员工激励-毕业论文

摘 要

2010年发生的员工连续跳楼事件将富士康推上了舆论的风口浪尖，引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，尽管富士康过后曾几度加薪，但还是效果甚微，员工流动率高、忠诚度低、压力大、心理问题严重、满意度低等现状也一直困扰着富士康。随着经济的发展，劳动力成本不断上涨，劳动密集型企业用工问题，缺乏有效的员工激励机制等问题也日益突显出来。本文以富士康为研究对象，通过对富士康的人力资源管理现状进行深入剖析，把马斯洛的需求层次理论作为分析工具，通过生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个方面对富士康的员工激励机制问题进行分析，发现富士康只有少数物质方面的激励措施，激励机制落实不到位，缺乏对员工精神层次需求的关注等问题。社会和时代在变化，员工的需求也在变化，他们不仅仅是经济人，更多的是社会人，他们有社会需求、尊重需求、自我成长的需求。所以从长远来说，富士康应该迎合员工的需求，建立一个关注员工精神需求的，高效的，多元化的员工激励机制，提高员工的忠诚度和幸福感，才能最大程度发挥员工的主动性、积极性和创造性，满足企业健康的可持续发展需求。

关键词:人力资源管理，员工激励，员工需求，富士康

Abstract

The events of Foxconn employees jump off buildings what happened in 2010, cause of social concern and a heated discussion. Although Foxconn has raised several times for employee salary after these events, but little effect. High staff turnover, low staff loyalty, serious psychological problems, low satisfaction etc problems has been plagued for Foxconn. As the development of economy and rising labor costs, the labor-intensive enterprise employee problem and lack of effective incentive mechanism employees is becoming more and more apparent. This paper’s research object is Foxconn, analyzes the human resources management current situations of Foxconn by Maslow's hierarchy theory of needs. After analyzing the problems of Foxconn employees incentive mechanism in five aspects of the physiological needs, security needs, social demand, respect the needs and self realization needs. I find Foxconn only has a few material incentives measures, the incentive mechanisms carry out do not reach the designated position and lack of spiritual demand attention of employees. The society and times are changing, so the employees needs are changing too. they are not only economic men, more are social men. They have social needs, respect, and self growing demand needs. So in the long term, Foxconn should cater to the needs of employees, and establish a focus on staff spirit needs, efficient, and diversified employees incentive mechanism. To improve the staff's loyalty and happiness, then let the employees initiative, enthusiasm and creativity to be maximizing, the sustainable health development of the enterprise needs it.

Keyword：Human resources management, Employees incentive, Employees needs, Foxconn

目 录

摘 要 ............................................................... I Abstract ............................................................ II

第一章 绪论 ......................................................... 1

1.1 研究的背景与意义 ..................................................... 1

1.1.1 选题的背景 ..................................................... 1

1.1.2 选题意义 ....................................................... 1

1.2 文献综述 ............................................................. 1

1.3 研究内容与方法 ....................................................... 6

1.3.1 研究的内容 ..................................................... 6

1.3.2 研究的方法 ..................................................... 6

1.4 论文的结构 ........................................................... 6

第二章 富士康概况和人力资源现状 ....................................... 8

2.1 富士康概况 ........................................................... 8

2.2 富士康人力资源现状 .................................................. 10

2.2.1 生理需求现状 .................................................. 10

2.2.2 安全需求现状 .................................................. 10

2.2.3 社会需求现状 .................................................. 14

2.2.4 尊重需求现状 .................................................. 14

2.2.5 自我实现需求现状 .............................................. 15

2.3 本章小结 ............................................................ 19

第三章 员工激励机制问题的分析........................................ 20

3.1 生理需求的分析 ...................................................... 20

3.2 安全需求的分析 ...................................................... 20

3.3 社会需求的分析 ...................................................... 21

3.3.1 人际关系缺失 .................................................. 21

3.3.2 沟通机制缺乏 .................................................. 21

3.4 尊重需求的分析 ...................................................... 22

3.4.1 强势的企业文化 ................................................ 22

3.4.2 霸道的管理体制 ................................................ 22

3.5自我实现需求分析 .................................................... 23

3.5.1 地位和薪酬激励的不公平 ........................................ 24

3.5.2 晋升困难 ...................................................... 24

3.6 本章小结 .................................................................... 24

第四章 改善员工激励问题的对策........................................ 25

4.1 安全需求问题的改善对策 .............................................. 25

4.1.1 建立公平合理的薪酬分配体系 .................................... 25

4.1.2 长期激励和短期激励相结合 ...................................... 26

4.2 社会需求问题的改善对策 .............................................. 26

4.2.1 增进沟通与改善心智模式 ........................................ 26

4.2.2 推行员工援助计划 .............................................. 27

4.3 尊重需求问题的改善对策 .............................................. 27

4.3.1 建立关怀型企业文化 ............................................ 27

4.3.2 实行人本管理 .................................................. 28

4.4 自我实现需求问题的改善对策 .......................................... 28

4.4.1 加强员工培训和职业生涯辅导 .................................... 28

4.4.2 建立公平晋升和发展机制 ........................................ 29

4.5 本章小结 ........................................................... 29

结 论 ........................................................... 30

参考文献 ........................................................... 31

致 谢 ........................................................... 32

第一章 绪论

1.1 研究的背景与意义

1.1.1 选题的背景

随着社会经济的快速发展，人力资源的重要性逐步得到重视。对于企业来说，人才是最核心的资源，如何用好、用活人才是企业必须考虑的核心问题，在人力资源管理体系方面，员工激励是人才战略的关键。良好的员工激励机制能吸引优秀的人才，开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧，留着优秀的人才。优良的员工激励机制在促进企业长期稳定发展方面具有十分重要的作用与价值，不仅仅在知识型企业中如此，在密集型企业中更应该如此。

富士康在中国大陆的员工数量目前已超过100万，在全球员工招聘广告中，富士康的一句口号是：“人才是鸿海的品牌“。但是，事实表明富士康做得并没有它说的那么好。从2010年1月到8月底，富士康已经有17名员工跳楼自杀，主要发生在深圳富士康。“富康人”原意指“富有”和“健康”的人民。但一系列跳楼事件，让这个词变为残酷的黑色讽刺。让我们不禁思考富士康的员工为什么幸福感那么低，它的员工激励机制出了什么问题，这也是做这篇论文的原因。

1.1.2 选题意义

IBM前任总裁沃森有一句名言：“你可以接收我的工厂， 烧掉我的厂房， 然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”员工是企业最重要的资本，这已经成为大家的共识，良好的员工激励机制关系着企业员工工作的积极性及其人力资源潜力的发挥。很多国内外的学者对员工激励也做过很多研究，但是他们大多数都是从薪酬激励方面进行研究，从员工精神需求层次的激励研究还是较少。现在时代在变，人的需求也在变，单一的物质、薪酬激励以不能满足员工的需求，但员工在精神层次的需求越来越强烈，他们需要人际交流、需要尊重、需要自我实现，企业也应该根据员工的需求变化调整企业的员工激励机制，才能收到最好的效果。本文更多的正是从员工精神需求层面进行员工激励机制的研究，这不仅是对富士康有重要的指导意义，对其他企业也有着重要的借鉴意义。

1.2 文献综述

在人力资源管理中，激励是极其重要的一个部分。激励就是激发鼓励的意思，在心理学中的含义是指激发人的动机的心理过程，通过激励，使个体保持在兴奋状态。在管理上，则是指激发人的正确动机，调动人的主动性、积极性与创造性，为实现组织目标不断努力的过程。激励理论有两种分法：一是根据不同的心理学派别，将激励理论分为行为主义激

励理论、认知学派激励理论、综合激励理论；二是根据心理学研究激励的侧面不同及与其行为关系的不同，把激励理论分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论和综合型激励理论。在现代企业管理中，人已经不能单纯的看做是劳动力、企业的成本，而应该把人看做是企业的资源、资本，建立行之有效的员工激励机制是企业获取持续竞争力重要来源，也是当前各企业人力资源管理中的难点问题。 [1]

内容型激励理论：

1．需要层析理论

美国人本心理学家马斯洛在其1943年出版的《人类激励理论》一书中，初次提出了需要层次理论。他把一个社会的人需要分为5类，即生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要及自我实现的需要。

（1）生理的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住等方面的要求。

（2）安全的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭等方面的需要。

（3）爱与归属的需要。这一层的需要包括两方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚。人人都希望得到爱情，希望爱别人，也希望得到别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属一个群体的需要，希望成为某个群体中一员，并互相关心和照顾。

（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重需要又可分为内部需要和外部需要。

（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，是指实现个人理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。

在马斯洛需要层次理论中5种需要按阶梯从低到高，按层次逐级上升，但是顺序并不是完全固定的，可以改变，也有种种例外情况。一般来说，某一种的需要相对满足了，追求更高一层的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再起主要激励作用。5种需要可分为高低两级，其中生理的需要、安全的需要和感情的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以得到满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，塔门只有通过内部因素才能获得满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但是每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展消而失。 [2]

2．双因素理论

赫兹伯格在调查时发现，在组织中员工满意和不满意的原因是不一样的。一般来说，员工满意的原因主要来自于工作本身，不满意的原因则主要与工作以外的因素有关。赫兹伯格在对员工满意与不满意因素进行分析后，于1959年提出了“激励-保健因素”理论，

简称双因素理论。 [3]

