对于全面提升服务质量的创新思考

对于全面提升服务质量的创新思考

近年来, 从上至下加大力度抓服务、抓创新，金融产品层出不穷，服务水平有了较大的提高，但是，在很多方面还是不那么尽如人意, 尤其是在客户关系服务创新上，需要做的工作还很多。以银行客户关系服务好坏、业务创新为例, 对于全面提升服务质量，争揽优质市场、提高核心竞争力、树立良好公司形象为关键环节，必须迅速加以改善和解决。

一、客户关系

1、强化客户关系维护创新的意义

银行客户是银行生存发展的关键，是银行业务发展的基础。而服务创新是使潜在用户感受到不同于从前的崭新内容，是为用户提供以前没有能实现的新颖服务，这种服务在以前由于技术等限制因素不能提供，现在因突破了限制而能提供。如果银行按价值对客户进行分类：最有价值的客户（MVC ）；最具增长性的客户（MGC ）；负值客户（BZC ）。因此，作为银行来说，对于最有价值的客户，我们要加强保持与其建立良好的关系，对于最具增长性的客户，要采取发展的战略，对于负值客户，应该将其排除在外。也就是说不是所有客户都给银行带来利益，对不同的客户实施客户差别化服务，使银行工作能有的放矢，集中有限的银行资源从最有价值的客户那里获得最大的收益。

银行客户关系维护创新是对最有价值的客户（MVC ）和最具增长性的客户（MGC ）进行关系维护创新，通过服务创新，进行银行和客户间有效服务传递所共创或获取的价值途径，并提供技术服务选择，建立更有效的传递系统；它是银行业完善服务手段、提高服务质量、提升核心竞争力的重要举措，同时也是银行业生存和发展的内在动力。客户关系的维护对业务持续增长至关重要。有稳定的客户，才有稳定的业务。客户关系的维护创新是提高核心竞争力重要手段，它是满足客户多层次的、多样化的需要，包括独特的技术服务、难以模仿的技术服务诀窍、合理的服务组织方式、良好的营销服务网络、与众不同的企业服务文化或服务管理模式等。在激烈的金融市场竞争中，赢得客户、赢得市场、赢得竞争，客户关系的维护与创新是提高基层银行核心竞争力的重要手段，它为基层银行业务发展具有重要意义。

2、基层行客户关系维护创新存在的突出问题

2.1、基层行客户关系维护的软硬件滞后。以工行某分行基层行为例：近几年来，工行在客户关系维护软件开发有很大进展，网络服务平台有很大提升。如：公司客户服务CCRM 系统、个人客户服务PCRM 系统以及CIIS 系统的升级开发，走在国内银行业前列，为基层银行进行客户关系维护，发挥很大作用。但是对客户不断增长需求来说，还存在很多不足，特别是为银行客户经理提供细分客户市场网络服务平台软件不够理想，对中高客户群综合贡献度识别功能欠科学，对营销客户对象细分还不够清楚，对中高客户实际服务需求，还

存在比较大差距。加之，硬件滞后，特别是网点建设滞后于业务发展。由于历史原因，该行网点位置普遍偏僻，网点形象老化陈旧，新网点建设跟不上城市改造步伐，网点建设严重滞后于业务发展，与工商银行大行地位不相称。虽然近年来也改造了一批网点，但标准化建设的少，尤其精品化、多功能综合服务网点有限，导致差别化服务能力不足，直接影响到中高端客户的争揽和维护。网点建设落后是我行对个人优质客户竞争力不强的一个重要原因。

2.2、基层行客户关系维护事中差别服务滞后。由于对中高客户群综合贡献度识别功能欠科学，在细分客户市场客观上缺乏可操作性，导致事中对中高端客户实际服务不到位现象，形成综合价值贡献度与中高端客户服务需求不对称脱节。如：工行的排队现象尤为突出，也备受诟病，弱化了一线网点对中高端客户的服务能力。从区域结构上看，主要集中在城区网点及人口密集的中心地带，从客户结构上看，主要集中于低端客户群体，从业务结构上看，主要集中于基金、个人网上银行等新兴业务和代发工资、代发养老金等传统代收代付业务，这些业务不仅工作量大、收益率低、时间周期集中，且客户大多是低端客户群体。这部分客户不仅挤占了大量柜面服务资源，其资源占用与价值贡献形成巨大反差，出现低端客户驱逐高端客户现象。

