商业银行事业部制组织运行模式探析

商业银行事业部制 组织运行模式探析

(2009-02-07 17:43:05)

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杂谈

随着我国商业银行经营转型的不断深化，与之相适应的组织架构的匹配探索业已被许多银行提到议事日程。其中，以业务为驱动，纵向业务线、产品线、客户线为利润中心，独立核算、垂直管理的事业部制正在国内银行界被逐步引入并积极尝试。就此，笔者初步探析了商业银行事业部制组织运行模式的相关内容。

事业部制的基本概念、模式

（一）事业部制的概念

事业部制结构又称多部门结构或M 型结构。它是现代大型企业常见的一种组织结构模式。在这种结构中，企业往往按产品、服务、区域、客户或商标划分，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的二级经营单位即事业部。这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

（二）事业部制的模式

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。如果一个企业对其二级单位采用事业部来进行管理，则我们可以认为该企业实行的管理模式是事业部制。在事业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权”上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能。

国内商业银行采用事业部制的情况

探讨事业部制的概念、模式后，我们来看一下，国内商业银行采用事业部制运作方式的基本情况。

1、按业务线组织公司业务事业部制运作

工商银行按产品线、业务线组织公司业务事业部制运作。其于2001年组建了独立的票据营业部和7个分部，采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。 招行、中信等银行信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。

2、整体进行个人业务事业部制转型

2003年和2004年以来，民生银行和上海浦东银行，将个人银行业务成建制地单独核算。特别是民生银行从2003年1月开始，总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制。2004年11月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，并从当月开始在全国实施。实行事业部制后，总行零售银行部主要职能是承担设计开发新产品，统领下属所有分行、支行的零售业务部门，并按部门实行独立核算，分支行失去了零售业务的主要权限。零售银行部与各分支行的关系是，各省级分行的零售业务部将直接受制于总行，分行零售业务部老总的级别、待遇与分行行长一样，将建立以销售团队为主导、分行和代理机构为辅的销售通道，推行首席运营官制度。

3、实施事业部制，中、后台建设要先行

实施与事业部制相配套的中台垂直风险控制管理能力和后台集中业务处理、信息技术、行政管理至关重要。

一般而言，中台的垂直管理大多从信贷风险管理入手。如交行于2005年上半年建立华东、华北、

华中和华南四大区域审批中心，并计划在适当的时候成立东北片区和西北片区，形成信贷审批和风险监控的分行、片区和总行的“三级制”控制；对于稽核体系，交行也计划实行垂直化管理，通过设立地区稽核中心，增强稽核的独立性和有效性。又如，民生银行分别在珠三角、长三角和环渤海经济圈设立了华南、华东、华北授信评审中心。光大银行也于2004年8月从信贷审批业务独立着手，分别建立了华东分中心、南部地区、北方地区三大区域授信审批中心，三大中心都实行垂直化管理，人员由总行派出，从而彻底实现独立。

后台建设的重点是数据大集中和内部管理会计方法的完善。这是银行进行架构改革的前提，数据大集中能为总行监控分支机构经营活动提供技术支持，而内部管理会计的完善，能为各个产品和业务条线的科学考核提供支持。这方面表现突出的是民生银行，其从2003年启动“八大基础系统”即客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理管理系统，基本能够为内部资金转移、产品利润核算提供支持。

4、未来银行的主流管理经营方式，是从总分行制向事业部制转变，但转变中面临的困难也非常大

事业部制对商业银行的最大好处在于，一是实行扁平化管理之后，银行管理层与市场和客户的距离更近，有利于管理层针对客户要求和市场变化快速决策；二是有利于总行严密监控分支机构，控制经营风险。这是国内银行未来的主流管理方式。但事业部制的组织结构调整，对分支行影响震动比较大，国内进展速度一般比较慢。如，交行、建行和中国银行的机构改革仍然停留在总行层次，虽然建行上海分行的机构改革是2005年工作的重点，但具体内容还在等待总行的部署。从国外的调整经验看，实施事业部制也需要经历较长的一段时间过程。希腊阿尔法银行类似于国内浦发行的规模，他们进行事业部制的架构改革，整合用了三年时间，调整又用了三年时间，才基本完成。而且完成之后问题还是很多。