保健因素包括公司政策、管理措施、管理方式、技术监督、上级的监管、人际关系、物质工作条件、工作、福利等，这些因素与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作本身而言，这些因素是外在的。上述条件如果达不到员工可接受的最低水平时， 就会引发员工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使员工感受到满意，这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。

激励因素是那些能带来积极态度、高度热情和工作满意感的因素。例如工作本身、学习到新的知识、技术、经验、成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素涉及对工作的积极情感，又和工作本身的内容有关，它们会使员工对工作感到满意。这些基本属于工作内容和工作结果方面的因素，赫兹伯格成为“激励因素”。

这个理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生，但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

3．ERG理论

美国耶鲁大学教授奥德弗与1969年 了一种新的需求层次理论。他把人的需求归纳为生存需要（Existence）、关系需要（Relation）和成长需要（Growth）。由于这3种需要的英文名字的第一个字母分别是E、R、G，因此被称为ERG理论。 [4]

有别于马斯洛的需要层次理论，ERG理论把人的基本需要设定为生存、关系和成长的需要。

（1）生存需要即最基本的生理需要，与马斯洛的生理需要和部分安全需要相对应。

（2）关系需要即人与人的社会关系需要，类似于马斯洛理论中部分的安全需要，全部的爱与归属需要和部分的尊重需要。

（3）成长需要是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主以及充分发挥自己能力的需要。这与马斯洛理论中部分的尊重需要和全部的自我实现的需要相对应。

作为马斯洛需要层次理论的拓展，ERG理论认为：需要的满足既可以是“满足-前进”，也可以说“受挫-倒退”，即较高层次未能满足时，有可能退而求其次（较低层次需要）。

4．成就需要理论

成就需要理论是麦克利兰于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为权力、友谊、和成就的需要。他对这3种需要，特别是成就需要做了深入研究。 [5]

（1）权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这中人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求，喜欢教训别人并乐于演讲。这里的权力分为个人权力和职位性权力。

（2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要和马斯洛的感情需要、奥德弗的关系需要基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而导致组织效率下降。

（3）成就需要。有强烈成就需要的人，把个人对成就的需求看得比金钱更重要。这种人事业心强、责任心强、敢于冒险、比较现实、大多是进取的现实主义者，他们喜欢从工作的完成中得到很大的满足。

该理论认为：人有追求成功和避免失败的需要。当任务有50%成功的可能性时对人的激励程度最大，成就机会太大或太小的激励性都比较小。追求成就的行为取决于3个因素：第一，动机的强弱；第二，成功可能性的大小；第三，任务结果的价值大小。 [6]

过程型激励理论：

过程型激励理论着重于研究从行动动机的产生到行为的产生、发展、变化这一过程中人的心理活动规律，并阐述如何通过心理激励使人的行为积极性维持在一个较高水平上。 [7]

1．期望理论

期望理论由美国心理学家弗卢姆于1964年提出，它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，从而说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励的理论]。 [8

该理论的基本观点是，人们只有在预期行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分地激励起来，进而采取行为以达到这一目标。也就是说，期望理论认为激励就是选择的过程，但是选择的过程中会对一些要素进行评价和权衡。期望理论认为，这些因素主要有3个，即期望、效价和工具性。 [9]

期望的基本思想集中表现在以下公式里

F=E*V*I

式中，F代表激励力量，即个人所受激励的程度；E代表期望值，即被激励者对于经过努力能够达到的某种目标的期望概率，它反映了努力与绩效的关系，其数值范围是0到1之间；V代表效价，即被激励者所预计的结果带来的满足程度，也称目标效价。目标效价表示一定目标对于满足个体需要的价值，有以下几种情况：

个人对达到某种成果或目标莫不关系，效价为0；

个人宁可不要出现这种结果时，效价为负值；

个人多少希望达到某种结果时，效价为正值；

个人强烈期待出现预期结果时，效价就很好。

I代表工具性，表示工作绩效与结果之间的关系，是指一个人认为他做出一定绩效同他要得到的结果之间的联系如何。

期望理论的基本模式表明：激励力量是效价、期望值和工具性这3个变量的乘积。效价越高，可能性越大，努力的程度也越大，取得的成就和效果也会越好。[10]

综合型激励理论：

前面谈到的激励理论，都是从不同的侧面理解和解释复杂的激励问题，具有一定的片面性。综合型激励理论在概括和总结以上几种理论的基础上较全面地反映了人类在激励中的心理过程，其中比较广泛流行的是波特和劳勒提出的综合型激励理论。综合型激励理论是在综合了各种激励理论，吸取了它们的优点，克服了其不足后提出的。 [11]

波特-劳勒综合型激励理论是以弗卢姆的期望理论为基础建立起来的。根据弗卢姆的期望理论，波特和劳勒推导出了更为完整的综合型理论，该理论比较全面地说明了整个激励过程（如图1-1）。

图1-1 综合激励理论模型

资料来源：王雁飞，《现代人力资源开发与管理》，2010年，P208

从上图中可以看出，综合型激励理论的内容包括以下几个方面。

（1）努力程度综合地取决于奖酬（精神和物质的奖酬）对个人的价值以及对努力是否会导致这个奖酬可能性（即概论）的估计。

（2）工作绩效是工作表现和实际成果，取决于个人完成特定任务的能力与素质、个人努力程度以及自己对所需完成任务的了解程度。

（3）奖酬是工作绩效所导致的奖励和报酬，包括内在奖酬和外在奖酬。无论是内在奖酬还是外在奖酬都要以工作绩效为前提，不是先有内在和外在奖酬后才有工作绩效，而是必须先完成工作任务才能导致内在和外在的奖酬。内在、外在奖酬和个人主观上所感受到的奖酬的公平感糅合在一起，影响个人最后的满足感。

（4）满足时个人完成某项特定任务或实现某个特定目标时所体验到的满足感，激励措

施是否满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。

（5）满足程度通过反馈影响下一次的努力程度。满足会导致进一步的努力，而不满足则会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。

综上所述，国内外的学者分别从内容、过程、行为改造等方面对员工激励做了详尽的研究，所得出的激励理论也也是经历过无数人的考验的，尽管可能还有某些不尽全面的地方，比如是否对所有企业都具有普遍性这样的问题也有待研究，但是还是获得了大多数的专家学者以及企业家的认可，特别是综合型激励理论的提出，更符合时代精神。但是在激励理论的实际应用中，作为管理者，应在理解理论的基础上根据企业与员工的特点和能力，因地制宜、因人制宜，制定符合自己组织特点的激励技术和方法。 [12]

1.3 研究内容与方法

1.3.1 研究的内容

本文首先是通过马斯洛需求理论五个方面对富士康的人力资源现状描述，然后借助马斯洛需求层次理论五大需求，对富士康的员工激励机制问题进行深入分析，指出不足之处，然后针对性的提出相应的对策。

1.3.2 研究的方法

（1）案例调查法。重点通过富士康现有的人力资源现状反映目前富士康存在的问题，在一些研究和调查的基础上通过一手、二手的数据资料和富士康人力资源体系进行分析，找到其中的问题。

（2）统计分析法。在调查资料的基础上，对相关数据进行统计分析，通过相关资料的全面整理，根据统计数据分析相关因素，形成比较客观的资料结果，最终根据统计富士康相关的数据，在上述资料的基础上，适当反映相关问题并提出相应的对策。

（3） 比较分析法。通过比较富士康员工激励机制与员工激励措施及其成效，在比较分析的过程中，通过相关研究为研究结论提供有力证明，通过比较研究和实证研究的结合，完成相关资料的汇总，得到本文的研究结论。

1.4 论文的结构

本文主题是富士康的员工激励机制研究，通过对文献资料的阅读，还有对富士康资料的搜集和研究，提出论文的研究背景和研究意义，确定研究内容和方法。首先是对富士康概况和人力资源现状的陈述，然后是对富士康的员工激励机制进行深入的分析，把马斯洛需求层次理论当做工具，从五个方面对员工激励机制进行分析，分别是：生理需求分析，安全需求分析，社会需求分析，尊重需求分析和自我实现需求的分析。分别找出员工激励机制上存在的问题，最后针对每一方面的员工需求上存在的问题提出有针对性的改善对策，

以此改善富士康的员工激励机制。本文的具体研究思路和框架如下图所示：

第二章 富士康概况和人力资源现状

2.1 富士康概况

1．富士康简介和发展历程

富士康科技集团（FOXCONN），在台湾也被称为鸿海集团，总裁是郭台铭，在1974年成立鸿海塑料企业有限公司，也就是富士康的前身，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。

自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。集团全球专利申请已累计88200件，核准量达到39870件，连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

2．富士康的人员结构

郭台铭说，目前，富士康的员工总人数已经接近120万人，其中大陆员工超过100万人，仅深圳就超过40万。富士康通过其“资职位体系”，将所有员工进行等级分类，依照其作业性质和经营责任分为十六层：作业层（不铨叙 及员级），执行层（师一~ 三），管制执行层（师四~六），规划管制层（师七~十），经营层（师十一~十四），经营主持层（师十五） ，升资位不仅需要有一定的年资，还需要通过一定的考核。生产线的员工包括线、组长在内占了富士康总人的85%以上。

