名牌服装企业发展方略

七匹狼电商的五部曲

[2011-09-16] 来源：世界服装鞋帽网 资源搜索 社区讨论 我要投稿

厦门的土壤正在成为继杭州、北京、深圳等电商圈之外的又一高地，这个全岛覆盖3G 网络的地区正在快速涌现出一批电子商务的实践者。

这家拥有3000多家线下实体店铺，曾经在电子商务上小心谨慎的传统企业福建七匹狼实业股份有限公司(以下简称“七匹狼”) ，从去年开始，电子商务业务保持了300%以上的增长。据福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄预计，今年在线零售收入占比将达到10%。按照该公司去年21亿元的收入规模推算，电商业务今年将超过2亿元。

高速发展的确让这个国内传统服装行业的巨头放开步伐，新任福建七匹狼实业股份有限公司电子商务总监钟涛的到来，加速明确了七匹狼电子商务的战略规划。从一个害怕渠道冲突的试水者，到未来传统电商的终极目标“O2O 联动”，七匹狼电商的“5部曲”正在逐一实现。

军团化营销

在七匹狼的电子商务“5部曲”中，首先就是“品牌的电子商务化”。事实上，随着越来越多的传统品牌“触电”，现在早已不是讨论做不做电子商务的时代了。打通第三方平台、官网等方式已经成为基础标配，而一些走在电子商务前沿的传统品牌，开始更多地关注如何把电子商务做得更精细，如何拓展自身的电子商务事业。这其中仍有很多传统的问题被业界反复争论。而从2009年开始试水的七匹狼已经顺利度过了第1阶段。

“我们一直在思考，到了哪个阶段，分销商能真正成为整个电子商务的主角，让品牌商还原零售的本质? ”钟涛说。在他看来，那些懂传统营销的人，一旦深刻地理解了互联网，掌握了网络营销的手段技术，要比那些在互联网上有先发优势但不太懂营销的人更厉害。

这也是七匹狼目前重点发力的第2部曲“网络分销商的门户”，即一个传统品牌的网络分销商的管理平台。

同为鞋服类商品，钟涛坦言曾对传统电商先行者李宁的方式进行了细致的研究和对比。早期李宁的“招安”战略至今被众多后来者效仿。“但是我发现李宁的分销策略更多像是chr(34)军阀制chr(34)。”钟涛说。

“军阀制”的意思是说，线上经销商的处境就像军阀时期，“你承认他的社会地位，他也帮你打下了江山。只要他换个旗帜，承认政府、统一服装、遵守枪支弹药统一派发、增加或减少地盘要向中央报备即可。但在这个过程中，对于会员、客户和品牌传播力上是没有统一标准的。客户会非常迷茫，chr(34)军阀chr(34)和chr(34)军阀chr(34)之间，也会因为利益的纠纷产生各种冲突。”

众所周知，品牌商的产品仅在淘宝上就会有非常多的店铺。面对这样的情况，李宁在早期对店铺进行了疏导和“招安”。“招安”之后的管理主要是进行授权，要求货源同一地点发货，形象外包的自主权这个早期看来的好方式，更多的是松散型的加盟模式。

这一点带来的后果就是品牌的服务水平、政策连贯性和延续性都会受到极大的挑战。线上“军阀”和线下的大代理商之间会有千丝万缕的联系，还会产生很多利益摩擦。最本质的损害是消费者对品牌的统一认知，同时，整个体系的价值也受到了牵连。

如何避免这种问题? 七匹狼认为应该实行“军团制”。一字之差，却有很多不同“军阀”变“军团”，是有序可控的分销体系。

七匹狼的做法，首先是把所有的分销商进行统一分类谁擅长做新店推广、谁擅长做爆款、谁擅长做尾货处理、谁擅长做数据营销分析。把这些分销商按电子商务的7大块基础点分拆出来之后，各自寻找合适优秀的店铺，重点扶植，相互补充。同样是销售，只是他们的侧重点不同。

营销的方法多种多样，但每家都形成了侧重点，大大避免了同质性。与此同时，在产品上，七匹狼也会配套进行区隔即相同的产品用营销方式进行区隔，相同的营销方式用产品进行区隔。“比如有50款销量超过800件以上的T 恤，就要把款式分配给各个分销商。”钟涛说，不同店铺20%-30%的产品都是有区隔度的。

