成本控制管理中心管理制度(试行)
成本控制管理中心管理制度
成本控制管理中心管理制度（试行）
编号：NO：DYHY-CB- 21 解释修订部门：成本管理中心
生效日期：2011.08.25 批准人：
一、目的：为了提高成本控制管理中心工作效率，圆满完成公司的各项任务，特
制订此制度
二、制度类别
(一) 成本控制管理制度
(二) 招投标管理制度
(三) 合同管理制度
(四) 工程进度及进度款管理制度
(五) 设计变更管理制度
(六) 工程结(决)算管理制度
(七) 成本控制管理要点
(八) 成本控制管理中心人员岗位责任
(九) 造价成本员岗位责任
(十) 合同管理岗位责任
(十一) 招标管理岗位责任
成本控制管理中心管理制度
（一）成本控制管理制度
1、 为加强总公司成本控制管理，实现总公司利益最大化，完成总公司总体战略目标，特制定
本办法：
2、 总公司领导发布新项目工作指令。
3、 成本控制管理中心接到指令后，会同有关部门收集整理新项目当地各类与建设有关信息，
编制本项目战略匡算。
4、 成本控制管理中心依据项目进展情况，配合有关部门编制可行性研究报告中的估算。
5、 产品定位后成本控制管理中心，立即收集整理新项目当地各类与建设有关信息，编制本项
目成本目标工作计划。
6、 与设计院及有关部门沟通，了解总公司对项目提出的重点、亮点，了解设计工作的深度、
重点和亮点。
7、 成本控制管理中心依据收集整理的各类信息，应用建设成本编制方法，编制该项目目标成
本。
8、 编制完毕的项目目标成本，报总公司领导组审批。
9、 依据总公司领导组审批的项目目标成本，对设计进行限额设计。
10、成本控制管理中心依据设计方案进行概算及评价，评价结果报总公司领导组审批。
11、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的概算，分解概算指标到设计各专业部门，设计
各专业部门依据概算指标进行施工图设计。
12、成本控制管理中心依据施工图进行预算及评价；评价结果报总公司领导组审批。
13、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的预算，分解成本指标，指导项目及相关部门进
行成本控制。
14、成本控制管理中心依据总公司领导组审批的成本目标（预算）实施全过程跟踪控制管理。
15、项目竣工后，成本控制管理中心进行工程决算。
16、工程决算后，成本控制管理中心配合总公司财务部门进行总体评价，总体评价结果报总公
司领导组备案。
成本控制管理中心管理制度
（二）招投标管理制度
第一章 总 则
第一条 为规范北京市鼎元弘毅投资发展有限公司（以下称总公司）及下属项目公司招标行为，
保证公平竞争，提高工程、设备材料质量，降低工程、设备材料成本，保障公司权益，
防范风险，根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法规政策，结合总公司实际情
况，制订本制度。
第二条 总公司进行招标活动，适用本制度。采用询价、竞争性谈判方式进行的工程建设、设
备物资服务采购活动，适用本制度。各下属项目公司进行的招标活动参照本制度执行。
第三条 招标行为应当遵循公开、公平、公正和诚实信用原则。
第四条 总公司招标实行“推荐、评标、定标、监督四职分离”原则，推荐或筛选投标单位的
人员、评标人员、确定中标的人员、监督人员职责相互分离，即：推荐或筛选投标单
位的人员不得参与评标、定标和监督，评标人员不得参与推荐或筛选投标单位、定标
和监督，确定中标的人员不得参与推荐或筛选投标单位、评标和监督，监督人员不得
参与推荐或筛选投标单位、评标和定标。
第五条 总公司招标活动必须接受总公司招标领导组督导。
第二章 招标组织机构及职责
第六条 总公司成立招标领导组，由总公司领导及相关部门负责人组成。
第七条 招标领导小组职责：
1、批准招标计划；
2、批准招标邀请投标人名单；
3、审查评标报告并定标；
4、核准有关招标的其他重要事项。
第八条 总公司成本控制管理中心作为招标归口管理及日常事务常设机构(招标办公室)，在招标
领导组的领导下，负责总公司招投标的具体工作，指导下属项目公司招标工作。其职
责为：
1. 拟订、完善总公司招标管理制度，制定具体的招标、评标细则；
2. 向总公司招标领导组上报招标计划和邀请厂商名单；
3. 拟订招标方案，组织并提交招标文件，筹备招标会议；
4. 组织开标会并负责记录；
5. 为评标会议服务，对发标及中标结果予以校核，确认后发布公告和通知；
6. 负责评标专家库的建立与管理；
7. 负责招标文件档案管理；
8. 监督和检查各下属项目公司招标、评标规定执行情况，负责处理不按公司制度进行招
投标的行为；
9. 定期对参加招标活动的工作人员进行法律及业务知识培训。
