如何做有效的决策
有效的管理者，做的是有效的决策。
他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨何者为例行性，何者为策略性，而不重视“解决问题”。他们的决策，是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的“常数”。所以，他们给人的印象，不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决策技巧，只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；他们需要的是好的决策，而不是巧的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折衷的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”，则不成为决策，至多只是一种良好的意愿。这就是说：有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但是决策的推行却必须力求接近工作层面，必须力求简单。
决策方法的五个要素
费尔和斯隆的决策，主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性。这两个故事，表示了下面的几点：
1 确实了解问题的性质，是否确属“常态”，只有建立一种规则或原则的决策才能解决。
2 确实找出解决问题所需的规范，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3 应仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4 决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法。
5 注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。
这就是有效的决策方法的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。
有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原理原则来根治；而偶然发生的例外，则按
情况做个别的处置。
一位有效的决策人，碰见了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面症候，另有其更基本的问题在。他要找出真正的问题，不会以消除表面症候为满足。
纵然问题确是偶发性的，一位决策老手也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
因此，有效的管理者所做的决策为数不多。但是一位决策人，却常常要留意是否有非常事件的出现。他必常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他必常想：这一问题的解答，将可能引发什么结果？例如是否能消弭车祸？然后观察是否果然消弭了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来再检讨原来的问题。
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