2.3、基层行客户关系维护后续差别服务滞后。由于对中高客户群综合价值贡献度识别功能欠科学，加之，对事后客户关系维护手段比较单一，缺乏对中高客户群二次营销针对性和科学性，对中高端客户群的客户关系后续维护很滞后，存在很大随意性。

2.4、基层行客户关系维护的员工队伍素质能力存在差距大。以工行某分行基层行为例：目前基层行一线网点柜员年龄普遍偏大，人均年龄45岁，服务创新能力和业务适应能力相对较差，服务效率难以较快提升。大堂经理服务作用不明显。客户无序流动较为严重。同时，个人网上银行业务推广使用不力，动户率不高，如基金、缴费等很多能在网上银行办理的业务，由于引导分流不到位，客户依然选择在柜台办理。滞后的客户经理队伍和快速发展的业务需求不适应。客户经理总量不足，队伍素质参差不齐，准入和退出没有一个严格科学的标准，考核激励机制简单且不统一，教育培训缺乏系统性和针对性，导致客户经理对优质客户的营销和维护能力不强。

2.5、基层行客户关系维护的机制体制滞后。重管理轻服务现象比较严重。以工行某分行基层行为例：从人员分布看，管理人员占44％以上，一线员工占比56％；从岗位设置看，一个临柜人员办业务，至少三人以上事后监管；因此，重管理、轻服务的意识现象比较严重。对下级行和基层员工强调管理多、主动服务少，下达指标多、指导帮助少，服务工作口头上强化，实际上弱化。加之，内控管理体制滞后，过谨的内控制度、过于细化的业务流程与提高服务效率的要求相互制约。主要表现在授权监督环节过多。我行业务操作权限低、授权监控环节多，尤以个人业务最为突出。目前除小额存取款外，几乎所有个人业务均需授权，有的业务办下来需要几次反反复授权。授权业务占柜面业务量的20％以上，造成外面客户等待办理业务、里面柜员等待业务授权的现象。同时，在业务流程再造和系统升级改造

中，重点在防，防差错、防案件，较少考虑服务效率的需要，造成业务流程越来越细、控制越来越严、链条越拉越长，服务效率难以让客户满意，对客户关系维护缺乏人力资源支撑。

3、几点建议措施

3.1、加快客户关系维护服务创新软件开发，提高细分客户市场网络服务平台水平。加快公司客户服务CCRM 系统、个人客户服务PCRM 系统以及CIIS 系统升级改造，通过识别优质客户，细分客户层次，更好的实行差别服务，提供针对性金融服务。

3.2、加强客户关系维护服务队伍建设，提高客户关系维护服务水平。通过员工培训，提高员工业务素质，服务效率；充分发挥客户经理的龙头作用，依托“理财金账户”、“e 时代灵通卡”等优势产品，对优质客户实行上门服务、预约服务、延时服务等一对一服务，提高优质客户的满意度和忠诚度，拉近银行与客户之间的距离，赢得客户的青睐。充分发挥大堂经理和客户经理的职能作用，高标准、高质量配备专职大堂经理，发挥其在营业厅管理、柜台调配、快速解决现场危机及识别引导答疑客户方面的主要作用。积极尝试操作柜员用工代理制，解决柜面人员年龄偏大的问题，增强柜面服务活力，维护服务好 客户关系。

3.3、加强客户关系产品服务创新，满足客户需求。坚持以客户需求为导向，及时推出金融产品套餐。根据客户需求的不同，为他们调配网上银行、理财金账户、期次理财、灵通快线、基金、国债、保险等金融产品，并在现金、汇款等方面满足客户的不同需要。同时，