从2011年开始，整个电商的平台更加多元化，营销不仅仅在淘宝一家。淘宝的营销形式更像“巷道战”它没有太多的攻守空间。竞争对手、新老客户都挤在一起“血拼”，没有纵深，过于密集，在那里延伸品牌和繁衍生息非常困难。钟涛告诉记者，比如像团购的深度更大，折扣率更高; 唯品会属于定时上架定时下架; 像京东商城这样的平台，属于主流人群主流价格，不以折扣为主体; 而包括各种垂直的、折扣券类的、点评类的、分享类的，都在逐渐完善各种方式。

事实上，当今B2C 平台的多元化，造成了营销方式的多元化。不同的客户族群所处的平台不同，就造成了营销方式必须适应不同的平台。“只要我们对B2C 市场的形态进行细分，找到符合客户生态的分销商，就是一个完整的军团。”他说。

O2O 远景

除了已经落地的前两部曲，在七匹狼未来两年半的电子商务战略规划里，还有3个即将上马的规划。

在传统的线下零售领域，这几年七匹狼的店铺从一线城市向二三线城市下沉，大集团的战略也在转型中获得了成功。截止到2010年年底，七匹狼的终端销售网点达到3525家。这一门店数字，预计2011年增长将达到10%-15%。

而面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充? 第3部曲正是一个打通线上线下的“商品交易平台”。区别于针对线上经销商的第2部曲，第3部曲是针对线下经销商的。

这些实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以在其发布多余的货品。“这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售; 二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。” 钟涛希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。

而且在这个过程中，通过后台系统的把控，还可以规范价格体系。“比如线下经销商想8折出售新货，这是不允许的。那么，这个平台就不会让他显示出来。”他解释。

而最后两部曲是将在未来两年内开发的。其中第4部曲是“CRM 品牌生态化的体系”主要完成线上线下的会员数据库打通。通过打通会员系统，协调总部的积分机制，对线下线上积分进行补贴。

在这一环节，更重要的是完成社会化媒体的开发。钟涛这样解释，电子商务社区化是未来的大趋势，现在各种社会化的方式都可能成为未来的新模式，“买衣服的时候随手发条微博，可能网友们就会给你建议哪件更好看。”而且，商品的反馈会融在大的社区之中，让各种评价更加真实。

而最后的目标，则是实现“O2O ”线上线下联动，这也是传统企业做电子商务的终极目标。实体店铺与网店相互补充，用网络去延伸实体店的丰富度。由于积分是互通的，保障了线下线上的便利性和权益，更加改善用户体验。线上会员的特权也可以在线下实现，让顾客无论是线下线上，都能同时享受到一样的服务。

尽管七匹狼电子商务的“5部曲”已经建立，但是在实现的过程中，每个企业不可能都像京东一样，建一个自己的物流或者其他的体系。最终的结果，是还需要更多真正落地的实验和合作。

双星集团90周年大庆 探索双星成功之路

[2011-09-16] 来源：中国纺织报 资源搜索 社区讨论 我要投稿

9月9日，中国最早的民族制鞋企业——双星集团迎来90周年生日，这一天，双星集团举行了中外笔者新闻发布会、双星文化城开城仪式、庆祝大会、文艺演出等系列活动，其规模和阵势不输一个大型的运动会，所有接待人员全部着红色双星T 恤，现场200多辆客车来回接送嘉宾。

这家最早的国有制鞋企业，实现了由计划经济向市场经济的转变，双星从单一制鞋的微利企业发展成为鞋业、轮胎、服装、机械、热电、印刷、三产配套23个产业的综合性特大型企业集团。双星掌门人汪海穿着一身双星运动装备，大踏步地迎来了双星集团90周年大庆，作为双星集团的终身总裁，他的新目标瞄准的是“树百年品牌，建百年老店”。

国企市场成功探路

双星始建于1921年，是中国历史上最早的民族制鞋企业。20世纪50年代初，被国家命名为“国营第九橡胶厂”，成为中国最早的国有制鞋企业。90年来，在中国民族经济的艰难发展中，它顽强地生存、发展、壮大起来。特别是改革开放30多年来，在中国由计划经济向市场经济转型的过程中，在经济过冷过热的起伏波动中，双星实现了由计划经济向市场经济的转变，并创造了市场经济的“双星特色”、“双星体制”、“双星文化”、“双星精神”、“双星模式”、“双星现象”，闯出了一条国有企业进市场的成功之路，打出了一面鲜亮的民族工业旗帜。