后台技术支持等方面的滞后，也影响到架构调整的速度。目前国内大多数银行数据大集中基本进展到中后期，管理会计还没有完善，以业务、产品为核算单位困难较大。

商业银行实行事业部制的意义和难点

无疑，事业部制的组织运作模式具有一定的特点。我们通过比较事业部制模式与国内银行现行职能型组织模式的优缺点，认为事业部制的组织模式，有助于进一步增强商业银行的运行效率和盈利能力，促进增长方式的转变。

1、能够支持我行经营战略转型

以业务条线为主导的事业部制作为一种新型的管理体制，突出了以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”的特征，有利于推进我行经营战略转型。相比之下，职能型块状的总分行式的组织体系，更多的是强调以地域为划分标准的行政组织管理，因而从制度上影响了市场导向的作用发挥，一定程度上也削弱了集中管理和一级法人意志的贯彻。

2、能够形成专业化经营和严密风险控制的优势

事业部是以产品或客户为标准划分，经营边界收窄，精力比较集中，服务内容能够深入，针对性强，小范畴事件经验积累增强，非常有利于培育和形成专业化经营。同时，业务总部管理一捅到底，压缩了分行管理层级，信息获取速度和数量加快、加大，风险控制进一步集中。相比之下，在职能型体制下，分行经营边界宽泛，精力分散，服务外延过大，而内涵不足，针对性弱，专业经营特征不明显。必然造成信息传递层级过多，导致信息删除增加，信息量上传呈递减趋势，风险控制只能分散管理，容易出现漏洞。

3、能够突出营销，加快市场反应

事业部拥有自己经营的产品、地区或客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务，均自主决策、自我调整，市场反应节奏大大加快。相比之下，在职能型体制下，以分行为中心的业务块状组织模式包含多条业务线，各业务线的营销决策均需统汇分行决断安排，决断方案需要折衷考虑多方面需要，无形中延迟了市场反应速度。

但不可否认实行事业部制也存在着以下的困难。

第一、还没有建立完善的管理会计核算系统

各业务线要实现事业部制运行，必须在核算上要有一套能够进行产品、业务单元核算的管理会计系统，才能保证有效地进行产品、业务单元规划和考核，同时也能够满足我国以地域管理为主的银行监管体系要求。而大多数国内商业银行管理会计核算系统的建设、完善，还需要一定的时日，这是必须予以密切关注的问题。

第二、数据大集中系统正在建设中，充分发挥作用，还有待于进一步发展和完善

大多数国内商业银行数据大集中项目，还正在抓紧建设之中，还不能为集中监控管理提供充分的技术支持，这势必影响各业务线实施事业部制的效果。

常言，“兵无常法，水无常形”，企业的管理体制和组织结构，从来就没有固定不变的和适用于一切企业、“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。无论是直线职能部制、事业部制，还是其它比较流行的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境和本企业实际情况来选择适当的组织结构，当今的市场环境与改革开放初期相比显然复杂得多，企业有较多的非常规活动，客观地需要较强的创新能力和革新能力，决策过程趋于探索型，协调和控制经常需要相互调整，减少层级，这些都揭示着商业银行的组织结构方向发展，以适应市场发展的需要，来确定和形成适合商业银行发展的组织结构模式。

商业银行实行事业部制的建议

通过以上的分析、研究，我们认为实施以业务为驱动的事业部制运作体制需要通盘考虑，配套措施跟进，分步稳健实施。应该说，只有当银行发展到达一定阶段，即当信息管理和业务处理平台、风险控制机制、财务管理体制尤其是资本管理体系相当成熟，大集中建设完成后，以业务为驱动的事业部制运作效果才会更强、更显著。鉴于这种情况，如果要实施事业部制，建议商业银行的组织架构调整分两步走。

