心理契约与企业管理
心理契约与企业管理
摘要:国内外关于心理契约理论的研究成果颇多。现在社会的发展越来越快,企业也要发展,而且企业中的竞争越来越激烈,从现如今的形势来看,企业的竞争从某种意义上来说已经成为了人才的竞争。企企业要想留住人才,最好与职工达成并维持一份稳定的“心理契约”,这样员工就能够更加安心或是更加努力的为企业做贡献。通过“心理契约”,企业管理人员能够更好的管理该企业,能够激励员工努力工作。
关键词:心理契约 管理 激励
Abstract: Both at home and abroad about the psychological contract theory research achievements of quite a lot.Now the society develops more and more quickly,and the businesses also need development.Furthermore, the competition in the enterprises is increasingly fierce. From the situation in the nowadays, the enterprise competition in some sense has become the talents' competition. If the enterprises want to retain the talents, the best method is to reach and maintain a stable job "psychological contract" with the workers, so that employees can be more at ease or even harder make contribution for the enterprises.Through "psychological contract", enterprises' management personnel can better manage the enterprise and encourage employees to work hard. Key words: psychological contract manage motivate
1. 引言
心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中的一个热门课题。在20世纪60年代, 美国著名的管理心理学施恩教授将心理契约这一概念首先引入管理实践。他认为,心理契约是“„„在组织中,每个成员和不同的管理者,以及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”在施恩看来,组织与个体员工的相互连结和期望,远多于在经济和物质上的需求。这些无形的、表现为心理情感需求的期望,对组织及其成员而言才是最重要和最有意义的,它们构成了人们心理契约与认同的基本内容[ 1]。到了20世纪80年代至90年代,另外一些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中,员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这个界定,强调了员工自身对于组织责任以及自己对自己责任的认知,使得心理契约的概念更加明确、清晰、更具有可操作性。从以上的概念可以看出,心理契约要求个体能够对组织忠诚,一心一意为组织奉献,不仅要对自己的工作职务行为负责任,还要积极地为组织的发展做出建设;与此同时,组织也要意识到并尊重个体的正当合理权利,包括给予他们必要的帮助,听取他们的意见,提供必要的培训与发展,以及在组织管理的基本政策和规则上做出保护个体权利的措施和规定。
2. 心理契约的管理效应
2.1心理契约的平衡。
Shore 等人认为, 心理契约在组织中的作用有 3个方面:一是可以减少雇用
双方的不安全感。因为正式协议不可能涉及雇用关系的方方面面, 而心理契约可以填补正式协议留下的空白; 二是可以规范雇员的行为, 雇员以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为, 以其作为调节自己行为的标准; 三是可使雇员对发生在组织中的事件产生情感性的反应。Baker 指出, 心理契约在员工愿望(如角色、 社会、 经济等) 与其绩效表现之间起着重要的调节作用。研究表明, 心理契约与高水平的知觉化组织支持、 职业期望和情感承诺及低水平的离职意向有关[ 2]。