双星长寿有秘籍

改革者都是冒险家。汪海说：“我们原来不承认市场经济，不承认私有制，步入市场，一切都是新的，改革者的一切探索实践都会被别人评论、指责。”汪海不畏流言，顶着各式各样莫须有的“帽子”坚持改革。当全体双星人推举汪海总裁为“终身总裁”的时刻，汪海则谦逊地称自己只是一个“鞋匠”。如果要真正给与这个富有传奇色彩的人一个评价的话，他自己的描述饶有意味：“一是市场经济的优秀共产党员；另一个评价是不进官场进市场的职业企业家。”

双星的成功发展引起了媒体的广泛关注，9日上午举行的中外笔者新闻发布会共吸引了中外笔者及双星客商260多人参加，在新闻发布会现场，笔者就企业发展、企业家精神和当前的焦点经济问题进行了踊跃提问。双星集团总裁汪海分别从民族企业家、轮胎特保案、独特企业文化、企业家长寿之道、企业创新发展、双星独有现象等问题进行了解答。双星集团在汪海的带领下，完成了市场探路，从国企改革到创市场名牌再到相关市场延伸，今天的双星已经从一双运动鞋延伸至橡胶、轮胎、房地产等跨行业的规模企业，并且正在引领和改写着双星式的传奇故事。

双星集团总裁汪海表示，改革开放以来，双星始终坚持“摸着石头过河”，不断探索前进，成为国企改革“市场的先行者”，在新的历史时期，双星将继续抢抓机遇，勇于创新，锐意进取，实现“树百年品牌、建百年老店”的目标。

“双星文化城”正式开城

在双星集团90周年庆典之际，利用原双星鞋博物馆改造升级而成的“双星文化城”也正式开城。双星文化城主要是为了隆重庆祝双星辉煌90周年，教育员工不忘历史，继承和发扬老一代双星人艰苦创业的精神，展示中华民族制鞋的光荣传统，展示中国第一代企业家汪海带领双星人艰苦奋斗的历程，展示双星鞋业和双星轮胎的综合发展成果。

双星文化城通过文字、图片、影音、人物等形式集中展现了人类制鞋的历史和鞋文化的演变，展现了双星90年的发展历程，展现了改革开放30

多年来双星所取得的成就，展现了双星现代制鞋工艺技术，展现了双星在同行业最先进的科技水平和创新能力，展现了独具特色的双星企业文化。这也是全国独一无二的以鞋文化为主题的文化城。

90年来，双星集团已从单一制鞋的微利企业发展成为拥有鞋业、轮胎、服装、机械、热电、印刷、三产配套等23个产业的综合性特大型企业集团。在双星庆祝大会上，双星各大产业的高端产品都逐一亮相，包括彩色轮胎、国庆阅兵式军用轮胎、特大号鞋、特小号鞋、香味鞋、个性鞋、航天返回用鞋等双星的“王牌”产品

一个产业 三套数字

[2011-08-10] 来源：陕西日报 资源搜索 社区讨论 我要投稿

据西安高新区统计，2011年上半年区内软件与服务外包产业实现总收入289.1亿元，出口1.43亿美元，同比增长40.2%，然而以陕西省外汇管理局、西安海关的统计口径，统计的出口数据最高也只有4000万美元。事实上，造成这一极大差异的源头并不是三方有虚报漏报情况，而是由于现行服务贸易的统计方式不完善造成，这种统计数据上的差异已经成为西安乃至陕西服务外包产业发展的瓶颈，亟待解决。

产业发展亟待服务贸易统计跟进

西安聚集了陕西省90%以上的服务外包产业，自2001年9月西安软件园开园以来，持续保持40%以上的年增长，而且产业构成不断优化，国际竞争力不断增强，在去年综合实力和竞争力排名进入全国前五，成为陕西省开放型经济突破发展的重要产业支撑。

华为西安研究所相关负责人表示，华为在西安的研究所将在三年内从人员、产销量、业务前景三方面成为国内最大的研究所。在西安研究所人员突破2万人，在移动通讯和智能手机、宽带业务解决方案和“云计算”等业务上年产销量将达70亿美金，占到华为市场份额的20%，办公场所将达15万平方米。艾默生西安分公司负责人也表示，在西安成立分公司初期是着眼于做中国国内市场服务的，实际上在运作的第一个月开始，艾默生西安就从事着涉及全球的40余项业务的资源共享平台，包括研发、售后等。对于公司在西安的后续发展，总部很有信心。同样的，海辉软件基于对西安软件服务外包业务的看好与实际运作的成绩，公司把原先在大连的业务都转移到西安来完成，某种程度上实现了孔雀西北飞。