在富士康的事业群内部，人事等级（见图 2-1）：专理以上的职位绝大部分都由台湾人（或者香港人、美国人）担任。员工们反映，在富士康，管理层的等级繁多而森严。

图 2-1 富士康人事等级图

资料来源：作者研究资料整理

3．富士康的企业文化

富士康推崇三种文化理念：成本、纪律和学习。郭台铭把中国传统教育中教导学生做 人做事的方法运用到极致，在深圳的工业园区建立内部电视台，各种LED屏幕，创办内部

刊物《鸿桥》，这些媒体也是反复宣传这三种理念。

企业愿景：透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品带来的便利生活。

经营理念：爱心、信心、决心。

从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。

文化特征：辛勤工作的文化；

负责任的文化；

团结合作且资源共享的文化；

有贡献就有所得的文化。

核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

4．富士康事业群结构

富士康旗下共有15个事业群中心，不同事业群在生产产品和技术上虽然各有分工和侧重，但同时存在着激烈的竞争，各个事业群还会在年中根据业绩进行排名（见表 2-1）。

表 2-1 富士康事业群汇总表

资料来源：作者研究资料整理

2.2 富士康人力资源现状

2.2.1 生理需求现状

生理需求是人类最原始，最基本的需求，必须首先得到满足，现今尤指男女在维持基本生活、对性生活、生育后代的一种需求。富士康的员工基本都是30岁以下的80后、90后，他们文化水平偏低，属于新一代的打工者。在生理需求上不需要富士康提供，他们本身可以基本可以满足。

2.2.2 安全需求现状

安全的需要是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭等方面的需要。

1．薪酬机制

资职位体系：谈到富士康的薪酬机制，不得首先说富士康的资职位体系，因为富士康的薪酬体系都是围绕着他们所设立的资职位而定的，不管是薪酬等级、加薪比率、绩效工资、年终奖金还是公司的很多政策都是依据资职位体系而设立的。（见表 2-2）

表 2-2 富士康资职位体系

资料来源：作者研究资料整理

富士康以这样的方式进行薪资设计：师四及以上人员实行责任薪资与奖金制，师三以下人员实行月薪制，每月正常工作天数依国家规定，每天以8小时计薪，每月薪资计算期间从每月1日至月底为一个月。公司依照劳动法和地方政府最低工资标准规定，结合业界工资水准及物价因素，制定薪资级距表，设定公司各级员工各类工资薪资水准，并每年检讨之。新进员工的职系、资位依薪资级距表核定相应的薪资。

月薪薪资构成：月基本工资=标准薪资（包括底薪﹑住房補貼﹑全勤﹑主管加給）+加班薪资+津贴（外住津貼﹑伙食津貼）。

标准薪资。在富士康员工的薪资是依据职系和薪资级距表核定的薪资确定，在2010年出现跳楼事件至今，富士康的薪酬一直处在动态的增长中，一年多时间已经有三四次的提薪。

2012年2月17日，鸿海集团宣布，自2月1日起再度全面调涨大陆各厂区基层员工基本薪资，加薪幅度为16%~25%。这是富士康根据各地调整后的社会最低 收入标准，进行的一次大范围调薪。也是自2010年以来的连续第三次大幅加薪。目前，富士康深圳地区基层员工的基本薪资已由三年前的900元调升为 1800元起，综合月收入2400~2800元；6个月的实习期加3个月的考核期，考核后基本薪资达到2200元以上，综合月收入（含加班费）3000~3500元。如果加上加班费，表现好的，当上线长、组长，还能拿到管理人津贴，薪水高者可以拿到每月4000~5000元。

加班。在富士康员工的标准工作时间是每周40小时，每天8小时，超过的部分属于加班。由于公司的经营性质，平时加班和周六、周日加班为正常的事情，但是富士康会根据国家有关规定对员工给予加班工资，加班工资在员工每月的综合收入中也占很大的比重，差不占基本工资的50%至100%，所以也有很多员工喜欢加班，希望加班，这也是他们特有的加班文化。

在富士康，员工加班及加班时数必须经由部门主管在“加班审核表”上签字后方可确认，申报的最小单位为1小时，员工加班可以享受到以下待遇：普通工作日员工加班的，公司安排调休或支付不低于工资百分之五十的工资报酬；休息日员工加班的，公司安排调休或支付不低于工资百分之二百的工资报酬；法定休假日员工加班的，支付不低于工资百分之三百的工资报酬。

主管加给。主管加给主要是针对员工出勤，在工作中是否能够履行其工作职责，完成工作任务，遵守主管人员或其他上级的指示，在考核中的成绩，以及公司和部门的效益，对员工给予一定数额的奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额由部门主管决定。

2．绩效考核机制

富士康对员工的考核可分为考勤与考绩，考绩分为试用考核、年终考核。试用考核和年终考核都是由部门主管对员工考核后，报人力资源部审核。

富士康的绩效考核项目包括四个部分：工作业绩、考勤状况、工作能力与发展潜力、

团队合作（敬业乐群、性向适合）。

考核结果按考评分（满分100），分为优、甲、乙、丙、丁、五等：

优等：非常卓越；

甲等：表现突出；

乙等：符合要求；

丙等：差强人意；

丁等：培训或调整岗位。

绩效考核严格遵从考核作业办法，公平、公正对待，考核作业过程及结果以密件的形式办理，不准私下议论。如对结果有质疑，应向部门主管或人力资源部门咨询。绩效考核的目的在于绩效管理和绩效改进，考核作业完成，主管应就员工个人绩效逐一办理绩效面谈沟通，并辅导部署拟订个人绩效改进计划并推动实施。公司每年也会举办多钟形式的表彰，鼓励优秀人才脱颖而出，给予绩效优秀员工一定的物质奖励，并对绩效不佳者进行辅导及强化教育训练，以期达到公司绩效要求。

年终奖金发放规则：

（1）员级发放绩效为优及线/组长之员工，师级只发放乙等（含）以上级别；

（2）优级师级建议按1.7被发放，绩优员级建议按0.5倍发放，可做内部调整；

（3）奖金大于1000百位保留整数，小于1000十位保留整数。

3．富士康员工年终绩效考核全面说明

主体考核架构及分值如下：

工作绩效占60%，主要是硬性指标及量化考核等。

发展潜能占30%，包含品德操守，态度责任，专业技能，团队合作，规划性，创新能力，共计6项，每项5分。

考勤占10% （详情见表 2-3）。（1）病假每三天扣1分；（2）事假/停薪留职每一天扣1分；（3）迟到/早退30分钟以内1次扣1分；（4）旷工4至8小时1次扣6分，超过8小时1次扣9分；（5）共计10分，扣完为止。

加减项+/-10分。（1）嘉奖：1分/1次，小功：3分/1次，大功：9分/1次；（2）提案改善：打分标准 [(个人实交数量-个人应交数量)/个人应交数量]*5，以+/-5分为限 ；

（3）学分达成：每超出应修学分10%加0.5分，不足相应扣分，以+/-3分为限。

表 2-3 富士康考勤计分详情

注：对迟到/早退、旷工采计点办法（警告为1、记小过为3、记打过为9）在年终时与员工绩效挂钩，具体作业规则由各事业单位自定

资料来源：作者研究资料整理

4．福利政策

食宿福利：公司为全体员工提供食宿福利。师级及员级员工之伙食津贴并入薪资发放；公司向员工提供工作餐（每周5天），采刷卡就餐方式（工资代扣）；公司向员工提供住宿（110元/月，月末工资扣）。师级干部统一安排在园区内住宿，非师级员工就近安排在园区周边住宿。宿舍由住宿人员自行维护整洁与内务管理。

外租政策：员工原则上应在公司宿舍住宿，若公司宿舍资源有限时，员工可申请外租。符合下列资格申请，并经权责主管核准之外租者，可依公司外租政策规定享受外租津贴：1、试用期满经考核合格之师级干部（社招）；2、年资满1.5年之新干班；3、其他特殊留才对象等。

外租津贴：师一~师二240元/月，师三400元/月，师四~师五500/月，师六以上600/月，另外视情况予以发放车资辅助60元（2006年的规定）。

5．社保政策

富士康依据当地政府法规要求，为在职员工投社会保险（养老、医疗、工伤、生育、失业），以保障员工福利权益。同时为了照顾关心员工人身健康与安全，特别增设了商业保险（深圳地区由集团自保）福利项目。

6．配房政策

“138”配房留才工程。与富士康签订为期一年劳动合同、服务满一年后，表现优秀的员工，经提报核准，与富士康签订为期三年的服务合同，每年享有三个月的签约奖；三年期满后，表现继续优秀且有长期扎根服务意愿的，经提报核准，可再与富士康签订为期八年的服务合约，享有富士康提供的住房。

2.2.3 社会需求现状

1．人际关系

随意的员工宿舍管理。富士康的员工宿舍大约30平米，通常一间宿舍8人，面积大一些的住10到12个一间，床分为上下两铺，简单的凉席，再加上一床自购的被褥。宿舍是根据报道的先后顺序分配宿舍的，经常是不同事业群的安排在一起，甚至不同工种、不同班次的员工安排在一起住。

在车间里面，每个员工都从事着流水线的工种，有主管严格看管，员工不能随意说话，不能接听手机、无人顶替不能离开岗位，而且很多基层管理人员态度恶劣，对员工很不客气。

2．沟通申诉通道

集团倡导员工不分职级高低，均人格平等，享有自主参与公司管理之权利。公司要求主管在部属工作上应谆谆教导，言传身教，在生活上平易近人、悉心照顾；部属应积极主动配合主管工作，并按时保质完成主管交办任务，遵守保密义务和职场伦理。