第九条 总公司成立招标监督小组，对总公司招标活动进行监督。
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第三章 招标组织、流程管理
第十条 招标准备阶段，总公司成本控制管理中心提名并报总公司招标领导组同意后组建招标
资格预审小组和评标委员会。资格预审工作由成本控制管理中心并邀请相关专业人员
负责。招标领导组成员人数应为单数，评标委员会成员人数应为五人及以上的单数，
成员名单应当在评标结果公布前保密。
第十一条 招标资格预审小组由本单位招标管理部门、招标项目管理部门、相关专家和招标代
理机构等有关人员组成。在公开招标时，如果需要，招标资格预审小组按照招标公
告的要求和标准，对投标人进行资格预审；在邀请招标时，按照相关规定程序推荐
入围拟邀请投标人,提交招投标领导组批准。
第十二条 总公司成本控制管理中心应按专业类别依法建立由各类专业技术人员组成的公司评
标专家库，并负责实现专家库的信息化、动态化管理。
第十三条 评标委员会职责为评标、出具评标报告、推荐中标候选人，定标由招标领导组负责。 第十四条 评标委员会由公司工程管理、经济、法律、财务等方面专业人员组成，其中专业人
员不得少于成员总数的三分之二。
第十五条 评标委员会成员按下列方式组成：
1. 总公司成本控制管理中心会同有关部门按照本办法规定程序提名并报总公司招
标领导组批准组建评标委员会。
2. 技术特别复杂、专业性要求特别高或者国家有特殊要求的招标项目，采取随机抽取
方式确定的专家难以胜任的，可以由成本控制管理中心会同监督小组提出建议人选
单，经招标领导组批准确定。
第十六条 招标监督小组对评标委员会成员履职行为进行监督，如发现评标委员会成员未履职
的，或在招标活动中有违法违纪行为的，有权向招标领导组建议取消其评标成员资
格。
第十七条 有下列情形之一的,不得担任资格预审小组、评标委员会成员：
1. 投标人主要负责人的近亲属；
2. 监督人员；
3. 与投标人有经济利益关系或其他利害关系，可能影响公正评标的；
4. 曾因在招标、评标以及其他与招投标有关活动中有违法违纪行为而受过行政处罚或
刑事处罚的，且按相关法律法规或政策规定不得从事评标工作的。资格预审小组和
评标委员会成员有上述规定情形之一的，应当主动提出回避。
第十八条 资格预审小组、评标委员会成员应当对所提出的预审和评审意见负责。
第十九条 总公司招标基本流程：由招标项目建设管理部门根据核准的同投资计划或经营计划
提出招标申请（申请内容包括招标项目基本情况、招标原因等）→报总公司成本控
制管理中心→报招标领导组→招标办公室着手招标→开标→评标→定标→合同签
订。具体流程由成本控制管理中心另行拟订并报总公司批准施行。
第四章 招标、竞争性谈判的范围
第二十条 总公司及下属项目公司进行基本建设、物资采购，包括项目的勘察、设计、施工、
监理以及重要设备、大宗物资采购，符合下列条件的，必须进行招标：
1. 项目总投资额在人民币200万元以上的；
2. 建设工程单项合同估算价在人民币30万元以上的；
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3. 建设工程设备、物资采购，单项合同估算价在人民币30万元以上的；
4. 建设工程勘察、设计、监理、咨询等服务采购，单项合同估算价在人民币20万元
以上的；
5. 大件运输合同金额在人民币20万元以上的；
第二十一条 下列项目可不进行招标，但必须经公司招标领导小组批准。
1.应急项目；
2. 采用特定专利、专用技术等特殊原因不适宜进行招标的；
第二十二条 任何部门及个人不得将招标项目化整为零或者以其它任何方式规避招标。
第二十三条 总公司及下属项目公司进行基本建设、物资采购，包括项目的勘察、设计、施工、
监理以及设备、物资采购，符合下列条件的，应当进行竞争性谈判或询价谈判:
1. 建设工程单项合同估算价在人民币10万元以上，不满30万元的；
2. 建设工程设备、物资采购，单项合同估算价在人民币10万元以上，不满30万元
的；
3. 建设工程勘察、设计、监理、咨询等服务采购，单项合同估算价在人民币10万元
以上，不满20万元的；
4. 大件运输合同金额在人民币10万元以上，不满20万元的；
竞争性谈判和询价谈判办法由总公司成本控制管理中心参照招标原则，结合高效从简
方式另行拟订，具体操作由各项目管理单位参照相关办法执行并报总公司成本控制管理中心备案，总公司成本控制管理中心视情况参与指导。
第五章 招 标
第二十四条 总公司成本控制管理中心应当根据招标项目的特点和需要，考虑编制招标文件和
组织评标能力，拟定自行办理招标或委托招标代理机构办理招标，报招标领导组
批准。
