论述现代企业管理的发展趋势

内容摘要

随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，企业管理环境的复杂结构日益展开，企业管理问题的重要性已日益突出，人们对企业管理问题的认识日益深化，对传统企业管理方法、手段进行思考，对传统企业管理与现代企业管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，逐步建立起较为合理、较为系统的现代企业管理观念。以人为本，以竞争为核心，同时树立适时而变的战略管理思想，形成自己的管理方法、自己独特的管理模式，以在竞争中立于不败之地。

关键词：市场经济 现代企业管理 管理模式 以人为本 管理思想

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目 录

第一章：传统型企业与现代型企业管理的特征比较 ………„„„„„3

一、传统企业管理思想与现代企业管理思想的比较…………„„„„„„„3

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较…………„„„„„„„4

三、传统企业管理与现代企业管理的关系…………„„„„„„„„„„„5

第二章：现代企业管理的实质………………„„„„„„„„„„„„„7

一、以人为本„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

二、以竞争为核心……………………………………………………„„10

第三章：企业管理创新发展的新趋势分析………………………„„„11

一、具有全球意识的国际化经营……………………………………„„„11

二、善于捕捉机遇的寻机化管理……………………………………„„„12 （—）是应当树立危机意识…………………………………………„„13

（二）是不断把握市场竞争变化的规律………………………………„„13

（三）实施灵活多样的弹性化管理……………………………………„„13

第四章：现代企业管理的发展趋势

一、战略化趋势………………………„………………………„„„18

二、信息化趋势………………………„………………………„„„18

三、人性化趋势………………………„………………………„„„19

四、弹性化趋势………………………„………………………„„„20

第五章：社会发展助推现代企业管理的发展…………………„„„„21

一、职业化是现代企业领导体制发展的必然趋势…………………„„„„21

二、现代企业的组织结构要实现由科层化到扁平化的转化……………„„„22

三、管理的本质在于系统管理…„„……„………„„…„„…„„24 参考文献…………………………………………………………„…26 结束语…………………………………………………………„……27

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论述现代企业管理的发展趋势

第一章：传统型企业与现代型企业管理的特征比较

随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题的重要性已日益突出，中国企业管理要现代化已成为共识。但是何谓现代企业管理? 其实质内容是什么? 由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是笔者认为，进行传统企业管理与现代企业管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，将有助于我们建立起较为合理、较为系统的现代企业管理观念。

一、传统企业管理思想与现代企业管理思想的比较

传统企业管理体系与现代企业管理体系的差异源于两种管理思想体系的差

异。在近代大工业产生之初而形成的管理思想，由于其面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是物本观念突出，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理，即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。二是个体观念突出，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点总是某一单独事物，或是生产、或是销售、或是人事、或是物料等等。面对管理问题的处理大多是就事论事，就部门论部门，就环节论环节，通盘考虑不多。三是简单决策观念突，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是战术管理观念突出，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。五是定式观念突出，即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效，很快就变成一种公认的“经典”作法，形成管理定式。

随着社会生产力的不断发展，市场竞争的日趋激化，管理环境的复杂结构日益展开，人们对管理问题的认识日益深化，在二十世纪的今天，全新的现代企业管理思想体系基本形成，它所表现出的思想、特征较传统企业管理思想相比，同样也可归为五个方面：一是人本观念突出，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内容管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，注意个体与整体的配合协调， 3

强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。这种决策不是单纯的经验指导，也不是直观的头痛医头，脚痛医脚的对应处理，而是一种多元、动态、系统的管理行为。四是战略观念突出，即对管理问题的揭示，管理措施的制定，管理方法的调整是针对企业内外环境协调一致，企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海而皆准的模式，必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

由于传统企业管理思想与现代企业管理思想的不同，因此，由不同管理思想指导下的企业管理行为也就大相径庭，两者呈现出七个方面的基本差异：

第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。

第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标

第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。而现代企业管理行为总是针对多个管理因素实施，注重多维因素协调处理，如销售问题绝不单纯是销售部门的事，它和生产环境、技术开发环节，人员安排，分配制度，经营方向，市场定位等都有紧密联系，因此多维管理是现代企业管理的一个突出特征。

第四，单质管理与全质管理的差异。即传统的企业管理对产品的质量保障只着眼于生产过程中，而现代企业管理则着眼于产品生产有关的全过程、全环节，从而建立起了全员参加、全过程展开、全面质量概念的全质管理体系。

第五，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大，因为在生产力不够发达的阶段，有产品就有效益，无产品就无效益，产品的多少直接决定了企业利润的大小，因而数量优先是必然的反映。现代企业管理所面临的社会经济环境与大工业建立初期的状况大不相同，企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。 4

有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。

第六，生产效益与管理效益的差异。传统的企业管理偏重于生产过程的管理，认为企业经济效益的源泉只能是产品生产，因而数量优先，产值优先天经地义，因此管理层的管理重心理所当然在生产过程。现代企业管理认为企业经济效益的大小决定于企业内的多方面因素，如经营决策是否正确，产品设计是否合理，产品创新是否及时，资源调配是否得当，员工积极性是否发挥，市场开拓是否得力，质量管理是否有效，产品生产是否规范等，一句话，在很大程度上取决于管理，管理本身要出效益。一个企业如果管理水平高，则经济效益就优，反之就劣。因而在现代企业管理中，不抓管理的，不会抓管理的领导不是好领导，管理效益观念已基本取代了生产效益观念。