设立总裁信箱及集团员工投诉信箱，以采纳员工的意见和建言，并委派专责部门及时处理。同时亦欢迎员工就部门共同工作弊端及员工不良行为进行监督和举报，但必须具实名（公司不接受匿名投诉）；以及利用各种会议进行互动沟通，强化管理层与基层的互动与沟通，倡导进行换位思考，关心员工疾苦，倾听员工心声，解决员工实际问题，提高员工的满意度。

富士康的沟通申诉通道设置的很好，但是现实中基本不能落实。

2.2.4 尊重需求现状

1．日常手册

着装及8S：上班期间必须着工衣并佩戴厂牌。工衣放置不得影响办公室8S，及含义如下：

（1）整理（Sort out）：区分必要与不必要的，清除不必要的；

（2）整顿（Set in order）：必要的物品依规定的位置及方法整齐摆放并明确标示；

（3）清扫（Shine）：随时打扫及清除垃圾、灰尘和污物。

（4）清洁（Standardize）：称心如意，清爽环境；

（5）素养（Sustain）：爱岗敬业、尽职尽责、全员养成自我管理的习惯，培养主动积极的精神。

（6）安全（Safety）：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产工作中必须确保人身，设备，实施安全。

（7）节约（Save）：节约成本，点滴做起；

（8）保密（Security）：遵纪守法，严守秘密。

2．严格管控

1960年道格拉斯•麦克里戈（Douglas M.McGregor，1906-1964）提出XY理论，X理论认为人天生不愿意工作，必须透过纪律、奖惩，才能让员工动起来，一不小心，员工就会偷懒；Y理论则认为，人有自我实现的需求，会主动配合组织的目标，就像看公司即将失火不用命令，员工会主动想办法灭火，减少公司的损失。富士康就是推行X理论，但心理学和制造业的发展案例都证明，人性化的管理不见得会降低效率。

人员管控：为维护正常生产秩序,公司施行严格的门禁管理。公司正式员工应佩戴厂牌，来访客户、供应商、应聘者等人员及车辆应遵循相应流程申请入厂标识，并接受警勤人员（含义警）监督。

物品管控：进出园区的所有物料、物品、文档以及其他形式之智慧财产均应遵守相关管控制度，依相应程序申请离开园区，并主动接受各门岗警卫、义警、海关人员的监督。公司强制免费为员工洗衣，禁止员工自己洗衣，很多时候衣服都洗坏了。

（1）员工之个人电脑主机、笔记本电脑、光碟、磁碟、移动式存储设备（含移动设备、U盘、MP3播放器等）、多媒体拍摄设备（含照相机、录像机等）禁止携入进厂区及办公室场所，仅限在生活区使用；

（2）禁止员工携带可拍照手机、智慧型手机等进入三线门岗（各厂房门岗）。

3．半军事化企业文化

富士康半军事化的“围墙管理”制度，以高强度的方式控制着员工的行为和自由。基层干部并不尊重员工的自尊心，“说不好就骂，是很正常的”，很容易造成员工心理失衡。干部骂员工是家常边防，打员工也娄见不鲜。员工敢怒不敢言。这里只有世态炎凉的冷漠，没有丝毫的人文关怀。

2.2.5 自我实现需求现状

1．培训机制

郭台铭提出两大原则：“人才是历练出来的”和“工作中学习、学习中工作，做比说重要、习比学有效”。富士康通过系统的教育训练，在历练中培养能够担当责任的人才。

“富士康是一所大学。”业界同行、竞争对手、客户以及富士康的员工异口同声地说。 确实，富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长，作为公司长期稳定、健康发展的动力之源，在大陆设立了十多个大型员工培训中心，每年投入大笔的培训经费。富士康的教育训练以“工作中学习、学习后工作”为基本运作方式，形成了一个完整成熟的科研人才培育发展模式。具体说来，主要有五种教育训练项目。

（1）学历继续教育。2001年1月，富士康成立了自己的企业大学――深圳市富士康先进制造生产力培训学院，并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长，以便加强与国内重点高校的合作。所有学历教育的费用均由公司支付，有上进心的员工均可报名参加学历教育；集团聘请合作院校老师来公司授课，员工进校不离岗，不出厂门就能上完大学，而且是清华大学、中国科技大学、华南理工大学等名牌大学的课程；同时，

各业务单位都是各学历班学员最好的实习、实验基地，各单位主管担任学员毕业论文的指导老师。

（2）网络学院培训。目前，富士康已建立了以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，以便于员工自己研习。这样，无论员工在美国、捷克，还是在国内各基地，不管走到哪里、什么时间、想学什么，都有了不受时空限制的便捷平台。

（3）海外见习和留学。为提升员工基本素质，满足集团国际化发展需要，富士康对员工进行了英语、西班牙语、日语等语言使用能力的培训；同时，配合海外工厂的员工到龙华总部培训历练的需要，也为海外员工举办了专门的训练班――苏格兰班、捷克班、匈牙利班、印度班等。

（4）职业技术培训。富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系统的核心技能培训和技委会的专业技术培训等项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行训练。员工获得职业技术证书，费用全免。

（5）管理技能培训。管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重要的地位，其培训体系涵盖集团四大管制系统，涵盖整个集团运作模块。

集团以促进员工学习成长、引导员工职涯发展作为各事业单位的构建幸福企业的重要指标，大力倡导并推动员工岗前培训、就业后素质教育与技能训练，鼓励员工利用工余时间，参加集团内部或外部进修课程。

（1）注重基层员工的培养

目前，富士康的员工总人数已经接近120万人，其中大陆员工超过100万人，仅深圳就超过40万，他们中大部分是基层员工，有近80%来自农村地区.这些只拥有普通高中或职业高中学历的农家子弟，进入公司后首先必须经过三个月的集中培训和实习，包括学习集团成长史、企业文化、职业道德、改善手法和现场操作等知识与技能系列课程，培养扎根意识、质量意识、安全意识和实际操作能力，然后分配到集团遍布华南、华东、华北的分公司；在进入工作现场后，还要进一步接受有计划的技术教导、在职技术与管理培训、甚至海外锻炼——这些昨天的“田舍郎”，今天已成功转型为制造精密电子产品的“技术兵”。

（2）未来优秀基层技术及管理干部的培养

新干班（新世纪干部储备班）是富士康一个特殊群体，是为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团人才本土化、科技化、国际化战略目标而采取的一种选材、育才的模式，被视为“总裁门生”。培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生。学员需要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。

入职培训，熟悉公司了解文化。富士康对新干班的入职培训非常重视，从课程规划到课程的执行均有很高的要求。新员工报到伊始，人力资源总处会集中安排一周的新人入职教育，使他们在心理上开始由知识文化学习者向产品创造人过渡。讲师均由集团各单位的

高阶主管担当。在培训中，分班配备班主任，及时了解学员思想动态并收集他们的意见反馈。有了班主任的帮助，学员会更快地了解并融入到公司中。

现场历练，从学生到企业人的角色转换。学员集中培训后，由各业务单位安排到生产现场进行为期六个月的实习和历练。这是新干班培训的关键之处，富士康采取了很多有效的措施予以支持。

第一，实行师徒辅导制，由资深员工担任辅导员。通过传、帮、带等辅导方式，使新干班学员能够迅速融入企业文化、提升工作技能，快速实现学生向企业人的角色转换，缩短工作迷茫期；通过生活、工作辅导，及时发现并解决问题，避免问题累积，消除不必要的负面影响。

第二，制订与实施实习计划。辅导员制定学员的实习计划，并由各高阶主管核准。实习中，辅导员每周都会对学员的实习进度进行检查。实习结束后，还会对实习成效进行全面的总结，为下年度新人培训累积经验。

第三，提案改善。为培养新员工发现问题、解决问题、与人沟通、整合资源等方面的能力，在现场实习结束前，要求每个学员必须完成一项改善提案，并列入实习考核项目。提案改善由辅导员或现场主管予以辅导，并作为考核辅导员工作成效的项目之一。集团会举办提案改善发表大会，奖励那些优秀提案。

实习结束后，集团根据学员的实习情况对集训和实习期间表现优秀者进行表彰奖励；对表现或能力较差不能适应公司文化者予以岗位调整，延长试用期或淘汰。

培育养成，造就独当一面的优秀人才。对于新干班考核合格者，富士康制定了“一年培育三年养成”的规划：在岗位工作的同时，根据岗位应知应会的要求，进行相应知识技能和态度的训练，一年内达到助理工程师的要求；再利用三年时间把学员培育成为岗位合格的各类工程师管理人员，具备独立处理事务的能力，成为能够独当一面的优秀人才。通过新干班的系统历练，为富士康培育了持续发展的生力军。一年后，有80%的新干班学员进入研发、工程、制造、品管等岗位工作，三年后，有60%的人员成为单位骨干人才，五年后，有40%的人员成为重要岗位的人才及课级以上管理干部。

集团由IE学院统筹与各高校合作，依据各技委会所需开设专业举办高升专、专升本、工程硕士、工程博士等学历教育，或定向技委会进行专业技能人才养成，在公司服务一年半以上且上年业绩考核乙等以上的员工可以报名。