在西安服务外包产业发展如火如荼的情况下，能反映真实有效的出口量数据关系到西安乃至陕西服务外包产业发展前景。

政策得力需要数据说话

据悉，为发展服务外包产业，每年中央、省、市财政从科技、商贸领域年拨付扶持资金总额超过9000万元，以现有的海关及外汇管理局统计的服务外包产业上半年出口4000万元，似乎是政府的资金用的憋屈。实际情况是，现有海关、外汇管理局的统计方式仍追溯原先抓大放小的方法，服务外包产业特有的零散、单笔数额小的结算方式造成相关部门统计数据失真。

西安海关方面表示，现有海关进出口统计以货物贸易为主，对于无形的服务贸易统计还没有行之有效的方式方法，造成了统计口径上的数据不符。对于外汇管理局来说，对于服务贸易本身小额的、不定期的外汇结算也存在统计困难，所以造成一个服务外包产业，三个口径、三套数据的情况出现。

针对服务贸易统计，2010年8月1日，商务部、国家统计局重新修订了《国际服务贸易统计制度》。温家宝总理也在政府工作报告中强调，切实转变外贸发展方式，大力发展服务贸易和服务外包，不断提高服务贸易的比重。国家“十二五”规划纲要在提高对外开放水平、优化对外贸易结构篇章中明确指出，促进服务出口，扩大服务业对外开放，引进优质资源，提高服务业国际化水平。近年来，全球服务贸易快速发展，成为世界经济增长的新动力。形成服务经济为主的产业结构，是各城市未来发展的方向，也是实现城市定位的必然要求。如此，行之有效的服务贸易统计呼之欲出。

服务贸易统计如何更科学

对于我国来讲，仍在逆差中的服务贸易将是中国外贸的强劲增长点，精确统计才能为政策的制定提供风向标。长期以来，由于缺乏服务贸易统计制度，缺乏服务贸易统计归口管理部门，中国的服务贸易统计工作明显落后于发达国家。

从成功开展服务贸易统计的国家或地区看，都是在法律、制度的保障下有效地开展服务贸易统计工作的。美国国会于1985年通过了《国际投资和服务贸易调查法》。目前，世界上已有150多个国家和地区定期向国际组织报告国际收支项下服务贸易统计数据，并有包括中国在内的26个国家和地区开展统计。从世界各国情况看，除美国的服务贸易统计较为成熟之外，其他多数国家均处于探索之中。国际服务贸易统计遵循《服务贸易总协定》关于国际服务贸易的定义，确定以四种供应模式，即跨境提供、境外消费、商业存在和自然人移动作为服务贸易统计的范围。

服务贸易统计是服务贸易产业发展的一项非常重要的基础性工作，关系到服务外包产业的发展，财政和税收政策紧密相关。对此，国内各省市都在积极应对这种调整，今年天津市建立了促进服务贸易展发跨部门协调管理机制, 确定100家服务贸易重点企业、进出口大户作为统计直报单位，这些企业涵盖国际物流、国际金融、国际旅游、教育、文化、医疗、体育、国际商贸、对外经济合作、服务外包等服务贸易所有重点领域，是一个创新举措。

行之有效的服务贸易统计，将成为西安服务外包产业发展现阶段的主要命题，对服务外包产业发展举足轻重。

看英国品牌Burberry 如何咸鱼翻身成奢侈品牌

[2011-09-14] 来源：中国服饰报 资源搜索 社区讨论 我要投稿

极具英国传统风格的奢侈品品牌博柏利(Burberry)进入今年5月发布的第六届年度“BrandZ 全球最具价值品牌100强”排行榜的奢侈品类别十强名单中。14年前，该品牌公司前景一片茫然，经过一系列的举措，终于平稳渡过了艰难时期，迈向了新的征程。这个品牌已经走了有多远，增长潜力还有多少，一路之上又会碰到怎样的困难呢？

