Ego实战模拟总结报告

这次的商业实战模拟坎坎坷坷，如履薄冰，其中有主观因素也有客观因素，不论结果第几还是有很多想法与大家分享。

这次的派金E-go 软件需要控制的变量之多是我在以往的商业模拟赛中从未遇到过的，复杂的决策变量对初次接触软件的玩家增加了不少难度，老师也说一开始能赢的人是智商比较高。

从软件设定的内容看，EGO 应该是个运动服装品牌。我们在做第十一年时的定位是想在中高端，能支持我们中高端价格的几个重要因素是：质量、品牌和服务。事先我们已经查阅了以前的比赛总结，从中找出了一些这个模拟市场的特点。

关于质量：作为中高端的产品其质量一定要有保证，我们在填生产和人力资源管理的时候注意了几点：一个是工厂的开工率，不是全部开工才是最好的，大概产能的 80%左右生产出的产品质量会比较高，当然这不是绝对的；其次是对高质材料的使用和生产技改质量控制的协调，我们觉得高质材料不宜用太多，使用越多它的边际质量提高越少，而且在质量相同的情况下情愿在质量控制和生产技改上多投入，因为这会对后一期产品质量有影响；另外就是在人力成本上，我们对北美和亚洲的工人工资和奖金都提高了，这不仅对生产有影响而且也符合大公司薪酬应该高于平均的现实。还有产品款式，我们认为高端产品不是非常要求款式数量，款式数量上升也会影响产品质量，所以我们没有在这个上做文章。

关于品牌：这主要是针对投标代言人，以往同志们的经验告诉我们在这个市场做品牌代言人是重中之重。第一期只有三个代言人能竞

标，像乔丹这样的代言人没有千万是拿不下的，我们也想要这个代言人并且投了我们认为合适的价格。同时对于菲戈和成龙也投了标。这时我们一心想做大，没有顾及成本。

关于服务：可以说我们小组自始至终对服务的要求都一直很高，我们的战略分数也是在这块上拿分最多，对于送货周期等都很严格不允许缺货，一方面是因为我们走高端服务质量非常重要，另一方面，我们也不想因为缺货使别人有机可趁夺走我们的客户，因为我们基本从不缺货所以我们这里的分数还是每年都有的。

关于营销组合：为了支持走高端的战略，我们减少了零售商增开了专卖店，对每家门店的补贴也超级大方，还是想从服务质量上吸引客户。但是这一期的市场营销费用没有达到市场平均（事后得知），这和我们的预测有很大关系。还有一部分是贴牌，我们知道质量50，款式50的产品就可以贴牌，能不能卖掉的决定因素就是价格，在贴牌定价上我们只在成本价上多赚了１元多，以保证低价，还有个窍门是定价避免整数和一些平实我们会经常用到的数字，比如0.98, 定的比这个低0.01元也好，可能卖出的就是我们的产品而不是别人的。 总的来说，第一次做决策过程比较辛苦，从什么都不会到完成这一期的决策。现在，做完整个比赛发现当时我们的失误有：第一，对需求预测的把握欠佳，虽然事先我们对整个行业需求做了线性回归，大体了解在没有特别变动情况下的下一年需求，但是对行业其他公司的预测确实知之甚少，在我们做的需求预测下，我们的投资回报是很高的（有30％多），但是事实相差很远。这也是所说的要知己知彼，不

然一切利润和回报都是空中楼阁。第二，不注重对成本的控制，我们一直认为应该把所有的质量服务都做上去，不能吝啬投入才能塑造我们产品的质量和形象。但是，显然这个观念是错的。不管是做高端还是低端，成本控制都是必须的，没有钱是可以浪费的，特别是在12个组都是在同一起跑线上的时候，我们的资本没有优势。第三，对财务知识的匮乏，第一期的决策做到最后我们没有对财务和现金管理这一屏做修改，以至于还在分红，也没有仔细了解我们的欠债达到了多少，有没有现金流，短期和长期的债率是多少，这对我们公司后面的决策是影响重大的。

经过第一轮的摸索，发现结果并不能使我们满意，倒数第二。原因除了我上述分析的以外还有：我们的价格高于市场平均但是质量只是中等水平，这样低性价比的产品当然没有销路。所以我们在分数上没有几项是得分的。还有另我们惊奇的是，我们在定贴牌价格时肯定是赚的，只是比较少，但现在的报告显示我们的亏钱的。另外也看到了在市场上的产品成本很高，这使我们的利润更微不足道。而且我们这样高投入没有得到高回报，使我们的现金流为零了。于是，第二次的决策过程异常痛苦。