公司为员工提供一系列的优惠政策和条件。首先：参加学历教育提升者，其学费先由本人支付（公司可协助员工申请银行贷款）；学历教育入学前，员工与公司签订协议；约定员工学成后在集团服务三年，其服务期内公司每年发放学历教育奖金。然后：学历教育奖金以学费总金额为标准按毕业评定（含学科成绩、考绩与工作表现、论文质量与产生等评定项目）等级发放：位居班级前50%者按学费100%计发；51~90%者按学费50%计发；最后10%及未拿到毕业证或学位证者无奖金。最后：奖金额分三次（20%、30%、50%）在每个

年度满时发放。发放前一年的考绩必须在乙等以上，如低于乙等则当年奖金取消。

学分认列：所有教育训练课程结束并完成规定的考核项目后对应每1学时计1学分。

（1）受聘担任内部讲师授课之钟点时数每授课1小时等同2学分，但全年度授课学分不得超过规定学分的二分之一；由人力资源总处/IE学院和各技委会认证的内部讲师，工余时间授课学分不得超过规定学分的二分之一；由人力资源总处/IE学院和各技委会认证的内部讲师，工余时间授课可按标准取得课酬；集团每年度评选优秀讲师并给予奖励。

（2）员工因公出差、派外者可相应抵扣学分，，但全年度抵扣不得超过规定学分的二分之一。

（3）学分标准：每年仅修学分不铨叙人员36学分、员级人员50学分、师级干部288学分、派驻干部144学分。

2．奖励政策

在2005年新春讲话中，郭台铭对富士康的发展历程和自己的经营哲学进行了高度概括，即“聚才乃壮、富士则康。”同时，这也是富士康多年员工激励工作（用才和留才）的集中总结。具体来说，富士康从提供丰富的工作历练机会和建设稳定健康的生活环境两大方面来营造吸引和激励人才的氛围。

在建设稳定健康的生活环境方面，富士康也采取了多种富有特色的具体措施：年终奖金及持续服务奖金。富士康把员工的个人绩效与公司的营运绩效联系在一起，形成命运共同体的成果分享机制。根据每年的营运获利情况和员工服务时间长短对员工进行考评并核发奖金。

设立多种奖金。公司为了鼓励员工长期扎根服务，利益成果共用，形成命运共同体，提高人才竞争力设立多种奖金。奖金核定依据的是平时及年终考核，特别贡献，年资及服务表现、奖惩、训练及考勤记录等；奖金分配办法由各事业单位人资经管拟案逐级呈事业群主管、总裁核定后实施。奖金包括年终奖金、持续服务奖金、三年签约奖金、专案奖金等。

（1）年终奖金：公司依当年营运获利情况及体恤员工长期服务贡献而核发之奖金，具体发放依当年度公司规定办理。

（2）持续服务奖金：公司为犒劳员工长期扎根奉献、辛勤工作、设立持续服务奖金。具体依公司相关规定执行。

（3）三年签约奖金：集团与重要干部签订中（长）期服务合约，附条件设定签约奖金，具体依公司相关规定执行。

（4）专案奖金：推动专案（重大研发、设计、提案、创新、客服或其他大型活动推动）有特别成效者。

3．晋升政策

在富士康，晋升主要通过升资位，综合考虑服务年限和绩效结果，根据每个事业群的

政策进行资位的晋升，薪酬也是依据员工的资位进行相应的调整，员工基本是在员一到员

三、师一到师三之间进行晋升，高等级的资位晋升机会微小。管理岗位一般比较牢固，一般只有在职位空缺时，由直接主管推荐，层层申请通过才可以获得晋升。

2.3 本章小结

本章首先是对富士康的概况进行描述，然后对富士康的人力资源现状从马斯洛需求层次理论的五个方面分别进行陈述，把富士康的人力资源现状归纳到生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求五个层次中进行描述，为第三章的问题分析做准备。从富士康的人力资源现状中，我们可以看出，富士康在企业文化、培训机制、绩效考核机制、薪酬机制、激励机制、管理政策等都比较完备，体现着一个大企业的规范化经营和管理，但是能否很好的落实和是否符合员工的需求并对员工产生很好的激励效果，还有待我们进一步分析与研究。

第三章 员工激励机制问题的分析

根据现代组织行为学理论，激励的本质是指员工去做某件事的的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而未被满足的需要容易产生紧张的心理状态，这种紧张会刺激个人内心的驱动力，这种驱动力从而就形成了个人寻求特定目标的行为[13]。

心理学中，需求是指人体内部一种不平衡的状态，对维持生命所必须的客观条件的反应。美国心理学家马斯洛把人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求，前面两个属于物质性需求，后面三个属于精神价值层次的需求。下面将根[14]

据这五个方面对富士康员工激励机制的问题来进行具体分析。

3.1 生理需求的分析

马斯洛的需求理论说，生理需求是人类维持自身生存的最基本的要求，包括饥、渴、衣、住等方面的要求。富士康的员工基本都是30岁以下的80后、90后，文化水平偏低，属于新生代的打工者，但是他们与上一代的打工者的主要区别在于，他们基本不需要为生存和生活付出极大的代价，这也决定了他们在维持生活、生育后代的生理需求上不存在问题。

3.2 安全需求的分析

安全需求：这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、获得一定的资源和财产等方面的需要。在2010年初的时候富士康的最基层的员工每月的底薪是900元，并按劳动合同法的规定支付每天两小时的加班费，节假日等加班费，员工每月一般都有两千多的收入。在经过2010年的跳楼门之后，富士康在最近一年多里面连续三四次进行加薪，从2012年2月1日起，新招的员工标准底薪已经达到1800元/月，综合收入（含加班费）2400~2800元/月，通过考核后入职第10个月起标准底薪是2200元/月，综合收入（含加班）3000~3500元/月，每年根据资历和绩效还会有一定的年终奖金和加薪，在同行业中，富士康的薪酬是比较领先的、有竞争力的，也曾一度引起同行业的涨薪浪潮。

在劳动保障方面，富士康为全体员工提供食宿福利，只需要付极少的金钱就能享受。依法为员工办理保险，并为员工额外增加团队人身保险与附加保险，为员工办理住房公积金缴存等，公司还为员工报销一部分医疗费，加上社保员工一般只需承担10%~15%的医疗费。在富士康员工享有国家法定假（每年11天）、工伤假、婚假、丧假、产假、带薪年休假等例假。富士康还设立了三甲医院、企业大学、网吧、游泳池等。这样的福利待遇，即

使在深圳这样高消费的城市也不是最低的，由此可见，在薪酬福利和劳动保障方面，富士康员工并不存在很大的安全需求问题。

3.3 社会需求的分析

这一层的需要包括两方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚。人人都希望得到爱情，希望爱别人，也希望得到别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属一个群体的需要，希望成为某个群体中一员，并互相关心和照顾。

3.3.1 人际关系缺失

在富士康，同住在一个宿舍的舍友，彼此之间几乎没有交流，叫不上对方的名字，基本没有人关心你是哪里来的。甚至有人病卧在床，也很少有人问候一句，在富士康的基层普工宿舍，这并非是个特例，而是普遍存在的现象。

第一，员工在车间里交流困难。在一个大的厂房里，每个人从事的是流水线的作业，手一刻不能停，员工相互间交流非常困难，同时基层主管也要求员工之间不能相互交谈，这就导致一部分外向型性格的员工发生心理上的扭曲。富士康某员工说: 富士康讲的是“速度”和“效率”，在生产线上，员工不能随意说话、不能接听手机、无人顶替不能离岗，而且不少基层管理人员态度恶劣，对普通工人很不客气。

第二，员工在宿舍里交流困难。在接受记者采访时，富士康员工说: 富士康的宿舍是随机抽签。同一个宿舍的人很可能在不同的部门工作，“下了班回去，大家都累了，也不好意思再相互打扰了。”宿舍里，员工之间的交流很少，彼此相互不了解，导致感情淡漠。

员工在社会上流动，但没有社会交往，挤在人群中却少与人沟通。这些由工厂的机器串联起来的一个个年轻人，在流水线外几乎相互孤立。曾多次带领学生到各地富士康工厂调研的北京大学社会学教授卢晖临对此有过深入思考，他说：“虽然富士康在内地的宿舍交由政府修建，并实行所谓的社会化管理，但是宿舍只是工厂流水线的延伸，是为了成产服务的。”他说得很对，连衣服都强制被拿去洗，可见宿舍真的只是工厂流水线的延伸。

3.3.2 沟通机制缺乏

上下级之间的沟通不畅。在富士康，一个车间几百人，其中又分为主任、科长、班长、组长四个层级，这样普通工人的声音很难传递到上面，老板的决策和对员工的体恤也很难传递下来，而且管理人员相对稳定，让普通员工感觉不到晋升成长的空间。在富士康上下级沟通不畅，互相之间缺乏思想共鸣，员工无法得到满足，容易缺乏激情和追求，对企业缺乏信心，也就缺乏了工作的积极性和动力。

尽管公司里面还设计了其他沟通机制，但是基本都是摆设，也不尽科学合理。富士康在员工守则中，倡导员工不分职级高低，均人格平等，享有自主参与公司管理之权利。设立总裁信箱及集团员工投诉信箱，以采纳员工的意见和建言，并委派专责部门及时处理。

但是现实中确是官大一级压死人，层级森严，更提不上参与公司管理，就算员工提意见也会担心受怕，因为举报和投诉必须实名制，不接受匿名投诉，就算敢提，真正能让高层看到的少之又少。

