格战，就肯定不能上市，因为价格战要毫不留情地先将利润降到最低点，淘汰竞争对手，扩大市场份额。这对格兰仕来说非常简单，只要公司几个决策人形成共识，主要大股东可以放弃眼前利益，降价不会有问题。可对上市公司来说，这样做肯定不行，如果股票收益太低，众多社会股东往往会不看好你的股票。企业通过证券市场再融资也成了问题，企业压力会非常大。

3.5规模效应有限

价值提升仅仅依靠制造规模效应是十分有限的。中国企业例来是注重生产，营销还是个薄弱环节。这样的通病和现状，导致了制造商和销售商在价值链接上出现问题，因此销售渠道受到阻碍，不具备应与之匹配的深度, 广度, 长度。生产再多的东西，却因为营销的问题致使价值空间较小，规模经济效益小。

实际上，格兰仕的比较优势未能形成真正的竞争优势，有些竞争对手可以在短时间突破格兰仕用低成本建造的行业进入门槛。

1999年，美的以做东芝OEM 的方式打入微波炉市场，仅一年时间，便硬抢走9%的市场份额，很快又上升到15%。2001年，美的与德国汤普逊公司签订了300万台大单，在海外市场与格兰仕展开竞争。

这一事例说明，竞争对手完全可以用同样手段打破低成本战略构筑的防御战线。尽管对双方都造成了伤害，但商场上这类自杀式的攻击是无法避免的。

3．6以加工为主的战略难以向销售环节延伸

90年代后，中国的制造体系逐渐完善，加工制造能力不断加强，全球加工中心开始向中国转移。那时的中国民营企业只有十几年历史(如格兰仕) ，没有实力自己开拓跨国销售网络。

格兰仕选择了以加工为主的橄榄型企业战略，与跨国公司的哑铃型战略对接，在国际分工上，专注于自己擅长而且有能力进入的生产环节，舍弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节。格兰仕通过以工抵价的形式，1大前研一 ,1986：《年企业家的战略头脑[M]》，《中国企业家》

低成本地引进了国外生产线，使微波炉行业的国际巨头轻松地解决了不断降低生产成本同时提高产量的难题，而且不用承担制造部门的营运费用。

借助这种分工，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果，与全球240多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区，2005年出口8.8亿美元，微波炉占全球约50%的市场份额。国际市场上自主品牌达到20%左右。1

格兰仕“产能规模国际化”的一个弱点在于，其受让的只能是非尖端技术。另外，格兰仕模式等数十家乃至上百家的工厂从国外搬到中国，却把利润的大头让给了拥有品牌的外国公司。在品牌战略上的软弱，使格兰仕始终难以抓住向销售环节攀升的机会。

4．格兰仕国际化经营的几点建议

格兰仕经过将近30年的发展，己经成为中国企业国际化的领头羊之一。虽然格兰仕的某些经营模式在理论界存在一定的争论，但她所取得的成就有目共睹。我门不能仅仅停留在对她率先国际化勇气的惊讶与赞叹，更应该充分了解过去的发展历史，理性的分析现在形势，站在长远的视角精心探询未来的发展道路。

通过对格兰仕的分析，虽然格兰仕取得了巨大的成就，但同时也面临着不小的风险，立足当前，放眼未来，对格兰仕提出了以下几个方面的建议。

4．1代工分拆另立品牌

4.1.1将代工和格兰仕品牌分开运作

代工处于价值链的最低端，受制于原材料及供应商的影响相当大，风险转移的能力相当差；事实上，格兰仕在欧美的微波炉品牌中仍然处于中下等品牌，对于一家代工企业而言，不可回避的问题是如何与贴牌品牌分流并拉开档次。代工企业的发展往往是通过代工获得技术积累和资金积累，企业强大到一定地步之后，对仅仅获得制造利润感到不满，进而走上自建品牌之路。台湾的宏基和华硕就是例证。宏基将代工业务分立为纬创公司，而华硕则将笔记本代工业务交由其100%持股的威硕(购并自精英的前制胜团队) 专门负责。

格兰仕目前因为代工品牌和格兰仕品牌之间存在较强的竞争关系，为了1钟朋荣，2004：《格兰仕模式:贴牌与创牌并举[J]》，《中国中小企业》