第七，小市场营销与大市场营销的差异。传统企业管理在产品销售方向选择上，一般着眼于区域内市场，部门内市场，和既定的市场范围，这种市场营销由于其市场容量是自生的，是相对有限的，因而称其为小市场营销。现代企业管理则与之完全相反，它强调市场营销要跨区域进行，甚至跨国境进行，要将国内市场与国际市场融为一体来开展营销。而且它强调市场的多变性，引导性，企业可以引导消费，创造新的产品市场，可以开掘潜在市场，可以寻找替代市场。由于企业的市场开发和创新是持久的行为，某种程度上市场的时空界限是无限的，因此现代企业管理在产品销售方向选择上，奉行的是大市场营销观念。

三、传统企业管理与现代企业管理的关系

首先，传统企业管理与现代企业管理有着质的区别。传统企业管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代企业管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。两者的思维空间和运作空间大相径庭。如九十年代开始，我国冶金行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为冶金企业的共同关注点。邯郸钢铁公司把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令全国同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。

其次，传统企业管理是“基础结构”，现代企业管理是“上层建筑”。传统企业管理并不是现代企业管理的完全对立物，现代企业管理也并不完全扬弃传统企业管理，而是包含了传统企业管理，提升和完善了传统企业管理。如邯郸钢铁公司的“目标成本控制系统‘是以 5

现代企业管理理论中的系统思想，现代企业管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代企业管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代企业管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代企业管理并不意味着传统企业管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统企业管理的实施，就不可能有效开展现代企业管理。两者之间正如成年的人与孩童的人一样，前者的身体自然包容着后者的生命细胞。

第三，传统企业管理与现代企业管理的适用对象不同。传统企业管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代企业管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如曾经名躁一时的洋厂长格里希，其管理方法在德国奏效，而在中国失灵；满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代企业管理或曾经非常有效的传统企业管理。

传统企业管理思想与现代企业管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统企业管理到现代企业管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统企业管理与现代企业管理自然具有共存的条件。笔者认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。

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第二章：现代企业管理的实质

在现代社会中管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃的生机，特别是目前我国即将进入WTO 中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。

究竞管理中最重要的是什么？管理的实质是什么？每个管理者所应具备的素质有哪些？这些问题都是长期一来从未得到解决的。众所周知，一个人的行动是受他的大脑所支配的，而控制一个人大脑的是他的思想，一个人的行为归根结底是由他的思想所左右的。一个人的思想是一个人行为最基本的准则和依据，人们依据其思想对某件事情做出判断，然后加以衡量，最后做出决定，付诸于实践，在这其间思想贯穿于整个过程。由此可见对一个管理者来说最主要的就是他的管理思想了。现在我们提倡学习国外先进的经验和技术，但面对各种管理经验，我们应该学习哪些？是我们大家一直思索的问题。在这里我们做一个比喻，将管理方法比作商品，我们究竟是学会如何使用这件商品呢？还是制造这件商品？在这里我们需要对这件商品的价值和意义做出评价，管理在现代社会中已成为衡量一个国家综合国力的一条标准，是一个国家综合国力的象征。如果选择了如何使用这件商品，那将是短期行为，虽然改变了我国目前企业的发展状况，但这些经验始终都是我们学习别人的，我们始终都落后于别人，被别人牵着鼻子走，不能与别人相竞争, 只能在自己国内与其他落后的企业相竞争，而不能与国外的企业相抗衡。因此在学习管理这一方面我们必须学习如何生产管理方法, 即学习管理方法的根源---管理思想, 拨开各种管理方法的外罩, 学习里面的最本质的东西, 这是因为管理方法是活的, 是多变的，而管理思想是死的，一成不变的，学习死的东西总比学习活的东西更实用，简单。但在运用的过程中，管理方法是死的，而管理思想是活的，这是一个问题的两个基本辩证统一的方面活的思想可以产生多种管理方法，为我所用，只有这样，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己独特的管理模式，才能从根本上赶超别人。

上面讨论过在学习的过程中，应该学习国外的先进思想，但管理思想是内在的事物，不是表面的东西，不能直观的展现在我们面前，这就需要我们从中找出最核心的部分，然后为我所用。

一、以人为本

当今世界，处于日、美两种管理模式的统治之下，他们各有所长，互相争宠。八十年代，以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代，由于日本受泡沫经济和亚洲金融 7

危机的影响，导致日本经济的衰退，人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒，必须学习和借鉴世界先进的管理经验，即学习日、美两种管理模式，将其与中国传统文化和新时代的特点相结合，缔造出中国人自己的模式。

日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们，必须从它们产生的根本原因着手，充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异，美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，并且敢于冒险；但不乏冲动，个性化较强，日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不前。

在生活上，美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性；因此更着眼于现实，注重当前消费，他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人，传统的落叶生根，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑。

在教育制度上，美国人实行开放式管理，而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上，然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山，他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路，并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说：“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识，而不是给他们灌输固定的东西，让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格，强烈的责任心，但由于家人给予他帮助，家庭关系相当冷漠，只能靠自己去解决困难，形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面，中国思想影响下的日本人，希望孩子能够出人头地，通常将孩子置于自己的计划之中，要求孩子按照自己的意愿和设想，踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时，便将其引入正确的航向，同时给予他们最大的关怀，帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想，他们希望一切顺利，总想依附于别人的帮助下取得胜利，在别人的领导下前进。

总之，正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想－－美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里，以“个人主义”为引导，企业建立和完善了奖罚制度，人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性，工人在自己的岗位上尽心尽力，完成自己范围内的事情，所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华，形成了工作多样化的局面。但由于缺乏集体观念，他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义，要求利润最大化，他们在公司退休职工安排，医疗保险制度及工人的培训上很少投资，造成彼此收入差距悬殊，低福利制度，教育质量差，工人忠诚度低，离散力大且工作不稳定、流动性强，不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使 8