14年前，博柏利公司差点被改建成牧场，前景一片迷茫，它的商标被贴在蛋糕盒上、餐巾上、围裙上。博柏利请来一位名叫罗斯-玛丽·布拉沃（Rose-MarieBravo ）的美国妇人做援兵，当上了他们的首席执行官，祈望咸鱼翻身。罗斯-玛丽·布拉沃开始接管博柏利，要让博柏利沿着说唱歌手稀奇古怪的衣着之路，走进奢侈品品牌的大门。尽管罗斯-玛丽·布拉沃在她9年的任期内很好地将博柏利稳定下来，为她的下一届管理层打下了基础，并不断地冲破市场期望，但是否能将博柏利打造成优秀的奢侈品品牌，她的管理团队依然没有把握。

下一个阶段是由安吉拉·阿伦德（AngelaAhrendts ）带领的，她在2006年加入博柏利。从她接管开始，博柏利已经跃升到了奢侈评估排行榜的前面，将营业额和市场资本翻了一番还多，分别达到15亿英镑和58亿英镑，是同期LVMH 集团营业额和市场资本增长速度的两倍。 近期的销售业绩显示其财政收入增长27%，运营利润增长37%。然而，最初的市场良性反应开始减弱，因为公司预知它的众多旗舰店需要更多的投资，因而短期内利润增长会受到影响。

适度调整品牌结构

品牌机构的正确定义是，它是建立品牌业务的基础。以商店为例，一个品牌的基础有时候是不断增加的，以便适应新的市场或需求。最后的结果是，一堆品牌和副线品牌没有共同的头绪，原先试图想吸引所有的人，最终一个人也吸引不了。这就是博柏利14年前的窘境。疏通任务是艰巨的，要终止许可销售（产品许可销售从1998年的32个减少至2011年的3个）、关闭批发业务、重新定义零售渠道和定位品牌，逐步淘汰在公司战略地位中与总体发展不一致（虽然有盈利）的副线品牌，尽管这些品牌也打入了公司最重要的战略市场，如日本和西班牙。

博柏利现在有3个主要的副线品牌：Prorsum 、London 和Brit （包括Burberry Sport）。Prorsum 过去10年发展很好，安娜·温特在2009年第一次参加了Prorsum 时装秀，当时时装秀的地址从米兰迁到了伦敦。London 和Brit 正在收获利润，已经成为博柏利主要的销售和利润增长动力，Brit 的规模很有可能将超过London 。人们只要看看Armani Jeans，就能知道Brit 的增长后劲了。

加强与客户的数字化交流

博柏利相信在店面的外面，能走近客户的最好办法就是电子媒体。公司电子策略的覆盖区域远远超过了主要的客户区域，拥有多达500万粉丝的博柏利在Facebook 上是最受喜爱的奢侈品品牌。去年在YouTube 上它有400万频道浏览次数，它的网络" 战壕军装的艺术" 总是那么吸引人。此外，它也出现在大量国际和英国的互联网站上，比如Twitter 、新浪微博、开心网、豆瓣网和优酷网。公司已经对网站加大投资，现拥有6种语言，45个国家能登录。虽然开始很艰难（进行得很慢很困难），但现在其网站在不断进步，已经有了一定的影响力。

该公司新的商店里也到处都是数字影像，比如数字墙或者数字屏幕，销售人员都有iPad 手机，让他们能负责到所有的商品。这样做是要让品牌加深对今天和明天的奢侈品客户的影响。

积极发展多种产品类别

事实证明，博柏利的外衣形象是其坚实的基础，但是它要成为一个完全成熟的，随时可以穿到顾客身上的品牌，也不是很容易的事。其外衣销售依然占据主线衣服销售的一半以上，主要是女士服装。男士服装方面近期已经完全进军室内服饰和运动服饰，相信马上会出现增长，这两个服装种类让品牌很轻松地从外衣为主的产品结构中转变过来。虽然在Prorsum 可信度的作用下，更多的" 时尚" 供应增长也越难出现，但是毫无疑问最终会找到顾客，尤其是在有前景的新兴市场。

博柏利已经在非时装领域实现了稳固增长（主要是皮革品），从2001年开始年均增长率接近20%，现在占批发和零售收入的44%。公司现在想依赖小型皮革品和皮鞋实现进一步增长。公司感兴趣的其它领域包括童装、彩妆和家居饰品。因为品牌很强硬，这些产品肯定会有客户的，但是能想的到的产品类型已经全占据了，现在该公司要在没把握的产品种类上挑战风险了。