加强产品的售后服务，深入企业、深入客户家中为他们演示、讲解、安装网上银行、电话银行，帮助其达到会操作、会使用，架起银行与客户之间友谊的桥梁。

3.4、加强客户关系维护管理，巩固发展新老客户。积极做好优质客户维护工作，利用“个人客户营销系统”做好优质客户建档工作，经常与客户保持联系，通过上门走访及电话联系等形式加深与客户的情感；关注客户资金动向和投资信息，为客户出谋划策；对于待跟进客户，做好后续服务工作，不断扩大优质客户群体。为优质客户开辟绿色服务通道。对优质客户，要建立详细的客户动态信息和管理档案，建立定期联络制度，定时拜访，及时了解和掌握优质客户的需求和意见。在随时为不同客户提供优质服务的同时，要尽可能地体现贴心服务的理念。

3.5、精简优化制度流程，提高服务效率。一是加快业务流程优化步伐。要对目前服务工作的制度流程进行梳理，在风险可控的前提下，着眼于效率提高，简化网点前台业务处理、减轻柜面服务压力。二是要树立新型的一线员工业务处理权观，加大对一线员工和客户经理的适度授权，提高现场处置；三是加强操作人员的业务技能培训。重点加强员工产品知识、流程操作知识、营销知识、与客户沟通能力、特殊情况下的服务处理能力等方面的服务能力培训。

3.6、加快网点改造步伐，发挥自助银行分流作用。一是高标准打造一批多功能精品网点，实现理财金帐户与普通客户相对独立以及资源配置对应的分区服务方式，提升网点价值贡献。二是实施网点亮

化美化工程。按照总行统一规范，改造和优化网点标识系统，实行网点橱窗亮灯设计，确保全行视觉形象的一致性。三是加强自助银行布局，提高自助设备的利用率和业务量。四是全面推行综合柜员制。整合个人和对公业务窗口，使各种业务都能在综合窗口办理，防止忙闲不均现象。对于非现金业务和基金、银行卡、电子银行、挂失等办理时间较长的复杂业务，应从现金柜台分离出来，专设柜台或在柜面外办理，有效引导客户分流。

3.7、完善服务质量监督、考核和评价机制。一是健全监督机制。在发挥内部监督职能的同时，积极探索建立外部监督机制，对社会意见较大、出现重大服务事件的行处和领导，实行一票否决制和引咎辞职制度。二是完善考核体系。将服务工作纳入行长经营绩效考核范围，加大考核比重。三是完善评价机制。积极推行客户评价，探索建立可量化、可操作性和合理性的客户满意度测评体系，实行个人客户、公司客户满意度和单项产品客户满意度调查制度，切实在提升客户满意度上下功夫。同时推动一线对二线服务的评价机制，并纳入二线的绩效考核中。

实例：中国民生银行某支行面对金融市场同质化竞争越来越激烈的严峻形势，另辟蹊径，走出了一条差异化特色发展新路。以“三个创新”全面提升了全行员工的服务技能，促使优质服务再上新台阶。 一是在服务观念上创新，使员工真正把客户当作“上帝”。他们要求所有员工将“客户”作为开展一切工作的出发点，学会换位思考，设身处地地为客户服务，这样才能真正想客户所想、急客户所急、帮客

户所需。从每一件小事入手，使整个支行的一切工作围绕“客户”这个中心展开，彻底改变银行过去“铁栏杆、高柜台、小窗口、冷面孔”的服务形象。现在客户来行办理业务，汽车刚一停稳，银行保安就主动前来打开车门，然后彬彬有礼地将客户引进服务大厅，美丽大方的大堂经理随之笑容可掬地前来引导客户办理业务，并体贴入微地为客户释难解疑。从而，使客户走进银行就能感受如沐春风、宾至如归的温馨气氛。

二是在服务技能上创新，扎实开展技术练兵。打铁还需自身硬，没有一流的服务技能就不可能有一流的服务水平。新行长上任以后，把对员工的业务知识、服务技能培训列为重点工作，经过５个多月的强化培训，全行员工的服务技能得到整体提升。并在举办的会计知识和业务技能大赛中，获得３个第１名，为此被冠以“金牌团队”的荣誉称号。