企业减少了对社会成本的承担，增加了企业的活力和竟争力。最后，美国人注重现实，缺乏彼此间的亲情、了解，银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况，决定是否予以贷款，对一些有发展前途，目前财务恶劣，面临倒闭的企业落井下石，迫使其破产，使很多有发展前途，却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账，提高了金融保险率，不易产生金融风波。相反，日本则以“集体主义”为引导，在松下先生倡导下的终身制占统治地位，增加了职工高度的忠诚度，高熟练的技术；同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资，因此教育质量高、社会福利好，易激发职工建设企业的激情，在一个共同的目标下，使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本，使成本过高、利润率低，缺乏竟争力和活力。同时，由于从小养成的集体观念，职工责任心低，经常推卸责任，工作效率低，很难发挥职工的特长和潜力，工作单调，缺乏创意。最后，日本人由于着眼于未来，再加上普遍的人情观和亲情观，使工商企业和银行之间的关系紧密，银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景，对企业进行贷款，使一些有前途的企业得以生存和发展，但这样彼此间互相保护，没有完全暴露出公司内部经营的弊端，资本的利用率低，容易遭成泡沫经济，形成大量的坏账、死账，易酿成金融风波。

综上所述，日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比，有其根本的不同点，但掀去外壳，其内在的本质是一致的，即“以人为中心”，分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高，给人形成一种表面上的认识，在企业中，只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中，劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具，然而劳动者缺乏积极性，其生产率仍然很低，况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中，必须坚持“以人为中心”，充分调动劳动者的积极性，才能为企业的生存和发展提供根本保证。

从上面的分析中，我们可以看出，虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式，但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展，日式从人的集体协作角度出发，而美式以人为本为根本出发点，则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化，但他们都是成功的，都是值得我们学习的。

在现今社会中，人们都说：“科学技术是管理者造第一生产力”，这给很多的成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，实际上却是一种错误的趋势。须知，人是万物之灵，在生产力的三要素中，人总是站在首要的，主动的因素。试想，若没有劳动者的努力工作既使再好的生产工具也不能产生较大的生产力，况且，这种先进的生产工具在起始的研究发明阶段，还需要人们的团结协作。当你了解到在企业中应以人为本，似乎觉得很容易，但需懂得越简单的东西，理解它，运用它很难，要做到以人为本必须善待人们这就是古人所说的" 仁 9

者无敌" 只有当你善待他们，他们才会遵从于你，你才具备了当一个管理者的最基本的条件，这就是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中，你便想到如何调动人们积极性，便会对人的思想和性格进行研究，了解员工的需求，设身处地为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时，为了调动员工的积极性，你将不断的进行思索；由于人们需要公平，需要自己的劳动成果被人们所承认，一系列的奖罚制度，按劳分配，计件制度，计时制度等便浮现在你的脑海，为了增强人们的凝聚力，创造力，你便想到要给他们创造一个良好的环境，多开一些例会，加强彼此沟通，这时，一种全新的企业文化就被你设计出来了。

二、以竞争为核心

在现代社会中，市场经济瞬息万变，市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎，用理性的方法去解决问题。若犯错误，便可能使企业步入深渊，97年的三株，98年的秦池，99年的爱多，这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页，但又都在顷刻间亏损。三株集团，在九六年，用一年的时间使三株口服液走遍大江南北，其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多，创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快，因为一件小案件，在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主。

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第三章：企业管理创新发展的新趋势分析

企业管理创新是企业实践经验的总结和在理论上的升华。创新的内容是多层次和多层面的。从我国企业管理的现状出发，应当把握哪些方面管理创新的新走势呢? 本文认为以下几个方面至关重要。

一、具有全球意识的国际化经营

未来的21世纪将是全球经济一体化的新时代。由于电子技术的发展，电脑在企业的广泛应用，缩短了企业与企业、企业与消费者，特别是国内外企业之间，以及他们与消费者之间的距离。过去需要长途跋涉取得的信息，现今一个电报或电话就能解决。随着生产的国际化、市场的国际化、消费的国际化，使许多企业的发展都离不开国外市场的开拓和先进技术的引进和利用。韩国三星集团董事长告诫自己的员工，“国际化我们在21世纪赖以生存的关键。进入21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。世界将走向自由市场。韩国也不例外．”可以说，企业经营管理的国际化，跨国公司的发展，对每个企业和世界经济的发展，都起了巨大的作用。据联合国贸易与发展会议秘书处1996年3月的统计资料，全世界跨国公司大约有40000家母公司和250000家设在世界各地的子公司，其生产总值占世界国内生产总值的25，贸易量占全球贸易成交总量的三分之一．

关于国际经营化对我国大多数企业来说，还处于认识和起步阶段。为了使一些企业很好地步入国际化的经营，除了要有利用国际资源、占领国际市场的战略意识和雄心胆略外，还需要有全局的、逐步的发展战略和策略。企业的国际化经营有一个由初级形式向高级形式的发展过程。它一般都经历了从单一的贸易型或生产型向贸易、投资、生产、金融一体化，即向综合性跨国公司发展的过程。我国企业在力求向这方面发展时，应当注意做到以下几点：

1．以国际市场的需求作为组织生产经营活动的出发点。把从国际市场上获得经济效益放在主导地位。

2．主要产品的外销比重或来自国际经济活动的收入，应占本企业主要产品或销售收入的一定比例，有人说应占三分之一，甚至一半左右。

3．中企业的出口外销产品具有强大的竞争力，在国际市场上具有稳定的占有率和增长率。

4．具有比较稳定的外销渠道和灵敏的信息网络系统，能够及时地掌握国际经济、贸易、技术，管理等方面变化的动态，作出正确的反映和决策。

当然企业要成长为跨国公司，还需要具有经营视觉灵、经营规模大、经营区域广、经营范围宽等特征。进入20世纪90年代以来，在国际化经营方面，美国公司就提出了所谓向无国籍化演变的战略：他们一方面推行本地化战略，同时实行文化开放，另方面调整结构，实行横向管理，以在公司内部消除国界壁垒和部门分割，重新组建公司，以适应信息时代对企业发展的需要。日本的许多公司从这几年开始，已由单纯向外倾销产品转向直接在外投资创办企业，使经营当地化。据有人统计。日本制造业海外生产的比率已达70，在世界各地组建自己的生产零部件和组装基地，通过跨国经营取得最佳效益。