第一步，票据业务、信用卡业务先行事业部制试点，同时建立公司业务、个人业务驱动的综合计划管理体系

一是部分业务先行事业部制试点。可先将票据业务、信用卡业务独立出来，成立运营中心，按分行建制进行经营管理，其各地分部与当地分行无隶属关系，完全由中心统领考核。

二是要建立起公司业务、个人业务驱动的综合计划体系。从预算管理入手，由计财部门与公司业务部、个人业务部、票据中心、信用卡中心共同制订公司业务和个人业务综合计划，要点如下：

（1）资源配置（预算管理）的对象，从区域（分行）向业务（部门）转变。总行承担总体的资源配置职能，如在各个公司业务产品线、个人业务产品线分配风险资本或风险资产控制计划；在公司业务系统、个人业务系统和支撑部门分配包含费用、人力在内的各种资源；直接对支撑部门的各种资源使用进行过程控制；评估产品线内部的重大投资项目；建立和运作产品线之间的转移定价机制。

（2）各分支行公司业务、个人业务的经营计划和资源配置，由总行公司部和个人部两部门统一部署决定。即公司部和个人部在总行确定的总体框架之下，自行决定各分行公司业务和个人业务内部各个环节的投入产出，对其产品、区域和客户进行有针对性地指引，在确定的转移定价下，与其它产品线携手合作，共同打造我行的统一品牌。在总分行关系上，继续维持现现有的格局，即分行的“一把手”为本行的经营业绩负全责。

（3）公司业务部和个人业务部对全行公司业务、个人业务经营指标负责。全行公司业务和个人业务的资产、负债业务发展指标、质量指标（如利息回收率）由公司业务部和个人业务部负责，并对其进行考核。目的是将公司业务和个人业务计划管理同业务预算管理（资源配置管理）有机结合起来，有效地引导全行各级分支机构的公司业务和个人业务按照总行的部署发展，这将使公司业务和个人业务从业人员和管理人员，包括高层管理人员，都清晰地了解自己的现实目标和未来发展方向，并清楚地知道个人努力的付出与回报的关系。同时，这种计划体系将使得分支行的固定资产购置等大宗费用支出切实被纳入总行的预算管理框架，进而实现集约化经营。

第二步，组织架构向完全的事业部制转变

一是抓紧完成大集中建设，加快完善管理会计核算制度，加强总行直接掌控客户资源力度，为业务线转化为利润中心创造必要条件。

二是公司业务部和个人业务部自成系统、独立经营核算，建立以销售团队为主导、分行为辅的销售渠道，并推行首席运营官制度。分行不再是利润考核单位，应将利润计划分解到各业务线条、板块，由其承担利润计划考核。

三是在总分行关系上，打破现有格局，公司业务部和个人业务部直接管辖分行的市场营销部门和网点。分行的主要职能是区域协作管理，协调当地公司业务线与个人业务线等不同业务线条间的关系。公司业务部和个人业务部成为直接面对市场、客户的经营单位，职责从管理转向经营管理。

四是构建以业务为驱动的全面组织架构。全行的组织架构应该是前、中、后台分离制约，专业化、纵向为主、横向为辅的经营管理组织架构和业务流程; 面对市场经营的公司业务、个人业务和资金业务按专业化划分为总行前台三大业务总部，成为全行经营、利润和管理中心。对前台进行支撑的风险管理、财务管理纳入中台。信息技术、行政管理和业务处理纳入后台。

在决策层级上，由总行负责设定各个产品线的产出目标和配套的资源投入规模；由资产负债管理委员会（ALCO ）负责建立不同产品线之间的转移定价机制；由风险管理委员会在各个产品线分配经济资本；由产品线管理部门负责内部的投入和产出。