关于成本管理的研究及发展

关于成本管理的研究及发展

摘要：从传统成本到价值星系成本管理，是成本管理理论与实践发展的过程。本文通过对成本管理理论发展四个历史进程的梳理，阐述了SCM、CSM与传统成本管理的关系，讨论了价值链成本与价值星系的转变过程，指出了现代成本管理与企业战略管理结合是企业管理发展的基本态势。

关键词：成本管理SCMCSM价值链成本价值星系

Abstract: from traditional cost to value the cost management in the Galaxy, is the process of development of cost management theory and practice. Cost management theory developed through this article four historical process of carding, described the relationship between SCM, CSM and traditional cost management, discusses value chain cost and value transformation of galaxies, pointed out that the combination of modern cost management and strategic management of enterprises is the basic situation of enterprise development.

Keywords: cost management, SCM, CSM, value chain cost, value Galaxy

一、成本管理理论的发展和比较

成本优势是企业持续竞争力的重要构成要素，也是企业持续发展的保障。正是基于此，Kenntch Simmons（1988）突破传统成本管理的理念和体系，首次提出了战略成本管理的概念，指出SCM就是从企业战略的角度进行成本管理。它与传统成本管理的区别在于，成本管理的中心不仅是在生产阶段，还在企业生产经营的整个过程中。Shank（1993）提出了价值链分析、战略定位分析、成本动因分析作为战略成本管理的三种重要工具。Tony Grundy（1995）倡导成本战略模式（又称为Granfield模式），该模式将成本战略作为一种工具来分析企业的竞争地位，并通过这种工具使企业在生产经营过程中发现问题，分析问题，提出方案和实施解决。Robin Cooper和Slamulder（1998）提出，SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时起到降低成本和加强战略管理的目的，主要从ABC（作业成本）的角度出发，同时以ABC为主线对企业经营过程价值链的各个阶段采用SCM的观点，从企业内部、企业外部和竞争对手、企业所处行业和竞争位置等方面，全面运用ABC以获得准确的成本核算资料，并向企业各部门展示成本对于企业竞争力的重要性。Edward J. Blocher（1999）认为SCM是成本管理信息的企业战略管理，并指出了成本信息对于企业的主要作用——即战略管理、计划与决策、管理与经营控制、财务报告，详细提出了企业战略系统考核，选取BSC（平衡计分卡）和价值链分析等工具。

SCM和CSM的共同内涵都集中反映在价值链分析的理论和方法上。概括而言，企业经营成功和持续发展的关键在于企业的战略地位、战略实施和控制，这

在很大程度上依赖于成本管理。一方面，企业战略定位和战略实施的依据在于企业的各种信息，其中多是基于企业内部的和跨企业边界的成本信息（Stefan Seuring，Maria Goldbach，2002）；另一方面，战略目标的实现在于成功的成本管理，且是企业持续竞争力的重要保证和来源。传统成本管理局限于企业内部成本管理或单纯的成本降低，而SCM和CSM都认为企业成本战略管理应包括价值链分析、成本动因分析和战略定位分析等内容，区别在于后者更注重成本管理文化和理念、成本管理模式和功能、成本管理要素和相互关系，以及成本管理与企业可持续发展等。CSM模式一方面为企业战略管理提供充分、真实的信息；另一方面配合企业战略采取合适的成本管理模式，最终实现自身的优势，这种优势不仅体现在企业运行的低成本上，更体现了企业成本结构优化、价值链优化、成本链优化、作业链优化等。

二、SCM及CSM的优势分析

SCM和CSM优于传统成本管理的特别之处，是运用价值链评价理论和方法进行战略业绩计量与评价。

1、企业绩效评价模式由单一企业向价值链相关企业转变。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略和目标的相关性。而价值链战略成本要求企业成本控制的内容由制造成本扩展到研发、制造、营销、使用 和弃置等成本兼顾，由生产者利益向生产者利益、顾客利益和社会利益兼顾转变。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，将单一企业的价值评估扩展到价值链上所有企业的利益权衡。成本管理的这一趋势反映了单边治理思想向共同治理思想变迁。

2、企业绩效评价指标由单纯财务指标向财务与非财务指标相结合发展。长期以来，绩效评价研究的重点在于财务评价，主要包括利润、投资报酬率和生产率等财务指标。上世纪80年代后人们开始系统地将诸如顾客满意度、财务战略、创新能力等非财务指标引入企业绩效评价体系。战略业绩计量与评估是基于财务指标与非财务指标的平衡，它既肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业竞争能力，既比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失（洪燕国等，2005）。

３、企业绩效评价层次由战术评价上升到战术评价与战略评价相统一。成本管理与企业战略的有机结合、成本控制方式由下游“维持控制”延伸到中游和上游“改善控制”与“革新控制”、成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变，必然要求企业绩效战术评价与战略评价相统一，由注重结果评价过渡到过程评价与结果评价相结合。与战略一致的评价方法不仅可以反映战略是否得到实施，同时还可以促使行动和战略保持一致。

三、价值链成本管理模式下的价值创造

从价值产生、形成和实现过程看，企业价值链过程其实就是企业成本链过程，

因为价值是基于成本而创造和实现的。创造超过成本的价值是任何基本战略的目标，竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析，识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动，找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊，并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效来实现企业的竞争优势。内部价值链分析法作为一种成本链分析法，是评价企业竞争优势的一种新战略工具，其核心内容是内部成本构成和链接，其方法是以绩效评价实现竞争优势。