二、善于捕捉机遇的寻机化管理

寻机化管理，是在当代众多企业取得经营成功和提高竞争力的一种新的管理理诊和方法。在未来的企业竞争中，它将会有更大地发展，并更好地展现它的功能。

美国著名的管理学家孔茨说过，有效的管理总是一种随机制宜的、因情况而异的管理。实施随机制宜的管理需要借助于寻机管理。消费者对产品性能和质量要求的差异化，技术进步的快速化，市场竞争的激烈化。都会为企业成长提供新的机遇和空间。企业能不能利用这些机遇和空间，就取决于其掌握寻机管理的程度，及由此而释放的能量。寻机管理不同子常规或例行管理，它要求管理的方法与技术应视环境变迁而改进和创新，不沉溺于广种管理模式．它与风险管理既有联系又有区别。是在预测企业发展风会的前提下，寻得机遇，求得正确的管理途蒙和方法，以取得经营助真川成功。我国的巴业要在未来取得寻机管理的成功，需要特别注意如下几个问题：

（—）是应当树立危机意识。要认识到，生字危机能激发企业的成长机能。无锡小天鹅没份有限公司，在产品具有很大市场份额的湾况下，始终认为；企业有末日，产品有末日，市场无末日。这种末日的危机意念，使小天鹅人居安思危和经常注意到，企业最好的时候，往往是最不好的开始。因此，他们经常将自己与国内外同行企业相比较，比出差距，比出危机，形成了自己的“末日管理”的两理念和运作方式。众所皆知的美国百事可乐公司，为何能不断地取得经营的成功，其核心也是不断的自我否定，居优思劣、居盈思亏。居胜思败、居安思危，从而始终保持有清醒的头脑，规划着未采，设计着明天。

（二）是不断把握市场竞争变化的规律。机遇对众多的企业来说是公开的，具有普遍性但具体到每个企业能否有效地把握它和利用它，却有着偶然性。大量的实践证明，，企业为了掌握未来市场变化的规律，要对市场作出迅速灵敏的反映，特别是对市场可能出现的机遇要进行分析研究。例如，通过对市场竞争者和消费者情况的了解和认识，以分析可能出现的机遇；本企业对可能出现的机遇能够应付的优势和劣势有预测。只有那些能预见到市场变化规律而超前采取寻机管理的企业，才能引导消费者的消费趋向，取得好的经济效益。

（三）实施灵活多样的弹性化管理。美国许多管理学家在预测21世纪企业管理的新发展时说，由于经济结构的变化，消费者需求的多样化，过去的企业是围绕着物品和资金流动组织起来的，而现在则变为围绕着信息的流动来组织，这样，管理格外贸要富有弹性和适应性。在我国，说起弹性管理，有人就误解为似乎可以不需要规范，不再强调严格管理。其实，弹性管理是在扎实的基础工作、完善的管理制度和精细管理操作前提下的延伸和发展。它是在有管理根基上因情景变化的创新。对我国的企业来说，应当把它们统一起来，在搞好现有管理工作的同时，密切关注管理正在发生的这种激性变革。

（一）是企业规模的适度化。长期以来人们都把追求规模经济效益作为经营成长的目标，可是在20世纪以来就出现了“大企业病”的问题，西方一些企业就开始从“求大”到“求小”，即改变过去那种一味追求大规模经营、大批量生产，为适度的小批量、多品种生产。因此，今后要提倡适度规模，要认识到大有大的好处，小有小的长处，宜大则大，宜小则小，以经营灵活、效益好为标准。

二是管理组织的灵活化。近几年来国外频频发生的企业重组，预计在未来，将会有更大的发展。例如：1．有的公司可能与其他公司为了利用电子技术，打破企业空间的隔阻、形成共同利用信息技术的战略联盟组织。有的为了发挥各个公司的优势，共同开发一种或多种关联产品，并把它很快地推向市场，这就需要组成研究开发该产品的联合体。2. 大型公司内部实行模拟“公司制”。即在原来事业部的基础上，进一步将一些生产单位、业务部门变成自负盈亏的利润中心。也有的将按地区、按部门多头管理的体制，转变为按业务范围进行直接管理。未来企业建立分权型的管理体制，将是大势所趋。2．强调管理重心下移，倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展。

三是制度工作时间的分散化。国外有的管理者分析，由于未来传递能力的增强，使有条件在家中工作的员工越来越多☆这种趋势会使弹性上班制日渐实行。当然这种趋势是要以员工素质的普遍提高、岗位责任职责的明确和家用电脑的普及化为条件的。

四、注重人才开发的人本化管理。人本化管理是在20世纪60年代提出的，到了20世纪80年代已受到国内外企业的普遍重视。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，。我觉得‘人’，就是一切秘诀最根本的出发点”。被人们誉为“经营之神”的松下幸之助也曾说，松下公司的口号是“企业即人”，并多次宣称“要造松下产品先造松下人”。美国的李. 亚科卡以自己在美国福特和克莱斯勒两大公司长期工作的经验认为管理的关键在于人，在于那些富于激情和敬业精神的管理人才。我国企业常有这种说法：“企业的根，职工为本。企业的魂，职工的心。”一直强调，激励职工的积极性和创造性，是增强企业活力的力量源泉。说明了优秀的企业，首先是优秀人才的集合体。所有这些，在未来21世纪的企业管理活动中，都将会获得进一步地发展，成为优化管理的重要方向。其主要表现是：