在社会需求层面上可以看出，富士康的员工人际关系缺乏，上下级之间沟通机制缺乏，员工缺乏对生活的掌控、对企业的归属感和忠诚感。人都被同化成了机器，机械化的操作、冷漠的人际关系、异化的人性，吞噬着年轻员工原本就“脆弱“的心灵，员工之间没有关爱、没有帮助、没有归属感。这样的状况会让员工承受极大的压力，过度的压力造成员工的认知障碍，久而久之形成不同程度的情绪困扰（比如缺乏自信，焦虑抑郁、性格暴躁等）和不良习惯（如失眠、厌食、嗜烟和酗酒等），严重的导致暴力倾向或自杀念头，不良情绪和习惯进一步导致人际关系困难，环境适应困难，而且获得的社会支持少，缺乏社会支持的人对同样程度工作压力的耐受力进一步降低（见图3-1）。可见，富士康员工在社会需求层次上存在严重的问题。富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。

图3-1 压力——职业心理问题模型

资料来源：作者研究资料整理

3.4 尊重需求的分析

3.4.1 强势的企业文化

富士康的企业文化可以认定为“狼性“企业文化”，狼性管理将管理手段“狼化”而将人的价值“羊化”，这符合了富士康追求低成本、高效率的要求。狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但是狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。当狼文化成为一种霸道的管理文化的时候，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变质，受到这种文化毒害最深的就是一线的工作人员。通过富士康的军事化管理，我们可以明显感受到富士康在人本性方面的缺失。

3.4.2 霸道的管理体制

管理半军事化，员工自由丧失。富士康执行半军事化的管理制度, 以高强度的方式控

制着员工的行为和自由。基层干部不尊重员工的自尊心, 做不好被骂, 是很正常的 , 很容易影响员工心理失衡，员工敢怒不敢言。这里只有世态炎凉的冷漠, 没有丝毫的人文关怀。

实行极具执行力的目标管理，对员工实行严格的奖惩机制。比如，在每天十几个小时的工作时间里，上司严禁员工说话，如果违反纪律会被痛斥甚至记过。将一线员工的操作和时间进行量化、标准化，最大限度地提高工作效率，以快速响应成本领先的竞争优势这一目标，并进行严格的管制。

“在富士康有三种人不能得罪：老大、保安和人资。”“老大”是指员工的直接主管，如在流水线的线长、组长等基层管理者，他们掌管着员工是否经常挨骂或者能否被公正对待，权力过大；“人资”是人力资源部。在富士康的正规场合及书面用语中，“保安”会被描述成“警勤人员”，它不受部门的制约或控制，维系富士康“半军事化管理”的权威力量就是这只作风强悍的保安力量。保安甚至掌握员工的生杀大权，可以开除你，下班后，员工走出岗位或者大门后，保安有权拦住一个“可疑员工”对其进行检查、搜身，也偶尔会有“保安殴打员工”的传言出现。

富士康利用企业的管理制度将员工紧紧地束缚在生产之中，员工的时间绝大部分被生产所占据。富士康用围墙、打卡机将员工牢牢地控制在院墙之内，在这里物质上的设施可谓应有尽有，员工不必走出去。特别是富士康“黑社会”式的管理方式，使得员工唯有遵从，不得抱怨。员工被机械地“团结”在企业之下。迪尔凯姆在《自杀论》中认为, 宿命型自杀就是社会的集体力量对人的过度整合、超强控制以及个人无法忍受造成的。富士[15]康的这种“紧箍咒”迟早要将员工逼上死亡这条路, 员工无法摆脱这种宿命。

迪尔凯姆认为集体意识是机械团结的精神基础，是“社会成员平均共有的信仰和情感的总和”，弥漫于整个社会空间，是社会的精神象征。在现代社会的这些原始的“机械的”社会联系对无数初级群体来说是团结的主要根源。职业团体是联系个人与社会的桥梁，能为个人的生活和安全提供保护，形成一种类似于集体意识的职业道德，从而限制因失去社会支持和生活目标而造成的自杀。富士康却根本没有这种集体的联系，员工自杀后，同一宿舍的人不知道死者的任何情况，形同“陌路人”。

富士康的管理理念是仅仅把管理者当成简单的经济人对待，即只求劳动报酬，忽略了对劳动者人格的尊重。员工不仅仅有物质的需求，更有精神上的需求，这种管理方式在当前，尤其是对于 80 后、90 后来说显然是不被接受的。如此严苛的管理，员工体会不到自己的受尊重，由此可见，富士康对员工的尊重需求严重缺失。 [15]

3.5 自我实现需求分析

自我实现的需要。这是最高层次的需要，是指实现个人理想、抱负，最大限度地发挥 个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。

3.5.1 地位和薪酬激励的不公平

首先在等级制度上，富士康的各级管理人员都有着十分森严的等级制度。无论是在流水线上的普通员工还是公司的高层领导，地位都是有着差距的，这种地位上的差距决定着权力、工资、奖金及各种福利的享受。就拿台湾籍干部来说，他们的地位是高于大陆管理层的，同样的一个级别，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上也似乎高人一等，他们可以扣罚员工的绩效奖金，这点权力是大陆管理层所没有的；台湾干部享有专门的免检通道，无需严明身份、无需刷卡，也无人检查，而大陆干部只能沿着刷卡通道上下班，地位很不公平。

在富士康一直处于台湾干部强势，大陆干部弱势的局面，他们大多数处在公司的中高层，但是大陆干部在协理级别以上的还是很少见。并且，中国台湾干部和大陆干部之间还存在同工不同酬的现象，同一个级别的台湾干部工资是大陆干部的3~4倍。在激励方面，富士康给予经历级以上台湾干部以股权激励，而对大陆干部只有“138”的激励政策，即对服务时间达 1 年、3 年、8 年的核心干部给予奖金、补贴、住房等相关福利政策。这严重影响着员工的满意感和成就感，也打击了员工的积极性。

3.5.2 晋升困难

在这种职位等级制度下，如果管理人员不离开，晋升的机会微乎其微。首先，一个职位只有出现空缺时，才会从下一等职位中晋升，而一般管理者好不容易才“爬”到某一职位，除非发生重大变故，否则很少会流动；若要升职，还要由自己的直接主管提议并申请，并由该主管往上的多个主管逐级审批，而事实上很少有主管去揽这种“吃力不讨好”的事。更重要的是，作为大陆员工，你再努力再出色，也只能跻身于中低层管理者，无法晋升到高级主管，尤其是普通员工升迁的机会几乎为零，他们没有长远发展的空间，更无法实现自我价值提升。由此可见，富士康的管理方法使得员工无法满足对自我实现的需求。

3.6 本章小结

从马斯洛的五个需求层次理论对富士康的员工激励机制问题的研究中我们可以发现，富士康目前的激励机制仅能基本满足员工的生理和安全这两个层次上的需求，而对更高层次的社会、尊重和自我实现的需求还远远不能满足员工的需求。也就是缺乏对员工精神需求的关注和提供行之有效的机制去满足员工这方面的需求，以至于员工缺乏满足感、忠诚感、积极性，更谈不上幸福感。在新时代的背景下，员工的需求已不同于过去“挣钱”摆在第一位，取而代之的是对工作环境、个人目标的自我实现，以及对后代教育更深层次的需求，企业制度的管理制度应与人力需求的变化达到协调。

第四章 改善员工激励问题的对策

企业的各种机制应该和人力需求和社会发展需求变化协调，这就是为什么富士康实行严苛的军事化管理制度，对上一代打工者能行之有效20年，而对新生代打工者却效果不大的原因。现在富士康的管理层也慢慢意识到这个问题，几次的加薪，工厂逐渐向内地转移等举动，都反映了该公司开始适应时代和行业的新变化。但是，在员工激励上，不能仅仅采用物质激励手段，而应更多的关注员工精神需求，建立科学、公平、公正、合理的激励机制，提高员工积极性、工作满意度、成就感、忠诚度，实现共赢，真正成为企业的合作伙伴。

4.1 安全需求问题的改善对策

4.1.1 建立公平合理的薪酬分配体系

薪酬可以维持、改善并提高员工的生活质量，同时也是他们社会地位和工作能力的体现之一，所以建立一个公平合理的薪酬分配体系的重要性，对企业而言是非常有必要的。

首先，应对员工进行职位分析，通过职位评估建立合理的薪酬分配体系。企业必须依靠严谨细致的分层次职位说明书，通过细致分析和科学评估，明确职务对企业的价值与贡献，明确岗位资格、责任和奉献，根据价值确定岗位工资。在富士康，员工们的分工明确，实行的近乎是军事化的管理，薪酬近乎是固定不变的，每天的工做时间近乎到到极限。基层员工要想得到高工资就必须加班，多劳多得的原始薪酬管理做法，使得员工靠出卖体力劳动去赚取生活的保证。这样的结果必然是员工压力过大，除了工作还是工作，失去生活乐趣，缺少幸福感。为此企业应该用良好的福利制度配合薪酬体系的实施，在某种程度上，福利制度甚至比薪酬体系更重要，因为良好的福利制度是企业留住人才的“法宝”，解决员工的后顾之忧，增加员工的满意度和幸福感。