第二十五条 总公司成本控制管理中心应当决定招标方式采取公开招标或邀请招标，国家强制
规定应当进行公开招标的，从其规定。
公开招标，是指以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标; 邀请招
标，是指以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其它组织投标。
第二十六条 总公司成本控制管理中心或者招标代理机构应当根据招投标项目的特点和需要编
制招标文件。招标文件应当包括招标项目的技术招标文件和商务招标文件；招标
公告或邀请投标书；对投标人资格审查的标准、投标报价要求、评标办法等所有
实质性要求和条件;拟签订合同的主要条款.
第二十七条 采用公开招标方式的，应在指定媒体或相应刊物上公开发布招标公告。采用邀请
招标的，应当向至少三个以上具备投标能力、资信良好的法人或者其它组织发出
邀请投标书。招标公告和邀请投标书应当载明的内容包括但不限于：招标人名称、
地址，招标项目名称、概况，物资名称、数量，实施地点和时间，资格审查的要
求以及获取招标文件的办法等。
第二十八条 公开招标需要进行资格预审的，总公司成本控制管理中心负责提名并报总公司招
标领导组批准组建资格预审小组，由该小组按招标公告公布的资格审查标准对投
标申请人进行资格审查。在投标邀请书中，应根据招标项目的要求，明确投标人
的资格条件和标准。
第二十九条 投标申请人未达到招标公告资格审查标准要求的，或者拒不按照招标人要求对有
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关问题进行澄清、说明或者补正的，资格预审小组可以否决其投标。
第三十条 资格预审小组成员应根据审查、排序情况，推荐投标人名单。采用公开招标方式
的，若符合资格审查标准的投标申请人数量少于七个的，原则上所有符合资格条
件的投标申请人均应成为投标人；若符合资格条件的投标申请人数量为七个及以
上，投标人数量不7应少于七个。公开招标、邀请招标的投标人数量不应少于三
个。
第三十一条 招标公告或投标邀请书中应明确要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情
况，并对潜在投标人进行资格审查；不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标
人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
第三十二条 总公司不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响
公平的有关招投标的其它情况。
第三十三条 需设臵标底的招标，总公司应当在保密环境中编制标底，标底计价内容、计价依
据应与招标文件完全一致，任何部门不得干预标底的确定。标底在开标前密封保
存，不得泄露。
第三十四条 总公司对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提
交投标文件截止时间至少十日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清
或者修改的内容为招标文件的组成部分。
第三十五条 总公司应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；原则上自招标文件开始
发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于十五日。
第六章 开标、评标、定标、中标
第三十六条 开标由招标办公室或委托招标代理机构主持，必须邀请所有投标人以及监督人员
参加，必要时可有法律顾问或公证人员见证。总公司成本控制管理中心应在开标
前五个工作日，向投标监督小组提供招标文件、评标细则（密封）等有关材料。
特殊情况下，至少在开标前二个工作日向投标监督小组提供上述材料。
第三十七条 开标时，应当众检查投标文件的密封情况，经确认无误后，由工作人员当众拆封，
宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。在招标文件要求提交投
标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封、唱标。
招标文件要求提供投标保证，在开标前应审查投标人提供的投标保函。投标保函
未随投标文件递交的，应认定其投标文件无效。开标过程应当完整记录，经投标
人签字确认，并存档备查。
第三十八条 开标时，发现投标文件已开封的，总公司或者招标代理机构应暂停开标，与投标
人共同确定是否继续开标，并负责查明原因，做好记录备查.