1．在向人力资源开发转变的过程中，传统的人事管理将进一步向人才开发管理发展。传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理、；而人力资源开发把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人才开发管理除具有人力资源开发的特征外，更加注重人的智慧、技艺和能力助提高与人的全面发展，尤其是人的智力资源开发。未来企业的资本不仅仅是金钱，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如有的国外学者说的，智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转移到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强，同时要靠那些具有较高智慧的人。

2．加强职工培训和继续教育，注重智能资本投资，开发职工的创造力。未来企业需要具有创造力的能人治理。美国通过开发人的创造力得出结论说，那些受过创造力开发训练的毕业生，其发明创造和取得专利的要比未经训练的人多三倍。日本政府早在1982年的一项决议中，就确认开发员工的的创造力是他们通向21世纪的保证。智能资本是指企业花费在教育、培训等再提高人的综合素质方面的

开支所形成的资本。它比一般的人力资本投入会带来更长期的收益。因为智能资本不象金融资本和物质资本那样，无法将它与所有者分离，它是人们原有拥有的技术、知识、能力和价值观的继承，它具有人才资本的积累性。现代企业的发展文化从某一方面可以理解为人、机构和社会的一种思维环境，而这种思维往往会引导这个人、机构和社会的行为。所以我认为，软件产业文化就是，在一种特定的环境下，让从事这个产业的人们用创造的思维、制胜的行动来思考未来、创造未来的一种指导行为的体系，包括价值观念、创新意识等。

谈到中国软件产业面临的困难，我们往往会忽略自身的素质问题，其实我们面临的最大障碍就是我们自身的思维方式、习惯和理念。就像有的时候，建立好一个企业的文化可能比建立企业的技术中心更重要。

中国社会是从封建社会发展过来的。新中国成立之后，整个国家和民众的意识在某种程度上还没有解放，比如，过多的计划经济的条条框框，相对封闭、老死不相往来的旧传统，以及忽视对个人作用的肯定和回馈等。中国社会的大文化与当前IT 业内将要形成的企业文化本身是有一定距离的。这种距离主要表现在以下两个方面。

首先是关于合作的态度和精神。软件产业本身的发展在于有一个让所有从事软件业的人共同认可的文化平台，在这个平台上，当每个人强调自己聪明才智的时候，实际上他们也在最大程度地分享别人的成果。Internet 、freeware 都是在这样的背景下产生的，因为在这样的环境下可以使知识、信息极大共享，使大家都能得到很快的提高。所以有人讲，搞软件或搞知识产业的人可以在短时间内创造奇迹，而创造这个奇迹的前提就是每个人开放的思想和互相合作、互相促进、互相交流的行为。

反之，没有了这样的背景环境，每个人都不站在别人的基础上，都想从零开始，这就意味着会失去很多共同发展的机会。从知识创新角度讲是这样，从商业运作方面看也是这样。每个人都想自己有机会创造一份事业，就好比一个最初由五个人创立的公司，长大的时候，五个人都感到自己可以做老板，就变成了五个公司，力量一分散，企业就不容易做大。同时，企业间的合作也变得十分困难，往往存在尖锐的利益冲突。所以，人们常说中国的商场是战场。实际上理想的商场应该是生态系统——共同发展但不排除竞争，所不同的是，这种竞争是协同的、有序的竞争。任何产业的发展都应该在协同、合作、互相配合的条件下，稳步前行。

其二是关于创新。国内的软件产业在发展过程中，使从事软件产业的人一直都特别注重技术上的创新。久而久之，当我们把创新习惯性地理解为纯粹的技术创新的时候，往往在市场上就不能表现出很强的竞争能力。创新，应该表现在从技术的产生到技术的市场应用（包括制度的创新、资金的吸收、企业文化等）的一系列过程。在没有扎扎实实做好这些配套的基础工作之前，我们的产业不会有更好的发展。

过去我们常常犯这样的错误：国际上有什么热门技术，我们也跟着研究；国际上有什么卖得好的东西，我们也试图跟着做，而不是客观地根据自己国内的形势来制定策略，把我们的技术恰当地应用到自己可以驾驭的市场空间。这样做的结果只能是，当我们一旦面对资金、技术都很强大的对手时，就注定要失败。

软件产业以人为本，软件企业必须为从事软件产业的个人创造出一种激发他们乐于奋斗、并且能够在其中充分体现个人价值的环境和文化。企业不能缺少自己的文化，但企业文化本身绝不是形式上的口号和招牌，更不是创造这个企业的领导人凭空想象出来的。它的建立是一个具体的、渐进的过程。企业为了达到一个共同的目标，势必会形成一个共同的理念，而这一理念又将成为企业中个人行为的主要方向和指导，并且随之产生一系列的引导或约束这一行为的制度、政策和策略，最后再形成能够保证这些政策和策略顺利实施的一系列行动，比如培训、激励等，这些整体加在一起，就形成了企业文化。企业文化实际上是一个庞大的系统工程，从目标的设定一直到目标的具体实施。

企业在发展过程中要想确立自己的文化并不难，难的是如何使这一文化逐层渗透，就是如何让每个员工都能够真正理解并接受它。其实，最能够统一的还是大家所共同追求的目标，就是当很多人对一个目标产生认同的时候，针对这个目标所要进行的行为就会变得一致，这种一致在本质上指的是每个参与者思想上的统一和沟通。如果在一个企业里没有一群人在这方面产生共识，企业文化的贯穿和渗透就很难实现。当然这也要看这个企业的领导人是否能够凝聚企业里绝大多数人的共同意愿，并且形成对大家来说既容易理解又简单可行的文化模式。做到了这一点，企业文化就形成了一种原动力、一种精神，否则就是没有力量的空洞口号。