其次，为使员工心理平衡，企业应保证薪酬分配体系的公平性。在富士康，大陆干部处于弱势，台湾干部处于强势，暂且不说大陆干部难进入高层，就算大陆干部和台湾干部岗位和级别同在一个层次，也是同工不同酬的现象，同一级别的台湾干部薪资常常是大陆干部的3~4倍，而且台湾干部还享受很多大陆干部没有的特殊待遇。这就像一个家族企业一样，带有很强的护短行为，不把外来员工当自己人，对于小企业来说无可厚非，但是对于像富士康这样的超大型企业可以说是很致命的，因为员工内心不平衡，看不到前程，企业更留不住人才。既然富士康的在大陆落地，就应该将大陆员工和台湾员工同等对待，而不是台湾员工占据高层和核心岗位，大陆员工只能是中低层，在薪酬分配体系上，也不应该歧视对待，应保证薪酬分配体系的公正、公平。只有这样才能最大程度上激励员工，增强员工的满意度、幸福感和忠诚度，把公司当初自己的事业一样全心全力，而不是一个单

纯的打工者。

4.1.2 长期激励和短期激励相结合

薪酬的设计不仅包括向员工支付基本工资和奖金，同时还应该对员工进行长期激励。富士康对少数台湾干部实行股票期权和长期持股制度；对于大多数中高层大陆干部则实行级别奖金或者是少数的住房福利等。这使得大多数员工长期对于其所得薪酬不会抱有太大期待，缺乏归属感，从而使工作热情降低，工作效率逐步退化；对普通的员工长期激励更是几乎为零。富士康能否对有条件有愿意持股的员工进行公平、公正引入，完全依托其薪酬体系激励机制最终能否有效的改革，达到长期激励员工的目的。不管是对台湾干部，还是对大陆干部，还是对普通员工，都应该设立相应的长期激励和短期激励机制，并公平、公正、科学合理的执行，提高员工的归属感和忠诚度，这样才能实现富士康的推崇长期服务，挖掘人才，留者核心人才的人才理念。

4.2 社会需求问题的改善对策

4.2.1 增进沟通与改善心智模式

员工心智模式，是指员工在企业的生产经营活动过程中形成的关于自身、他人、组[16]

织以及世界观的思维方式和心理定势。通过对富士康跳楼事件以及富士康员工的分析，在富士康和员工中有这样的特性：员工之间沟通不畅，上下级沟通不畅，狼性的企业文化，组织社会责任感缺失，心理培训缺失，对心理咨询的认识偏差，员工自身定位不明确，自我意识强等，这些特性促成了他们缺乏激情和自私、冷漠的消极心智模式的形成。所以我们有必要有针对性的改善员工的心智模式，帮助员工建立身心健康、积极的心智模式。

构建高效的沟通机制，开放的沟通平台，符合员工沟通特点的沟通机制。良好的沟通，可以让基层管理者及时掌握员工的需求，更好地激励他们的工作，通过良好的沟通，员工感觉到自己得到了重视，心里便会产生强烈的满意感和归属感，有利于共同心智模式的形成。在富士康每个车间有几百人，其中又分为主任、科长、班长、组长多个层级，员工和管理者间缺少沟通，员工意见传达不到中高层管理。应该建立一个开放的沟通平台，基层管理者应主动走进普通员工中，中高层管理者也应该定期的与普通员工会面、探访员工宿舍，关心员工，积极询问员工的工作、生活状况，并给与适当的指导和支持，而不是互相冷冰冰、没人情味。各个管理者还要对传递的信息积极的反馈，反馈已经成为现代企业实行绩效管理、提高企业生产力的重要途径之一。保持上下级沟通顺畅，互相之间产生思想的共鸣，增加员工的满足感，让他们充满激情和追求，对企业充满信心。

增进员工间的人际交流。定期举行员工文化节、员工交流会等活动。在宿舍安排上，把同一个部门的员工安排在同一宿舍，同一班次的员工安排在同一宿舍，允许员工申请到自己的老乡或好友所在宿舍，增加员工间的交流沟通，丰富员工生活，建立良好的人际关系。

增强员工心理知识的教育和培养，为员工提供免费的心理咨询。在深圳富士康的厂区里面有心理咨询机构，但是员工遇到什么问题一般都不会主动去咨询。第一，员工上班没有时间去，请假困难；第二，休息时间不敢去，怕被别人说心理有问题，公司也很忌讳这样的问题，甚至在招聘中特别说明不要心理有问题的，特别是2010跳楼门之后。首先，富士康应该正视这些问题，并对员工进行引导；然后，当员工出现这种问题的时候，而不是推托和辞退，而是积极帮助员工解决；最后，鼓励员工定期进行心理咨询，帮助他们培养良好的生活状态。

4.2.2 推行员工援助计划

员工援助计划（Employee Assistance Programs简称：EAP） ：是指组织为员工设置[17]

的一套系统的、长期的福利与支持项目，它通过专业人员为员工提供诊断、评估、培训、指导与咨询，帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题。富士康的工作有着高强度和高压力的特性，员工承受着巨大的外部压力和内在压力。富士康应该通过EAP帮助员工减少或消除工作、生活上的压力；改善员工自身弱点，改变不合理的心理、行为模式和生活方式；制定员工健康计划和增进员工人际交流的方案，帮助员工克服身心方面的疾病；设置一系列例行健康检查，进行心理卫生自律训练、性格分析和心里检查等。将员工当成真正当做企业的资本，在追求利润球发展的同时，不忘对员工的关怀，不仅可以帮助企业降低因员工心理问题产生的成本，也间接给企业带来巨大的经济效益。因为，员工的心理状态会通过“心理－行为－绩效”的传导链深刻地影响着组织绩效。

4.3 尊重需求问题的改善对策

4.3.1 建立关怀型企业文化

清华大学社会系教授罗家德长时间调研类似富士康这样的高科技代工企业。罗教授认为：富士康文化是一种男性文化、刚性文化，比较没有那种体贴细腻温柔的感觉。或者说是一种军队文化。他说：“这种军队文化可能还适合工厂管理，但已经不适合 80 后、90 后了。” [18]

增加企业文化中的人文关怀。富士康文化中的核心竞争力是五大产品策略：速度、品质、技术、弹性、成本，追求低成本和高效率。在工作内容方面对员工严格要求无可厚非，但不应打骂，对能力稍差的应给予细心指导，在工作之余，可以对员工增加点人文的关怀，让员工能在生活中释放工作中的压力，有时间多搞员工和员工、员工和管理者之间间的交流会，增进彼此间的感情交流。

提高基本工资，降低加班时间。富士康的加班文化一直很严重，员工不是机器人，企业也不应该把他们当成机器人，他们需要休息，每天24小时超过一半的时间在工作，尽管员工身体暂时能承受，但长期下去心里也会有问题，缺乏人际和沟通，容易引发一系列心理问题。只有员工身心健康了，才能长期的服务于企业。

促进关怀型企业文化的形成。现代社会，军队文化已经不适合80后、90后了，他们有更多的想法和需求，不仅追求物质的需求，更多的是追求精神层次的需求，企业应该迎合他们的需求，建立一种关怀型企业文化。让员工感受到在这个大家庭中受到关心和尊重，建立起全体员工共同的愿景和共享的价值观，增强全体员工对企业的认同感和归属感。

4.3.2 实行人本管理

人本管理就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标的一种管理模式。 [19]

富士康应该逐渐的改变过去的管理方式，在管理活动中增加对人的有效管理，围绕着如何识人、选人、育人、留人、用人展开，就算是普通员工中也不乏有可造之才，也让普通员工看到成长的希望，提升员工成就感。充分发挥全体员工在企业管理中的主题地位，使员工被动管理为员工自我主动管理，让员工自发的为企业的进步和发展提出改进方案。根据员工的思想和行为规则，建立一套行之有效的激励机制。通过企业文化建设培养员工共同的价值观，实现外部控制像自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变，促进组织目标与员工个人目标的实现。富士康目前还处在传统的泰勒方式的科学管理阶段，视员工为生产的工具和成本，以提高生产效率为导向，忽略员工的精神需求，注重外部控制和物质激励，这严重的违背了当今人本管理思想发展的主流。通过对人的进一步的深入认识，即人不仅是经济人，还是社会人、文化人，以及人取代资本成为推动经济发展第一因素，人类社会以及从经验管理、科学管理进入到人本管理的新阶段。在企业管理的过程中，重视人的因素，那么这个企业将会快速持久的发展，反之，就算一时成功了，也只是昙花一现。

富士康要从以下三个角度改善劳资关系。首先，从根本上建立人本管理的理念，严格遵从劳动就业和社会保障相关法律法规，强化企业的社会责任意识，认真改善员工工作环境和生活环境，建立员工利益和企业利益共同增长的协调机制，从关心员工、尊重员工的角度来真正赢得员工对企业的信任。然后，建立统一的企业文化氛围，增强员工对企业的认同感，创造稳定的劳资关系。最后，建立畅通的沟通机制，加强员工和管理层、员工和员工之间的交流，增强双方的信任，从而达到构建和谐劳资关系的目的。

4.4 自我实现需求问题的改善对策

4.4.1 加强员工培训和职业生涯辅导

培训是人力资源管理的重要组成部分，也是企业人力资源增值的重要手段，最终促进 企业经济效益的提高。富士康应该不定时的对员工进行适当的培训，尤其是对一线员工的培训，以提升他们的生产技能水平，降低工伤比率，减少操作失误，实现生产的规范化、专业化。比如说：企业文化和使命培训，规则制度和职业道德培训，岗位技能培训，专业