在我们小组成员激烈的讨论后，CEO 决定把我们公司的战略改为走低端。虽然我们知道产品定位不能朝三暮四，但是根据我们公司现有的情况不得不做出调整：最严重的问题是财务方面，我们的负债已达1亿多，第12年的贷款利率是15％，而且由于资产状况的不理想，我们不能再借款和债券和发股票，就是说我们所有的融资手段都没有

了，如果我们不尽快减少贷款，我们就不能翻身，没有多余的钱让我们再大手大脚实施奢侈品的生产了，所以不是我们不想坚持，而是现实所迫。而且品牌代言人也没有竞标到，在高端市场除了服务没有优势了。于是我们改走低成本。这一期开放了拉丁美洲的市场，我们在第一期在那里开了厂。北美的市场又亚洲送货，拉丁美洲自给自足。由于进入欧洲的关税很高，而且欧洲也是高端市场，所以这一期并没有在欧洲卖。我们关掉了专卖店，调低工人工资，控制质量和营销费用。由于上一期又存货，所以并不用生产很多，如果单从满足自有品牌的产能上说，我们可能要辞退工人，但遣散费用也使很高的，我们想的方法是把多余产能做贴牌。并且把价格从70左右一下子调到了30-40的位置。这个战略改变产生了不小的影响，结果是我们的股票从4元多一直飚到100多，行业排名从11位上升到第2位，负债大大减少，我们在拉丁建厂也是明智的，由于在拉丁美洲没有多少产能，使我们的产品都能卖掉。这个结果令我们自己都没料到，也使我们对以后有了点信心。

这次决策后有对软件的收获，发现这个软件可以精确到小数第二位，可能这样的微调对成本就产生了较大的影响，几个变量累积下来也是很可观的变动，真是体会到了在夹缝中求生存的感觉。另一点是，不要按照软件的版面顺序做决策，应该是把我们的生产，物流。财务等方面都想好再去填第一屏。

正在我们打算东山再起的时候，第13年发生了点意外。正在我们决策要融资发行股票和扩大产能（向其他组买产能）降低成本的时候，

老师那边说我们违约，没有提交买卖产能的合同也没有发行股票。但我们的CEO 非常确定是正确提交的，也跟老师理论了，但结果已经发布，还是照违约罚款和不能发行股票。这令我们及其失落，要是现实中是不是可以要求仲裁。这样的打击无疑是致命的，首先我们的生产计划是按照新的产能设计的，而且做决策时系统已经让我们使用了所购买的北美1000产能，但最后被强制按原有产能执行生产，生产成本等几乎所有的决策都等于没做。其次，不能融资对我们的现金流产生极大挫折，直接导致了我们到最后比赛结束都没有摆脱负债偿还利息的包袱。

在后面的几期，我们采取了低成本差异化的战略，在各个洲的产品质量和营销费用都互补，比如在北美和拉丁美洲我们产品质量会偏高，那营销费用就偏低，亚洲则相反。在成本控制上我觉得我们也做得还可以，可以说不会比第一名I 组的高多少，在行业中算低的。但是每次结果都是利润根本不行，其实我们的销售额不是很低但是扣除应缴税款，利润就所剩无几甚至亏钱。第14年我们回购了自己公司的股票，因为我们认为下一期我们已经做好准备，我们的股票会涨，到时再抛。但是没想到的是这一期整个行业都不景气，大家都开始底价抛售产品，是整个股市低迷。其实在我们公司的财务状况下不回购股票是很冒风向的事，本来是想沿用第12年的做法提升下股票市值，但这次整个行业都这么做了，我们的决策被淹没，没有起到原想的目的。最后两期市场开始萎靡，整个行业供给已经大大超过了需求，大家都在抢剩下的蛋糕，势必导致低价的恶性竞争。微薄的利润还不能

弥补我们的利息。

最后排名是行业靠后的，没有到达我们预想的目标，但在这次比赛中学到了软件内外的很多知识，也经历其他小组可能不会碰到的问题。不论是在最开始的懵懂，还是遇到诸多不利因素时，我们公司表现得还是很顽强。我们根据公司情况及时调整了决策，在破产边缘挣扎反击，试图走跟其他公司不同的营销战略。最后再跟大家分享一个我的感触：想赢比赛，要好好遵守和利用好比赛游戏规则。