不妨以东软企业文化的形成为例说明以上提到的问题。我们提出追求个人与社会的共同发展，就是希望每个人都在推进企业的进步、社会的进步，而企业和社会反过来也会为每个人创造好的机会和环境。为了使这个理念得到认可，或者

说让员工越来越觉得跟他们的想法一致，我们采取了一系列的行动：我们很早就开始搞职工持股，让年轻人在重要的岗位上担当重要角色，搞培训、搞导师制等，所有这一切都让大家觉得在企业里本身就是最好的学习和创造的过程，同时也能跟着企业一道，使自己在社会的大环境下逐渐发展和进步。

当然，企业文化的渗透是一个艰苦的过程，一段时间之后，我觉得对这个文化最容易认可的就是现在确实得到回报的那些人，即住上房、开上车、事业有所成就的那些人，而对于新来的人，要想得到他们的理解和认同还需要一个过程，需一步步地进行。所以，企业文化的成功体现在现实中，不是抽象的理想，要实现这个过程，需要许多人的努力和奋斗，还要跟时代、跟不同人的思维紧密结合起来。

企业文化是一个企业的灵魂，当它成为一个企业的重要组成部分时，同时也要防止这个文化变成僵化的教条。事物总是在运动中发展的，人的思维随着社会发展也在变，企业文化需要经常不断地变化和修正。最大的不变就是变，企业文化变化的根源就是符合时代的发展，能够在高速发展的进程里确立好自己的位置。

所以，无论是从民族文化还是从企业文化的角度来看，文化的力量都不容忽视，尤其是对于固化知识的软件产业。随着Internet 时代的来临和全球经济一体化的大趋势，同过去相比，我们现在的政策也越来越开放、越来越灵活了，包括一些优惠政策、好的体制的确立和风险资金的引入，等等。时代正在形成和造就一种全新的文化，一切都预示着未来发展的广阔前景。

第四章：现代企业管理的发展趋势

管理是组织实现目标的关键因素，是社会进步的重要力量，随着时间的推移和社会的发展进步，其本身也在不断地变化和发展。归纳起来，现代管理出现以下 一些发展趋势：

一、战略化趋势

随着社会化大生产的发展，社会生产日趋复杂，社会环境变幻莫测，组织与环境联系的日益紧密，管理所涉及到的因素日益增多、日趋复杂，组织（尤其是企 业）间竞争的日趋激烈，组织能否制定和实现正确的战略构想，关系到组织的兴亡。

就企业而言，过去企业家往往追求企业战略的稳定性、长期性，期望对企业的发展施以长远地影响。但事实证明，多变的技术革新浪潮，意想不到的环境变化，往往使追求“稳定性”的企业措手不及。企业要适应全球市场的激烈竞争，必须对自己的发展有一个战略规划，要在彻底了解和准确把握企业内部条件和外部环境变化的同时，结合本企业的特点，制订出最佳的企业战略。企业如果没有科学的战略目标、长远打算，只顾眼前和一时的成就，便不可能持续发展，更不 可能在竞争中取胜，企业惟有运筹帷幄，深谋远虑，才能战略制胜，才能不断壮大发展。

现代中国企业已进入了由面向计划的传统管理到面向市场的战略经营时代，制定战略已在企业的经营管理中越来越显示出其突出的地位和作用。战略经营要求管理者必须审时度势，及时作出反映。因此，具有迅速适应新变化的能力比周密的计划更加重要。而战略研究的成功与否，则取决于对客观事实的实际了解，分析能力和预测技术的发展使战略计划研究成为左右组织或企业成败的关键因 素，因此从实际出发注重对长期计划和战略研究，必将成为管理中突出的热门课题。

二、信息化趋势

随着以微型电脑、激光技术、新型材料、生物工程和新能源开发为中心的新科技革命的兴起与发展，生产技术、社会需求以及市场竞争等日新月异、瞬息万变，在这种情况下，信息进入重要资源的行列。丰富而准确的信息，是正确而迅速决策的前提，一个企业能否在激烈的竞争中得以生存和发展，它的产品和服务能否跟上时代的要求，首先在于该企业能否及时掌握必要和准确的信息，能否正确地

加工和处理信息，能否迅速地在员工之间传递和分享信息，特别是能否把信息融合到产品和生产服务过程之中，融合到企业的整个经营与管理工作之中。各级管理者在这个瞬息万变的时代，越来越重视信息的作用，把如何获取有效的信息作为自己的首要任务。企业管理者发挥各种职能作用，都要以掌握大量真实、准确、及时的信息为前提。在这种情况下，传统的企业管理已经不能适应现代的信息处理要求，也不能满足企业经营管理对信息的要求，企业管理面临着信息化的挑战， 信息管理成为企业竞争致胜的重要法宝。

组织对信息管理的能力，将集中表现在不仅需要有强大的信息网络和信息收集能力，更为重要的是要有出色的信息分析、传递和利用的能力。对信息的管理就成了现代管理的一个突出特点。随着信息技术的推广应用和信息资源的不断开发利用，管理信息化正在往广度和深度发展，这导致信息管理在整个管理中地位的提升。信息管理渗透于和体现在各种管理，无论是政府管理还是企业管理的一 切方面和全部过程。可以说，现代企业和组织若无信息管理，也就谈不上任何管理了。

三、人性化趋势

在传统管理中，大生产以机器为中心，工人只是机器系统的配件，人被当作是物，管理的中心是物。但是，随着信息时代的到来，组织中最缺乏的不是资金和机器，而是高素质的人才。组织中人的作用，在组织中越来越显出重要作用。这就促使管理部门日益重视人的因素，管理工作的中心也从物转向人。传统管理和 现代管理的一个重要区别，就是管理中心从物本管理到人本管理。