第三十九条 投标监督小组负责开标、评标工作的全过程监督。必要时，公司可以委托公证机
构对开标、评标进行全过程公证及监督。
第四十条 评标由评标委员会负责。评标委员会分为商务组、技术组和综合组，综合组负责资
信审查并根据商务组评标报告和技术组评标报告形成书面评标报告。评标委员会
成员名单在中标结果确定前应当保密.
第四十一条 评标应封闭进行。总公司或者招标代理机构应做好评标保密工作，做好对外通信
联络的控制工作。
第四十二条 评标委员会应当按照招标文件确定的评标办法，遵循公平、公正、科学和择优的
原则，对投标文件中的商务、技术等内容进行评审，出具评标报告并实名签字.
成本控制管理中心管理制度 第四十三条 评标中，评标委员会可以要求投标人对投标文件中的有关问题作必要的澄清、说
明或者补正，其结果应以书面方式进行确认，并不得超出投标文件的范围或者改
变投标文件的实质性内容。
第四十四条 评标方法可采用经评审的最低投标价法、综合评估法或者法律、法规允许的其他
评标方法。
第四十五条 评标委员会应严格按照招标文件中载明的评标办法和标准进行评审。评标标准和
评标方法应当在招标文件中公开载明，招标文件中没有规定的评标标准和评标方
法，不得作为评标依据。
第四十六条 评标委员会发现投标人以低于成本价竞标、以他人的名义投标、串通投标的，该
投标人的投标应作废标处理。
第四十七条 评标委员会应当审查每一投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和条件
作出响应。未能在实质上响应的投标，应作废标处理。
第四十八条 评标委员会推荐中标候选人采用票决制，其成员每人有一票表决权，得多数票的
候选人作为中标候选人。
第四十九条 评标委员会完成评标后，应当向招投标领导小组提交书面评标报告。评标报告应
当如实记载包括但不限于以下内容：
（一）基本情况和数据表（含经审批的招标计划和邀请投标厂商名单）；
（二）评标委员会成员名单；
（三）开标记录表；
（四）符合要求的投标一览表；
（五）废标情况说明；
（六）评标标准、评标方法或者评标因素一览表；
（七）经评审的价格或者评分比较一览表；
（八）经评审的投标人排序；
（九）推荐的中标候选人名单；
（十）澄清、说明、补正事项纪要，签订合同前要处理的事宜。
第五十条 评标报告应由评标委员会全体成员签字。对评标结论持有异议的，评标委员会成员
可以书面方式阐述其不同意见和理由。
评标委员会成员拒绝在评标报告上签字且不陈述其不同意见和理由的，视为同意评
标结论。评标委员会应当对此做出书面说明并记录在案。监督人员应就评标过程是
否履行规定程序、以及执行评标纪律的情况提交监督意见或出具公证书。
第五十一条 定标程序
（一）招标领导组听取评标委员会负责人的评标情况汇报，评标委员会负责人列席 会议，定标前退席；
（二）招标领导组应依据评标报告推荐的中标候选人进行定标. 确定非排名第一的
候选人中标的，应当在会议记录和会议纪要中载明理由；招标:领导组确定中标人的
方式采用票决制，其成员每人有一票表决权，得多数票的中标候选人作为中标人。
（三）监督小组成员参加会议，监督定标，不参加定标表决；
（四）定标会议应形成书面会议纪要（含定标结果），并经参加会议的招标领导组
和监督小组的全体成员在中标方案上签字。定标结束后三日内，应将定标会议纪要
和评标报告存档于总公司成本控制管理中心。
第五十二条 定标结束后，招标人或者招标代理机构应当及时将中标结果通知中标的投标人和
未中标的投标人，并退回未中标的投标人所提交的投标保证金。
成本控制管理中心管理制度 第五十三条 招标领导组发现投标人以低于成本价竞标、或以他人的名义投标、串通投标的，
应作废标处理。招标人发现投标人以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式
骗取中标的，该投标人的中标应作无效处理。
第五十四条 中标通知书对招标人和中标人具有法律约束力。中标通知书发出后，招标人改变
中标结果或者中标人放弃中标的，应当承担法律责任。
第五十五条 招标人和中标人应当在中标通知书约定的时间内，按照招标文件和中标人的投标