重新改造销售分配方式

在过去的10年里，博柏利的零售业务是公司实现非凡增长的主要推动力。2001年，该公司有54家直营店，包括1家旗舰店，30家主线品牌商店，6家场馆特许商品零售店和17家代销店。2011年，直营店数目增加到令人难以置信的417家，包括174主线品牌店（包括旗舰店），199家场馆特许商品零售店和44家代销店。这个转变的实现，部分原因是从特权或批发销售向直接零售的转变，最主要在西班牙、韩国、中国的台湾，以及中国内地的市场，还有原因是投资新的销售地点，主要在美国和欧洲的时尚都市。直营是公司目前主要的分配渠道，这与其他主要奢侈品牌一致。

此外，为了实现零售增长，博柏利已经成为更好的零售商：销售密度从2001年微小的每平方英尺的597英镑上升至2011年的每平方英尺近1000英镑。增长的推动力是产品组合和销售规划的改善，以及货物的及时补充。然而对于一个奢侈品零售商而言，这只是适中的表现，公司意识到要提高零售经验还有很多工作要做，公司宣布这个财政年有一个重大的旗舰店整修项目。

地理投资保持好平衡

博柏利从一开始主要在日本、西班牙、英国有业务，到现在，通过平衡地理投资，成为完全的国际品牌，公司的一个主要战略推动力是要投资到还没有完全渗透的市场，包括美国这样的发达市场，以及中国、印度、中东这样的新兴市场。公司在中国开设的店面（2010年7月达到50家）符合其奢侈

品先锋的地位，并计划在这个未来10年里最重要的市场让店面数量翻一番。美国对博柏利而言依然代表着重要的机遇，还有中东和印度，博柏利的店面计划还在酝酿初期。

更新加强运营系统

博柏利为了加大运营、供应链和IT 系统，已经投资了数目惊人的资金和时间。其投资策略包括将伦敦总部重新改造成好用的楼房，第一次将公司所有团队安排在一起。其还将大量的IT 网络流线改成单独的全球网络，推出覆盖全球的卫星自动控制系统（暂时不包括中国）。博柏利公司还坚固了与供应商的关系、加强后勤管理。这项投资的影响力可以在所有的业务领域感受到：商店直销数据可以让公司马上做出反应，补充销售好的领域；让销售规划和设计团队在同一屋檐下工作使得这两个功能板块间的合作加强；流水化的供应链既节省了开支又缩短了进入市场的时间。总之，在英国本土零售实践领域，博柏利是第一的，它引入了快速募集款项，在全部商店和网站实现每个月新产品和销售最差产品的信息同步传播。

大胆转变创造价值

博柏利从许可销售品牌转变成垂直一体化管理模式的奢侈品公司，它付出的代价可不小。转变需要大量的投资：经费投资，是为了建造所需的基础设施；资本支出投资，是为了控制零售资产、许可销售（虽然大多数许可销售可以终止，而不是买断），或为了全面拓展直营店。这不得不说有点像戒掉毒品，许可销售收入最终对一个奢侈品品牌而言是不利的，但甩开这个包袱既困难又痛苦，就像有人要关掉一个稳定的而且毫不费力的收入来源。根据公众可得信息，我们发现2001年至2011年，博柏利的转变花了近8.3亿英镑，还不包括2009年关闭西班牙业务的1.16亿英镑的信誉贬值（若考虑不确认的营业间接成本，总值可能接近10亿英镑）。当然事后证明这一切是值得的：在这一间段，博柏利的财政收入增加了10亿英镑，运营利润翻了4倍不止，市场资本也增加了47亿英镑。不像其它著名品牌的转变，比如古姿，博柏利的转变是在公众的监视下实现的，完全不是靠公司的年现金流动实现的，而且转变时依然保持利润增长（除了2009年）。

前方道路充满挑战

博柏利的管理团队没有让这个品牌走得太远，这是值得赞扬的。运营、品牌建设和客户交流是品牌管理中最重要的。公司已经在产品结构上取得了巨大的进步，现在已经平衡了地区销售和零售、批发比例。毫无疑问公司现在是奢侈品业务。无疑在过去的10年里，随着公司收回许可销售，发展零售，博柏利整体的增长超过了这个行业的增长。这需要大量的技术、努力和投资，但下面挂着的果实早被摘掉了，前面的路充满了挑战，现在还不能说博柏利已经拥有LVMH 的优势（LVMH 目前正在全面加速），除非博柏利通过收购来获得优于LVMH 的优势。正如最近宝格丽的收购显示，大型奢侈品资产的收购不会出现支付超过赔率的情况。