技能培训，管理技能培训等，让员工感受到自身综合能力的提高和增长，并给予有能力的员工充分的发展机会。另外，打造一个学习型组织，形成知识的规模效应，加强企业文化建设，增强员工的使命感和责任感。

开展有计划的组织职业生涯规划和管理，帮助员工制定客观的、现实的、合理的职业目标，从而避免不切实际的职业目标和迷茫导致的工作压力。定期开展员工职业生涯指导、培训课程或讲座，目标群体要包括基层员工。帮助员工分析自我优缺点，制定合适的奋斗目标，明确自身定位和方向，并通过一定平台帮助员工提高各方面的技能，提供一定的成长通道，让他们拥有奋斗的目标，明白价值所在，提高员工的归属感，培养企业的忠诚员工，减少人员的流动率。

4.4.2 建立公平晋升和发展机制

晋升机制是员工激励的一项非常重要的措施，能满足员工对自我实现的需求。建立一个多渠道的晋升机制只是基础，要保证公平、公正、合理、科学，才能发挥它最大的激励效应。在富士康，尽管不断在大陆建厂，员工也基本是大陆的，但是大陆员工不管能力多强，基本只能晋升到中低级管理者，中高级管理者基本被台湾干部垄断，不管是在薪酬、晋升还是权力上，他们都比大陆干部优越和拥有各式各样的特权，有才能的大陆员工得不到应有晋升。富士康应该打破这样的薪资、晋升壁垒，实行同工同酬，不管是台湾员工还是大陆员工都应该一视同仁，给予公平、公正的晋升机会，明确晋升条件和资质，才能留住更多的人才，企业才能持续快速的发展。

对于基层的员工，也应该给予发展空间。对考核优秀的员工，给予转部门、同级别岗位轮岗的资格，在等不到纵向的晋升发展时，让他们可以横向的发展，提升能力，积累经验，为以后的职业生涯发展打好基础。给予员工学习和晋升的空间，员工更容易产生归属感和满意感，积极投入企业的经营成产中，为企业创造更大的效益。

4.5 本章小结

本章是根据第三章对富士康员工激励机制问题的分析，针对所分析出的问题提出改善员工激励机制的对策。提出了四个方面的改善对策，分别是：安全需求问题的改善对策，通过科学的职位评估建立合理的薪酬分配体系，保证薪酬分配的公平性，改变大陆干部和台湾干部同工不同酬的现象；社会需求问题的改善对策，建立关怀型企业文化，实行人本管理，构建和谐劳资关系；尊重需求问题的改善对策，帮助员工建立身心健康、乐观积极的心智模式，构建高效的沟通机制，增进员工与员工、员工与企业间的交流，通过员工援助计划帮助员工减缓工作、生活压力，间接提高员工与组织绩效；自我实现需求问题的改善对策，加强员工培训，帮助员工进行职业生涯规划与管理，建立公平晋升机制和拓宽员工发展，打破晋升壁垒，保证不同层级的员工有发展和晋升的空间。根据员工实际需求，建立切实可行的高效员工激励机制，是富士康的当务之急。

结 论

员工激励问题在人力资源管理中一直是一个极其重要的问题，它的复杂性不仅在于涉及人力资源管理的方方面面，而且需要根据员工的心里需求制定合适的激励措施，才能最大程度调动员工的主动性、积极性和创造性，为企业的持续快速的发展贡献最大的力量。本文借富士康跳楼事件为契机，通过马斯洛需求层次理论，从人力资源角度对富士康员工激励机制在五个需求层面上做深入分析，发现富士康在精神层面的需求上远远不能满足员工，具体存在问题如下：

（1）员工社会需求得不到满足。主要体现在两个方面：第一，员工间人际关系缺失，上班不能交流，下班难以交流，感情淡漠；第二，企业的沟通机制匮乏，措施落实不到位，上下级之间沟通不畅，员工层级过高，信息难以传达，以致员工感受不到重视，缺乏激情。

（2）员工尊重需求得不到满足。主要体现在两个方面：第一，强势的企业文化，富士康推行X理论，实行强势企业文化，；第二，霸道的管理机制，富士康推行半军事化管理制度，员工丧失自由，甚至经常被打骂，员工感觉自己不受尊重。

（3）员工自我实现需求得不到满足。主要体现在两个方面：第一，地位和薪酬激励的不公平，大陆干部和台湾干部相比，地位明显低，同等级别岗位薪酬也低几倍；第二，晋升困难，大陆干部难以晋升到中高级管理者，正常情况下普通员工晋升机会极小。

社会和时代在变，员工的需求和期待也在变，企业的人力资源政策也应随之改变，才能保持企业持续的竞争优势。针对以上员工激励机制问题，本文提出了以下解决对策：

（1）建立公平的薪酬体系和激励机制。第一，通过科学的职位评估建立合理的薪酬分配体系，保证薪酬分配的公平性，改变大陆干部和台湾干部同工不同酬的现象；第二，不管是对台湾干部，大陆干部，还是普通员工，都应该建立公平、合理的长短期激励机制。

（2）改善企业文化和实行人本管理。建立关怀型企业文化，实行人本管理，构建和谐劳资关系。

（3）改善员工心智模型和实行员工援助计划。第一，帮助员工建立身心健康、乐观积极的心智模式，构建高效的沟通机制，增进员工与员工、员工与企业间的交流；第二，通过员工援助计划帮助员工减缓工作、生活压力，间接提高员工与组织绩效。

（4）帮助员工成长和拓宽晋升空间。第一，加强员工培训，给员工提供多样性的培训体系，提高员工各方面能力，帮助员工进行职业生涯规划与管理，制定合理目标，避免不切实际的职业目标和迷茫导致的压力；第二，建立公平晋升机制和拓宽员工发展，打破晋升壁垒，保证不同层级的员工有发展和晋升的空间。

参考文献

[1] 王雁飞、朱瑜，现代人力资源开发与管理[M]，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2010年，

P190-P214

[2] 詹姆斯•N.巴伦、戴维•M.克雷普斯，战略人力资源管理[M]，清华大学出版社，2005年，P196-P247

[3] 李霞，辽宁华嵘联德公司员工激励机制研究[D]，大连理工大学，2009年，P8-P15

[4] 张广磊，H公司薪酬激励体系研究[D]，西北大学，2010年，P7-P9

[5] 俞文钊，现代激励理论与应用[M],东北财经大学出版社，2006年，P21-P28

[6] 谭胤荀, 企业核心员工激励机制中薪酬管理[J], 现代商业, 2011年 29期，P98

[7] 施淑敏, 对我国企业员工激励机制构建的几点思考[J], 经营管理者(Manager Journal), 2011年 04

期，P23

[8] 陈晓莉, 论企业员工激励机制存在的问题及对策[J], 经营管理者(Manager Journal), 2011年 04期，

P258

[9] 陈风强，基于激励理论的人力资源稳定开发策略[J]，商业研究，2005年22期，P43

[10]李瑛瑛、丁辉，浅谈基于马斯洛需要层次理论的员工激励机制[J]，大众科技，2010年09期，P185

[11]冯荣，人力资源激励机制的探析[J]，经济师，2005年08期，P133-P134

[12]张志红，知识型员工激励机制的构建[J]，生产力研究，2009年14期，P17

[13]潘琳, 杨文选, 吴亭，改进国有企业员工激励机制的思考[J]，重庆科技学院学报(社会科学版), 2011

年14期，P32

[14]陈红梅，浅谈中小企业人力资源战略分析[J]，才智，2008年02期，P26

[15]姬祥云，关于完善企业员工激励机制的探讨[J]，商场现代化，2011年09期，P103

[16]KatzD，The Motivational Basis of Organizational Behavior[J]，Behavioral seienee，1964年，P131-P146

[17]贺艳芳，“富士康事件”原因及对策分析[J]，吉林农业，2010年06期，P213

[18]徐智华，富士康人力资源管理反思及其启示[J]，企业经济，2011年01期，P76-P79

[19]刘安、杨亚萍，改善富士康科技集团员工心智模式的基本路径[J]，天津商业大学学报，2011年03

期，P24-P27

致 谢

不知不觉已经走进了毕业的季节，我的毕业论文也在此时最终成稿。

历时半载，从论文选题到搜集资料，从开题报告、写初稿到反复修改，期间经历了许多困难。在本文的撰写过程中，张平老师作为我的指导老师，他治学严谨，学识渊博，视野广阔，为我营造了一种良好的学术氛围。在与张平老师多次交流的过程中，我不仅接触了全新的思想观念，树立了明确的学术目标，领会了基本的思考方式，掌握了通用的研究方法，而且还明白了许多待人接物与为人处世的道理。他严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力，与无微不至、感人至深的人文关怀，令我倍感敬佩。正是由于他在百忙之中多次审阅全文，对细节进行修改，并为本文的撰写提供了许多中肯而且宝贵的意见，本文才得以成型。

在此特向张平老师致以衷心的谢意！

我还要感谢学院的领导们，他们无微不至的关怀与教导，使我学会了很多为人处世的道理！

感谢给我上过课的老师们，他们认真的教学态度、深厚的专业修养和和蔼可亲的教师风范，使我受益匪浅！

最后，感谢陪我一路走过的同学们，他们的帮助和陪伴，使我的大学四年过得快乐而充实！