三是在服务形象上创新，进一步树立企业的良好形象。故认为，一个企业的社会“口碑”和服务形象是构成企业无形资产的重要方面，服务形象是由员工的一言一行、一举一动和职业形象构成的，而企业形象的好坏直接关系到客户对银行的满意度、美誉度、忠诚度。他们对员工从严要求，在“看、听、笑、说、动”５个字上下功夫，即通过观察感知客户需求，领先客户一步做出准确响应；用心倾听客户意见和询问，不打断客户话头，拉近与客户的关系，做出正确回应；保持真诚微笑，使客户感受到友好、愉快的氛围，缩小或消除与客户的距离感或不满意；正确规范使用文明服务用语，积极引导客户需求，正

确应答，沟通无障碍；运用身体语言的技巧，向客户传递正确信息，行为动作得体，给人以舒适感，同时业务技能娴熟，反应迅捷，不耽误客户时间，服务效率高。

二、业务创新

创新是企业发展的灵魂。建设银行通过机制创新推动业务创新, 流程创新带动产品创新, 创新已经成为了建行的文化内涵, 成为了建行“以客户为中心”经营理念的最佳诠释。

1、机制创新推动业务创新

创新, 重在机制建设。从产品创新年度计划的编制及实施, 到产品创意管理、产品流程标准和产品评价等, 建行建立起了一整套机制来推动产品的持续创新。通过筛选、整合、评审、立项、开发管理等规范化流程, 领先国内同业的建行产品创新流程管理系统平台能够在较短的时间内完成创意的产品化并最终推向市场。

2、流程创新提升服务品质

早在2005年, 建行就开始着手解决业务流程繁琐、网点排队现象严重等问题。而解决客户等候时间长的难题, 涉及建行200多项产品的梳理与整合, 施行多年的制度与流程需要调整和重建, 全行IT 系统也需要随之进行优化与重置, 可谓牵一发而动全身。

面对如此庞杂的系统工程, 建行毅然迈出了流程再造、网点转型的坚定步伐。流程再造, 就是按照效率原则进行前后台分离及后台业务集中处理。同时, 网点划分功能区域, 实现现金业务和非现金业务分开, 合理增加个人业务服务窗口, 充分利用柜台资源。经过优化后, 各业

务环节脉络清晰、衔接流畅、控制严谨; 各业务岗位责任明确、分工精细、协调有序, 流程再造和网点转型使建行的13000多个营业网点发生了巨大的变化, 业务处理效率与风险防范能力获得了提升, 整体运营成本与员工劳动强度有效降低, 客户等候时间明显缩短。为进一步提高服务效率, 建行为网点配备了智能排队机, 并以业务复杂程度、平均等待时间、客户满意度等指标为监测对象, 对等候原因进行分析并及时整改, 使柜面交易效率提高了39%,客户平均等候时间下降了40%。明显改善的客户体验赢得了广泛的肯定。

3、产品创新增添企业活力

建行把产品创新作为提高市场竞争力的关键因素, 根据“满足客户需求, 遵循市场导向”的原则, 逐步建立了可覆盖客户多方面需求的产品线, 开发了一批有影响力的金融产品。

在国内各家金融机构中, 建行率先在全国范围内开通了人民币个人定期、活期异地通存通兑业务, 客户开立人民币个人定期、活期储蓄账户后, 持存折、存单可在建行任一营业网点办理现金存款、取款、口头挂失及账户查询等业务, 简便快捷, 消除了携带大量现金的安全隐患, 这项惠民举措很受客户欢迎。

在零售银行服务和产品创新设计能力日趋成熟的同时, 建行对公业务产品也在创新中不断丰富, 公司业务首创国内公司融资类并购贷款; 机构业务推出适应民生领域综合化金融服务的“民本通达”金融服务方案; 中小企业助保金贷款业务满足了小企业融资“短、频、急”的特色需求, 受到了客户的普遍欢迎。

“创新”不仅使建行在过去的五年中多项业务指标保持了同业领先地位, 也在海内外赢得了广泛赞誉。尤其令人欣慰的是, 创新带来的变化, 提升了建行市场竞争力和持续发展的源动力。

总之，应对金融业全面开放的挑战，我国商业银行必须将打造一流的服务能力作为赢得竞争的关键，积极实施服务优先战略，不断加强服务创新，努力塑造具有真正核心竞争力的现代金融企业。