文件订立书面合同。所订立的合同不得对招标文件和中标人的投标文件作实质性
修改；招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。
第五十六条 中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目，不得向他人转让中标项目，
也不得将中标项目肢解后向他人转让。
第五十七条 中标人将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成的，须依合同约
定或者经招标人书面同意。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次
分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带
责任。
第五十八条 招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。
第五十九条 招投标活动结束后，下列文件应当按照档案管理要求进行归档：
（一）招标计划、批准文件；
（二）招标公告或邀请厂商名单；
（三）资格预审文件（如果有）；
（四）招标文件及答疑文件（评标委员会要求投标人对有关问题澄清、说明或者
补正文件）；
（五）投标文件（商务标书、技术标书、）；
（六）评标报告、监督意见、公证书；
（七）定标会议纪要；
（八）中标通知书；
（九）招投标领导组名单、资格预审小组成员名单、投标人名单、评标委员会成员名单、监督小组名单；
（十）其他应当存档的招投标文件。
第七章 罚 则
第六十条 凡参与招标活动的人员，包括履行推荐、评标、定标、监督四职人员、总公司招标
办公室工作人员不得有下列行为：
(一) 将依本制度规定应招标而未招标的，或以肢解项目、化整为零等方式规避招 标；
(二) 与投标人、招标代理机构相互串通，或在确定中标人前,与投标人就投标价格、
投标方案等实质性内容进行谈判；
(三) 泄露标底、暗箱操作，向投标人透露投标文件的评审、中标候选人的推荐与定标
有关的其他情况；
(四) 在评标委员会推荐的中标候选人以外确定中标人，或者在所有投标被评标委员会
否决后确定中标人。
第六十一条 招标代理机构、公证机构及其工作人员不得有下列行为：
(一)泄露标底或对外透露应当保密的招投标活动情况和资料等；
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(二)与招标人、投标人串通，搞虚假招投标；
第六十二条 所有参加招标活动的工作人员不得与任何投标人或者与招标结果有利害关系的人
进行私下接触，不得收受投标人、中介人、其他利害关系人的财物或者其他好处。
本人的亲属、关系密切的朋友直接或间接参与本项目的投标，或者进行与本投标
有关的代理等活动时，招标活动工作人员必须严格执行回避制度。
第六十三条 任何单位和个人不得限制和排斥除前述限定以外的合格法人或者其他组织参加投
标，不得为招标人指定招标代理机构，强制招标人委托指定的招标代理机构办理
招标事宜，或者以其他方式干涉招标活动。
第六十四条 对违反本制度的责任人员，视情节轻重由总公司给予以下处理：
（一） 限期改正、诫勉谈话、通报批评；并扣除绩效工资二千元至五千元；
（二） 具有评标资格的，取消其评标资格；或五年内禁止参与评标；
（三） 依法追讨不当所得以补偿总公司损失；
（四） 情节较重或造成重大损失的，给予降级、撤职、开除处分，并扣除绩效工资
六千元至一万元。
第六十五条 对违反本办法的投标人、招标代理机构以及其他中介服务机构或其工作人员，五
年内禁止参加总公司任何投标或招标工作；
第六十六条 凡违反招标工作纪律构成违法犯罪的，移交司法机关处理。
第八章 附 则
第六十七条 本制度由总公司成本控制管理中心负责拟订、修改并报公司董事会批准后执行，由总公司成本控制管理中心负责解释。
第六十八条本制度自公司董事会批准之日起生效实施。
相关记录
《投资项目招标申请单》
《初拟名单》
《供应商考察计划表》
《入围名单》
《投标单位投标情况记录表》
《开标记录》
《评标记录》
《询标记录》