才子男装：体育营销背后的国际化布局

[2011-08-10] 来源：中国经济网 资源搜索 社区讨论 我要投稿

2011年，才子男装作为意大利超级杯赞助商及官方指定服装，全程携手超级杯北京赛。借助顶级赛事与顶尖球队的号召力和影响力，才子男装成功聚焦国际视野，吸引了数亿观众的目光。才子男装在国际体育赛事营销上的这次动作，也让业内对才子品牌投以巨大关注。

定位精准焦点突破

不同于其它服装品牌漫无目的地狂轰乱炸，才子男装早在2003年就开始了对体育营销的探索。以CCTV-5《足球之夜》为载体，精准锁定知识精英族群，短期内就获得了品牌与销售的显著提升。

品牌战首先是产品战，没有独特的产品基础，再精妙的营销手段也只能解决暂时的问题。作为服饰领域发扬中国传统精粹的主导品牌，才子从起步期就细心研读民族文化，大胆地将梅花、青花瓷、书法、山水等最典型国粹元素融入到服饰设计之中，采用印花和刺绣等中国传统表现手法，在创造服饰时尚的同时，实现了对国粹典范的升华。

伴随着企业新的发展规划，才子2009年大手笔开启后奥运时代体育营销新征程。以影帝梁朝伟为形象代言人的广告片，在CCTV-5《NBA 赛事》及全国近20个省级电视台赛事直播中密集投放。高端形象代言人的号召力，媒体的超强辐射，稳定的收视群体，有力提升了才子品牌的影响力，使品牌效应得以最大深化和延续。

居高而声远，定位精准、焦点突破的营销策略，传承中国文化精粹、特色鲜明的品牌形象，高端媒体与重点城市的有效覆盖，才子男装成功树立了中国第一男装原创品牌的形象

美感销售模式如何应对品牌服装市场竞争

[2011-09-06] 来源：中国品牌服装网 资源搜索 社区讨论 我要投稿

假如我们把品牌盈利模式中的产品定位比作是一个格局框架，而终端销售模式就是这个大格局框架中比较粗的纵向线，商品管控、陈列以及店铺日常

流程管理是一些宽宽窄窄的横向线。之所以把这里指的销售模式比作重要纵向线，是因为销售模式是产生销售业绩的核心，是一个品牌企业生存的命脉！ 归根结底，市场竞争的背后就是比拼谁更懂得消费者，能抓住消费者的需求。品牌渠道定位、商圈定位、品牌形象定位是用营销思维来引起消费者注意，那么店内的产品结构、销售服务便是如何获得消费者购买。

服装品牌销售服务，永远都不要忘了我们能够带给消费者的最核心的是什么？服装品牌的款式、色彩可以为顾客带来的是美感满足；高质检高品质的服装品牌款式做工可以为顾客带来的是消费安全感的满足；搭配和谐有品味的着装可以为顾客带来形象方面的自信的满足等等...... 销售服装品牌虽然不能即时为顾客量身设计服装品牌款式，但是销售服装品牌一定要关注顾客穿着困惑需要什么？如何通过选择、如何通过搭配来帮助进店的顾客解决这些问题，从而促进购买！ 因此，每一个品牌品类、风格的定位，也要跟上一个品牌销售服务模式的定位。这个销售服务模式会围绕品牌商品特征和所吸引的消费者购买服装品牌的需求行为特征，来设定一种适合与消费者互动并有效促进成交的、和便于导购销售进度管理的销售服务与成交的标准，以此在纷繁的竞争环境中保持自己的品牌运营特色，增加品牌的竞争力！

由于服装品牌商品消费，最核心的商品价值是美感。然后消费者才会考虑其他因素，因此经过笔者十年的累积沉淀，以服装品牌的款式美感为价值中心进行多角度的服装品牌商品卖点销售归纳，在实战中总结出多种美感销售服务模式，今天摘选其中几个与大家举例如下：