在任何管理中，人是决定的因素。管理的这一特征，要求管理理论研究也要坚持以人为中心，把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。事实上，在管理理论的研究中，差不多所有的管理理论都建立在人性的假设理论基础上。许多学派管理理论的不同，主要是出于对人的本性认识不同。20世纪之初泰罗的科学管理是基于“经济人”这一假设的，20世纪30年代梅奥等人的行为管理是基于“社会人”这一假设的，至50年代又有了基于“自我实现的人”假设的马斯洛的人性 管理，80年代以来出现的文化管理，强调实现自我的企业文化和企业现象。管理研究发展史表明，管理学理论明显地存在着以人为本的管理思想。

为此，管理都要以人为中心，把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需求、调动人的主动性、积极作和创造性的工作放在首位。在管理方式上，现代管理更强调用柔的方法，尊重个人的价值和能力，通过激励、鼓励人，以感情调动

职工积极性、主动性和创造性，最充分地调动所有员工的工作积极性，以实现人力资源的优化及合理配置。

四、弹性化趋势

随着社会的发展，管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。这是社 会管理发展又一个重要趋势。

过去在组织管理中，建立起一套完整的组织系统，长期固定不变，显得僵硬。但现在，由于社会环境的不断变化，要求组织机构应该趋于灵活而富有弹性，以求信息畅通并行动敏捷，能够具有很强的对环境的适应能力。为了简化发号施令和相互沟通的渠道，组织管理者将缩小机构，减少层次。在企业各下属机构变小的同时，将赋予它们更大的自主权，实行经营权和管理权下放。这既有利于发挥 下属人员的专长和创造精神，又有利于使企业领导把主要精力集中在高层战略决策问题上。

80年代初，日本和美国的一些管理学者对日美几家著名企业的组织机构进行比较后指出，美国企业规模过大，组织机构过于复杂，企业内部各部门之间划分很细，部门间沟通少，管理集权程度高，灵活性差。而日本企业的组织结构相对简单，部门之间的横向联系多，各部门在经营上有很大的灵活性，许多企业可以根据生产和经营的需要，及时扩充或收缩某些业务部门，适应现代化地生产。这 种组织具有较强的应变能力，机动灵活而不僵化，形式多种多样，有较高的工作效率。这种富有弹性的组织是柔性组织。

社会正在发展的这种柔性组织是组织机构的一种发展趋势。虚拟公司就是其中的一种。这种正在发展中的新型公司由许多独立的公司、供给者、主顾、甚至是从前的竞争对手，通过信息技术联系起来的临时性网络。他们分享技术、分摊成本，互相进入共同的市场。它既没有组织机构，也没有领导层级，而是一种为利用某种特定的机遇而迅速联合起来的协作集团。一旦机遇来临，就采取行动； 而一旦机遇不存在了，就解体。在一个虚拟公司内，取众家之长，各公司分摊费用、分享技术，共同来占领全球市场。

随着信息技术的不断进步，网络经济的不断发展，组织机构必然会越来趋于 随意和多样，相应于组织的管理，也必将日趋弹性化。

第五章：社会发展助推现代企业管理的发展

一、职业化是现代企业领导体制发展的必然趋势

现代企业领导体制是建立在“三权分立”基础上，即董事会有决策权、经理会有执行权、监事会有监督权。现代企业领导体制发展的必然趋势是职业化，出现了职业经理、职业董事、职业监事。

职业经理的出现，使现代企业的所有权与经营权分离，经营管理成为一门科学，而不是一个人经验的积累。随着职业经理制的发展，经营管理的科学化水平不断深化，最终形成了现代社会中形形色色的管理体制。

职业经理制给我们一个启示，就是现代企业经营中，老板应坚持一条重要的原则：“聘专业人干专业事”。现实中，我们知道的是，老板在他不熟悉的管理领域里，苦力支撑，最后因管理不善，而使企业倒闭。 职业经理制给我们的另一个启示是，高级管理人才即使不当老板也可以获得丰厚的收入。现实中，我们看到，一些高级管理人才过早地当起了小老板，终因资本不足，而难以维继。 董事会的任务是决策和对执行者的监督，简单说就是对整个公司的控制。19世纪和20世纪初，大公司董事会的人员组成主要是股东代表，其中大股东的代表及与其有共同利益的“圈内人”占有多数董事席位或拥有对董事会的控制权。从六十年代末、七十年代初起，有更多的外部人员被选进董事会，据美国管理学家孔茨和韦里克的调查，在七十年代中晚期，外部人员在各大公司的董事会中重新构成了多数。董事会的外聘董事一般由这样4部分人组成：一是股东代表，七十年代以来主要是机构持股者的代表，也有个别的个人投资家；二是相关公司的代表；三是有经验的非相关公司领导人；四是大学商学院教授和社会知名人士。外聘董事并一定是公司的股东，但他们有决策权，他们是职业董事。

以职业董事为主组成的董事会对公司的决策产生了重大影响。美国大公司董事会由于有了一个比较稳定的，占据大部分席位的知识化的外聘专家集团，使董事会的决策权表现出来，重大问题的决策建议由以CEO 为首的管理班子负责，董事会能真正审议通过管理班子的决策方案。董事会的监督作用也从一种心理压力转化为现实的压力。

20世纪以后，大公司股权出现了分散化趋势。洛克菲勒家庭即使将全部资产投入也无法控制其一家分公司的股权，更不用说整个公司了。于是现代企业中出现了一个现象，董事长及总裁等高级管理人员在企业中的地位大大提高，他们几

乎拥有了企业的一切大权，“一人之下，万人之上”。董事会成了董事长的橡皮图章。

监事会是由股东大会选举产生，对股东大会负责，代表股东大会独立行使监督职能的重要机构，其监督对象是董事和经理，其监督职权包括三个方面：检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正。