《定标记录》
《定标申请表》
《投资项目议标申请单》
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投资项目招标申请单
编号： 经办人：
成本控制管理中心管理制度
监督人签字：
初拟名单
编号： 经办人：
注：推荐或报名的投标单位需8家以上（设计招投标，6家以上）成本管理中心副经理：
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供应商考察计划表
编号：
项目名称： 公司名称：
编号：
成本控制管理中心管理制度
附：表1《初拟名单》
成本控制管理中心总经理： 经办人：
成本控制管理中心管
理制度
入围名单
编号： 经办人：
成本控制管理中心管
成本控制管理中心管理制度
投标单位情况记录表
项目名称： 公司名称： 编号：
招标工程名称： 发标时间： 年 月 日 时 回标截止时间： 年 月 日 时
成本控制管理中心总经理签字： 经办人：
开标记录
编号： 经办人：
第 19 页 共 37 页
招标工作组组长签字： 监督人签字：
评标记录
编号： 经办人：
第 20 页 共 37 页
招标工作组组长签字： 监督人签字：
询标记录
编号：
经办人：
询标单位盖章： 询标单位授权委托人签字：
定标记录
编号：
经办人：
招标工作组组长签字： 监督人签字：
定标申请表
编号：
经办人： 申请日期：
投资项目议标申请表
编号：
经办人： 申请日期： 年 月 日
（三）合同管理制度
1、 合同的签订范围。
1.1 工程合同的签订范围：招标及非招标的勘察、设计、监理、工程造价咨询、招标代理、
工程、材料设备采购等合同及属于工程管理范围的各种经济协议等。
2 合同的谈判原则
2.1 工程造价在20万元以下的工程项目，由成本控制管理中心主持各有关部门参与；工
程造价在20万元以上的工程项目，必须由总公司主管领导主持合同谈判；成本控制管理中心组织各有关部门参与。合同谈判中遇到的重大争议问题，报总公司成本控制
管理委员会研究确定。
2.2 成本控制管理中心依据合同谈判确立的原则，遵照《中华人民共和国建筑法》、《中华
人民共和国合同法》和《建设工程质量管理条例》的规定，参照市工商行政管理局和市建委共同监制的《工程建设施工合同》、《工程勘察、设计合同》等制式合同文本，结合工程实际情况进行合同条款的拟定工作。
2.3 订立合同，必须遵守国家法律，必须符合国家政策，必须贯彻平等互利、协商一致、
等价有偿的原则。
3 合同的签订程序
3.1 招标工程项目的施工合同，由成本控制管理中心根据招标文件及中标单位的投标书、
投标承诺及中标通知书约定的工程内容、工程造价、优惠条件、工期、质量标准、材料供应方式、付款及结算方式等，提出合同初稿和《合同汇签单》，送总公司相关部 门和总公司领导会签。
3.2 非招标零星工程项目的施工合同，由成本控制管理中心参照《工程建设施工合同制式
文本》，确定的工程内容、工期、质量、材料供应方式、付款、结算办法等事项，制定零星工程施工合同统一标准格式，拟定合同初稿和《合同汇签表》，送总公司相关 部门和总公司领导批准会签。
3.3 规划、勘察、设计合同由成本控制管理中心根据总公司年度项目开发计划安排，提出
经成本控制管理中心审核、全责总经理批准的工程项目委托规划、勘察、设计任务书，合同条款按照国务院颁发的《建设工程勘察设计合同条例》原则和有关部门印制的《工程勘察、设计合同》标准合同文本，结合工程实际情况，由承担勘察设计任务的单位 拟定， 各专业工程师负责技术性条款的审核，经成本控制管理中心组织合同会签。
3.4 其他和工程相关的经济协议，按照经成本控制管理中心、总经理签字批准的工程任
务委 托单的要求，由成本控制管理中心拟定合同条款。
3.5 工程合同的汇签程序：成本控制管理中心—相关部—公司法律顾问—财务经理—常
务副总经理—公司总经理。
3.6 汇签部门审核内容
3.6.1 成本控制管理中心审核合同价款、结算方法、付款方式等；
3.6.2工程部审核工程勘察、设计合同、施工合同的取费标准、服务范围、付款方式、工程
质量、工期等技术要求；
3.6.3 行政人事部、公司法律顾问审核合同的内容、形式、文字表述合法性、有效性以及