（一）形容词美感销售法

服装品牌服饰、家居家纺等商品类别，其商品的美感价值是此类商品的核心商品价值。美感形容词销售法是运用形容词描述的方式，进行品牌商品的美感销售。通过美感形容词销售法可以帮助顾客更清晰的衡量产品美感价值需要、与引导顾客更快的作出购买决策，从而促进终端销售成交量！ 形容词美感销售法比较适合以下品牌现状运用：假如品牌的目标群体在服装品牌审美选择方面不是很有主见，容易受到周围人的影响而改变对服装品牌产品美感认知；或者终端品牌的销售人员的服装品牌美感素养不高，对服装品牌风格美感在为顾客推荐的时候描述不住来，美感卖点不清晰；或者品牌产品本身风格美感很好，但是由于当地顾客较土气，导致成交量较低；或者你的品牌比较时尚，单价不高，很容易打造连带销售，但是导购又不谈善于连带推荐；等等以上现象的情况下，那么你就可以尝试采用形容词美感销售服务模式，进行终端规范推广和员工管理。

由于形容词美感销售法采用的贴近消费者需求的有一定专业视角的形容词引导，可以有效、比较实际的帮助终端门店留住徘徊的顾客，并同时引导消费者购买！

（二） 衣橱美感销售法

一个人在不同的场合穿着不同的服装品牌款式就是在展示不同的个人形象。对于服装品牌消费来讲，管理好自己的衣橱服装品牌组合就等于管理好一个人的场合形象。在社交角度来讲，服装品牌对一个人的形象营销是举足轻重的！

导购员销售服装品牌的方式，可以把每一个顾客必须面对的场合着装与衣橱结构的问题，变成具有专业角度的解决方案。比如为顾客提供不同的场合着装如何选择、不同的场合着装如何搭配、和如何最好的表现得体的着装形象、如何最合理的配置各种服装品牌类型的数量等服装品牌解决方案式销售推荐服务，以获得消费者满意与销售业绩提升的双赢！

比较适合衣橱美感销售法的品牌包括：品牌产品定位所适合的穿着场合适合的较多也就是品类比较丰富；或者目标群体是年龄较成熟群体，消费比较理性，重视衣橱款式的穿着率；或者品牌产品风格比较个性化，在场合搭配方面需要引导顾客；或者品牌影响力较强势，希望最大化开发潜在消费群体；或者品牌定位属于中高端品牌，品牌门店重视顾客长期连续购买和连带购买。

衣橱美感销售法通过帮助顾客发现商品的衣橱价值，抓住销售机会并促进连带购买！可以帮助品牌留住更多的高端消费群体！

（三）风格销售法

对于美感类商品而言，风格是最大的卖点！市场竞争激烈，品质和价格无分轩轾，风格不再影响地位，而是在表达品味！顾客买美感，美感即风格，风格变成最大卖点。

作为品牌销售的终端，如何让风格变成销售力，绝对不是仅仅通过花费高昂的店面展示陈列来体现风格，还有就是我们导购销售人员如何声情并茂的销售品牌风格，努力把品牌风格卖给更多的人......

风格是服装品牌商品美感的核心。风格销售法是以服装品牌商品的风格美感为引导，以风格的名义启发顾客组合购买、达成销售的一种销售方法！ 适合风格美感销售法的品牌有以下特征：品牌产品的风格卖点成熟，在产品美感风格方面表达较清楚，针对小众群体的服装品牌品牌；品牌产品品类、风格丰富，顾客在其中挑选余地比较大；目标群体对着装风格较挑剔，搭配很理性，有主见；品牌对导购终端销售技能要求较高，力图打造更多连带销售。

服装品牌美感风格在消费者角度是需要一个接受过程和引导过程的，很多不错的服装品牌风格品牌由于销售人员不知道如何销售品牌风格抓住消费者，白白的流失了很多潜在目标消费群，还把问题丢给产品，实在是不应该！消费者对服装品牌风格的接受成熟过程是不能依赖顾客无师自通的，被动等待顾客自己慢慢接受，结果就是你的顾客后来发现了别的品牌，接受了服装品牌风格，买的也不一定是你的品牌！

因此针对品牌风格开发终端门店的销售服务方式也是应对竞争环境的有利方式！

美感销售模式即是一种全新的销售模式，又是在我们日常终端门店销售工作中有所感悟和体会的销售模式，只不过如今面对纷繁的竞争，我们要把它提炼出来，把它打造成品牌的特色，转换成品牌竞争力！而每一个品牌可以运用2-3种的美感销售模式进行组合，来最大化运用专业销售带动品牌销售增长！