监事会监督职能弱化是一个国际现象，这主要是由于监事会的构成不合理。监事会由股东代表和职工代表组成。实际上，由股东代表和职工代表出任的监事候选人正是由董事和经理推荐或提名的，是“内部产生的”，被监督者提名监督者，被监督者与监督者又存在上下级关系，这样的监督无疑名存实亡。

职业监事制度强化监事会的功能，可采取如下措施：

1．适当扩大监事会规模，吸收外部监事参加，且外部监事应占大部分。

2．外部监督候选人由大股东分别提名，董事会和经理不应拥有监事提名权。

3．监事职业化。聘请专业人事出任职业监事，给监事适当的薪金，使之不成为一项“名誉职务”是有必要的。监事的薪金可由股东大会确定。

4．监事失职应按一定标准赔偿相应的损失。

二、现代企业的组织结构要实现由科层化到扁平化的转化

现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当・斯密的分工理论开始，至二十世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自二十世纪九十年代始到现在，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。

传统科层化组织结构理论建立在如下假设上：

1．分工。分工思想源于雅当・斯密的劳动分工理论，认为劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化程度越高，责任越明确，效率也越高。

2．等级。企业需建立若干等级，才能保证最高层的命令得到有效的贯彻。这种等级向横向（职能部门）和纵向（直线部门）发展。

3．权威。为了有效管理企业，管理者必须充满权威，这种权威来源于他在组织中的职位（等级），职位越高，他所拥有的权力越大。

4．统一指挥，每位下属只向一个上级直接负责。如果向两个以上上级负责就

会产生混乱。

5．集权。最高管理者必须集中经营管理上一切重要权力，才能有效管理。

6．控制幅度：一个管理者所能控制的下属人数是有限的。传统组织结构理论主张较小的控制幅（不超过6人）能实施有效控制。

现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：

1．系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯・伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德・圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织。

2．减少中间层。美国管理学家杜拉克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”

在具体操作上，杜拉克曾经提出了两条精简中层的途径：一是损耗，当某一职位由于退休、死亡、辞职等因素空缺出来时，不要自动填补它，让其空缺一段时间，看看会出现什么情况，开始人们闹得不可开交，纷纷要求填补这一职位，否则就废除它。二是以工作扩大取代晋升。作为奖励的晋升往往导致层次膨胀。杜拉克认为，满足年轻的管理人员成就动机的一种途径，也是唯一的途径，是使工作变得更重要，更具挑战性，要求更高，越来越多地通过不同工作岗位之间的水平调动而不是晋升来作为对杰出绩效的奖赏。

3．影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。

4．灵活指挥。统一指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现，如由于专业知识的逐渐增加组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。

5．分权。二十世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说“过去我们的机构臃肿庞大„„唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”生阳总裁麦里尼利说“我重视让部门、事业处或个人全权负责，并且告诉他们，你们是公司里唯一负责这个任务的人，如果失败了，将会伤害到公司所有一万二千名员工，以及数十亿元的损失。所以他们不回家，夜以继日工作，直到完成，然后来找我，骄傲地说：我做到了，你检查吧。”

6．加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属，信息化、计算机化等使管理手段更加先进，管理者与被管理者知识经验水平高，管理控制幅度加大成为可能。近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。

三、管理的本质在于系统管理

现代企业管理学派林立，但系统管理是主线、管理从本质上讲就是系统管理。现代企业管理理论发展过程就是对系统管理内含的认识过程。它经历如下阶段： 第一，标准化管理，代表是泰罗的科学管理理论。

第二，过程管理，代表是法约尔的管理职能理论。

第三，要素管理，代表是梅奥的人际关系理论。

第四，旧系统管理，代表是巴纳德的系统管理理论。

第五，新系统管理，代表是迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮的公司改革理论和彼德・圣吉的学习型组织理论。

旧系统管理主要观点：

（1）组织是一个整体，是可分割的。

（2）组织是一个开放的社会系统。

（3）研究组织必须采用系统论的方法。

新系统管理主要观点：

（1）组织是一个不可分的整体。

（2）管理是一个动态过程。

（3）运用系统动力学研究管理。

新系统管理代表了当今管理的发展方向，也是适应二十一世纪知识经济时代的较好管理方法。

公司改革理论主要观点：

当今时代的特征是“顾客占上风”、“竞争在加剧”和“变化是常态”，要求公司要改革。

1．公司改革应当以流程为中心。

2．流程设计应以顾客为中心。

3．建立以流程为中心的组织结构。

学习型组织理论主要观点：

1．应变的根本之道是学习。

2．学习是为了创造。

3．学习型组织的特点是：精简、扁平化、有弹性、善于不断学习、自主管理。

4．构建学习型组织要进行五项修炼，即：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。

参考文献

[1][美]斯迪芬。P 。罗宾斯著：《管理学》，北京：中国人民大学出版社，1997；

[2]张绍学等著：《现代管理基本理论和方法》，成都：四川大学出版社，1999；

[3]姜圣阶主编：《决策学基础》，北京：内部资料，1984；

[4]尹毅夫编著：《管理学基础》，北京：中国科学院管理干部学院内部资料，1985；

[5] [美]哈罗德。孔茨著：

年第5卷2号第175～187页。

1980《再论管理理论的丛林》，《管理学会评论》

致 谢

在毕业设计的过程中，得到了指导老师胡老师的精心指导，特别是论文资料的查找、论文层次的划分、以及如何紧密结合现场实际，使论文有较好的实践指导意义等方面，得到了老师的细心指导，使我获益匪浅。特此，对指导老师胡和王老师表示深深的感谢、老师，您辛苦了！