所承担相应的民事责任等；
3.6.4 财务部、财务总监审核合同的付款方式、履约收支、单据回笼等； 3.6.5 总工程师全面审核；
3.6.6 成本控制管理中心综合各方意见，经过沟通协调后进行必要的修改。 3.6.7若合同修改较大或涉及关键事项，须请个别部门反复流转批阅。
3.6.8合同经办部门应确保动态反映合同流转走向，在流转过程中请相关部门进行签章及日
期登记，保证时效性和对合同修改的认同。
4 合同的审批
4.1 各部门要结合其管理职能和专业特点，抱着认真负责的态度，及时对合同中存在的问
题提出详细的书面会签意见。成本控制管理中心根据汇签意见，经过认真的核实、修改后，整理出正式合同文本，报总公司领导审批。
4.2 合同审批后成本控制管理中心备案，并提交总公司档案室存档。 5 合同的变更与终止
5.1 如对方要求对合同的标的额、数量、质量、价款或酬金、履行时间、履行地点、履行
方式、违约责任、解决争议的办法等条款进行变更，成本控制管理中心应将对方的变更要求及成本控制管理中心的意见填写在《合同汇签表》中，按合同会审程序进行会审。
5.2 成本控制管理中心按照总公司批准的意见与对方就有关变更内容进行谈判，达成共识
后，以补充协议的形式按合同会审程序进行会审。
5.1
合同履行完毕并达到规定要求，成本控制管理中心应出具书面报告以及合同履行过程中 的全部书面材料、往来信函、电子文件等，报权责总经理签字确认后交档案室存档。
合 同 会 签 单
编号： 年 月 日
（四）工程进度及进度款管理制度
1. 总则 1.1 目的
本规定编制目的是为了及时准确的掌握工程实际进度，严格控制工程进度款的支付，提高成本控制，特制定本制度。
1.2 适用范围
适用总公司投资或管理项目的工程进度及进度款支付管理。
1.3 制定程序
本制度由成本控制管理中心负责编制、修订和解释，经总经理和董事长批准后发布实施。
2. 审核控制程序 2.1 项目公司申报
2.1.1 项目公司按工程形象进度，报月进度款支付申请表。
2.1.2 杜绝超报、虚报行为，如若发现，轻则通报批评，重则追究责任。 2.2 工程管理中心审核（一个工作日）
2.2.1 工程管理中心审查有无超报、虚报及质量不合格项目等，复核工程进度月报表工程
量实际完成情况。
2.2.2 工程管理中心总经理在内部审批单（见附件二）上签字后报成本控制管理中心审核。 2.4 成本控制管理中心审核（二个工作日） 2.4.1 成本管理中心依据签订的合同初步确定付款意见 2.4.2 成本管理中心对工程进度月报表进行复核。 2.4.3 成本管理中心总经理在内部审批单签字
2.5 财务管理中心审核（一个工作日）:财务管理中心对工程进度月报表及付款进行审
核。
2.6 财务总经理审批（一个工作日）:财务总经理对工程进度月报表及付款进行审批。 2.7 总经理审定（一个工作日）:总经理进行审定。
2.8 总经理进行审定后，由成本控制管理中心（或总裁办）批转回项目公司。 2.9 项目公司接到批复的月工程进度款计划后，严格执行。
（五）设计变更及洽商管理制度
为加强成本控制管理工作，严格控制设计变更及工程签证，特制定本办法： 1、重大的设计变更及工程签证2万以上（含2万）的方案应及时上报总公司。 2、总公司工程管理中心审核设计变更及工程签证的合理性及必要性，确认后转成本控制管理中心。
3、成本控制管理中心审核设计变更及工程签费用对工程成本控制的影响。
成本控制管理中心总经理签字，报总公司领导。
总公司领导批准后，由工程管理中心转发给项目公司执行。
（六）工程结(决)算管理制度
1、 保证成本目标的实现，确保总公司总体利益，特制定本制度。
2、 项目公司在规定的时间内完成本工程结算任务，报总公司。
3、 总公司工程管理中心审核工程完成情况、工程资料完整性、并确认工程质量、工期、
安全文明施工符合合同约定。
4、 工程管理中心总经理须以书面意见回复。
5、 成本控制管理中心负责，依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和
规定，对结算程序、预算完整性审核，并对定额套用、单价、取费标准的审核。对甲
方认可的现场签证、设计变更、技术核定等进行审核。 审核人在审核意见书上签字。确认本结算是否在成本控制范围内。
6、 成本控制管理中心总经理签字，报总公司领导审批。
7、 总公司领导批准，由成本控制管理中心(或工程管理中心)转发项目公司执行。
8、 结算资料进入成本控制管理中心成本库。
（七）成本控制管理要点
1. 总则：为加总公司成本控制管理工作，为保证总公司利益最大化，实现总公司总体战略
目标，特制定成本控制管理工作要点。
2. 总公司招标管理工作要点：
单项合同估算价在人民币20万元以下的，由项目公司自行组织招标工作。
单项合同估算价在人民币50万元以上的，必须进行招标或议标。
单项合同估算价在人民币20万元以上100万元以下的，由项目公司组织招标工作，总公司派员参加招标工作。
单项合同估算价在人民币100万元以上的，由项目公司起草招标文件，总公司审批并组织招标工作。
3. 总公司合同管理工作要点：
合同价款的确定方式：
3.1 招标方式；提供招标记录、评标记录、定标记录、中标方经济标（预算）
3.2 议标方式；提供议标记录、定标记录、中标方经济标（预算）
3.3 比价方式；提供比价记录、预算
3.4 询价方式；提供询价记录、预算
3.5 合同必须报总公司审核后，再执行。
4. 日常工作管理
4.1 每月30日报上月25日至本月25日完成工作量。
4.2 重大变更及洽商要及时报总公司审核、备案。
4.3 每月要到项目地检查工程进展情况、合同执行情况。
（八）成本控制管理中心经理岗位责任制
1. 在集团公司领导下全面负责本部门工作
2. 建立健全集团成本管理体系；
3. 制定集团成本目标；
4. 组织完成方案设计概算、施工图预算、项目决算工作；
5. 负责集团成本目标动态全过程控制管理工作；
6. 指导各下属开发公司、物业公司的成本管理体系建设
7. 负责合同起草、编制、审核、规范使用；
8. 负责集团招标工作全过程管理工作。
9. 建立健全成本管理数据库。
10. 协调好各部门关系
11. 及时完成集团领导交给的其他任务
(九)造价(成本)员岗位责任制
1. 在部门统一安排下，负责本专业成本（预算）工作
2. 整理分析本专业测算数据，编制本专业目标成本
3. 配合设计部开展设计阶段方案优化，
4. 完成设计方案的成本概算，施工图预算，编制专业目标成本，并实时跟踪、严格执行；
5. 组织编制招标文件，通过招标、询标、议标规避商务风险；
6. 动态跟踪设计变更、现场签证，并审核其对成本造价影响；
7. 负责跟踪本专业的工程付款，并审核跟进中期进度付款；
8. 负责本专业动态成本月报，
9. 负责本专业工程结算，完善造价资料库；
10. 进行项目专业成本总结评价工作
11. 按时完成领导交办的其他任务。
（十）合同管理岗位责任制
1. 执行公司制定的合同管理规定和程序，按照合同管理程序要求完成合同管理工作；
2. 负责本专业的合同模板的编制和修订工作；
3. 负责审核承包商（包括专利商、设计院和施工承包商等）资质，并及时更新和维护合格
承包商名单；
4. 参与本单位的合同考察、论证、谈判工作；
5. 参加项目投标报价工作，按招标文件要求编制投标文件，并对项目投标报价文件的编制
工作进行总体组织和协调；
6. 及时掌握合同履行、变更、终止情况，并与相关部门沟通，确保公司利益受损失；
7. 按月对合同的签订、履行情况做统计、分析、提出意见；
8. 科学、规范管理合同档案，保证查阅方便，保证档案管理的机密性；
9. 对合同管理情况及时向领导汇报；
10. 完成领导交办的其他工作。
(十一)招标管理岗位责任制
1. 熟习《招投标法》及国家、地方有关规定。
2. 执行公司招标管理制度。
3． 起草招标文件、到项目招标当地政府备案。
4． 组织招标管理有关部门收集潜在投标人及相关信息。
5． 参与审核、比对、选取符合招标条件的潜在投标人报集团公司招标管理领导组。
6． 负责对符合招标条件的潜在投标人出售招标文件。
7． 组织有关专家进行评标工作，做好评标记录。
8． 发中标通知书给中标单位。
9． 参与中标单位签订合同。
10．整理本次招标、评标资料归档。
11．完成领导交办的其他任务。