平衡的心理契约是雇员与组织保持持久和协调关系的前提。组织为员工提供一些有利于员工的条件,员工根据这些条件是否与自己的期望相匹配或匹配的程度如何,如果较匹配,那么员工的心理会比较平衡一些;相反,如果不是十分匹配,员工心里会有抱怨和不满,那么,员工离职的倾向就会更加强烈。
2.2心理契约的履行( Ful fillment )。
心理契约的履行有雇员与组织两个主体。Coyle -Shapi ro, Jackie, Kessler, Ian 等研究了雇主履约对雇员心理契约的影响[ 3]。
2.2.1. 雇主履约有利于强化雇员对组织支持的感知。雇员对组织支持的感知与雇员承诺之间有着密切的关系[ 2]。(Eisenberger et al, 1990; Guzz o et al , 1994; Randall et al, 1994; Settoon et al, 1996;Shore,Wayne, 1993)。而且, 心理契约的每一个方面的履行都与雇员对组织支持的感有重要的关系,雇员约支持组织,心理契约就越能更加全面的被实施或履行。因此, 雇主履行其义务的程度越大, 雇员支持雇主价值取向的可能性就越高,也会越加支持组织,这对组织的发展极其有利。
2.2.2雇主履约有利于强化雇员对组织的承诺[ 2]。如果雇主能够很好的旅行契约中的类容,履行企业对雇员所承诺的利益和权力,让雇员了解到雇主的诚意以及雇主的权威感,使雇员意识到雇主是很重视自己的,雇主会履行对自己的承诺,那么雇员就能够认真、放心地履行契约,以及自己对组织所做的承诺,从而会努力的工作以回报组织。
2.3爽约( B reach)。
爽约是指雇员对于组织未能履行其义务的感觉,是一种认知评价。。当雇员察觉组织已经违背承诺时, 基于意识货币的心理契约就会爽约, 但基于经济货币或社会情绪货币的心理契约不会爽约。如果雇员爽约的话,就会对组织者有不满或反抗的情绪,这样,雇员就不会尽心为企业工作和奉献,对企业的发展会有不好的影响。
2.4违背(Violation)。
违背是对爽约的情绪反应(Morrison, Robinson, 1997) , 其核心是愤怒情绪。当雇员觉得组织在意识上故意选择违例时, 违背的可能性就会增大。如果雇员觉得组织在意识上故意选择违约,员工就会感到很气愤,会对当权者产生失望、不满和愤怒之情,他们的权益没有得到保护,可能导致他们对组织承诺的减少和努力水平的降低;他们也可能会产生要背叛组织的想法,可能还会离开该企业或者直接与组织相对抗。Robinson 等人也认为, 因为心理契约是以信任为基础而形成的, 因此破坏会导致信任的动摇、对契约关系的重新确定、 强烈的情绪反应(如被背叛感和被欺骗感) , 以及其他外显行为。这些状况都会是企业的管理出现危机,会阻碍企业的发展进程。企业应尽量避免这类行为的发生。
3如何增强心理契约管理有效性
3.1把心理契约管理的时间向有效工作期间的两端延伸。
即以经济契约规定员工在企业工作时段为基准,心理契约存在的时间向前及
向后延伸[4]。员工在刚开始与企业接触的时候就已经在逐步建立起心理契约,如果员工能形成对企业的心理期待,对企业抱有期望,那么他就会最终留在该企业;当然,员工也有可能会由于各种原因或理由最后离开该企业,但员工与企业之间所建立起来的心理契约不会马上就消失。即使他离开了该企业,他也会对原来的企业有好的评价,而不会恶意去诋毁原企业,原先的企业会给他人留下好口碑。而该员工也有可能在离开企业后又重新回到该企业工作,甚至还会更加努力工作,以其获得好的表现,这时,企业的管理人员也应该不计前嫌,热情接纳该员工。这也给企业的管理人员一个很好的启示,在员工正式在企业工作之前,企业应该派遣有经验、有威望的先进员工去与他们沟通,并传达组织在心理契约方面的承诺,让员工能够安心的工作;当企业内有员工要离开企业时,管理人员应该认真的与该员工沟通,对他之前的工作给予肯定,并说明随时欢迎他重新回企业来工作。
3.2把心理契约管理贯穿到组织人力资源管理的全过程[4]。
在员工在企业内工作的整个时期,企业管理人员都应坚决执行心理契约上面的内容,给员工以保障;在员工感到产生职业倦怠时,及时与员工进行沟通,对员工做出的努力给予肯定,以及提高对员工的承诺级别与水平;在员工对企业履约行为有所不满或对企业失去信任时,企业应及时与员工沟通,尽量重新取得员工的信任,坚持心理契约管理的连续性会大大减少因中断而造成的损失,还会大大增加因坚持不断而形成的累积正效应和企业形象效应。
3.3.慎重承诺,恪守诚信[4]。
在企业与员工接触的过程中,企业不能什么承诺也不做,也不能为了吸引员工而做出不切实际的、夸张的承诺。前者会使心理契约难以建立,后者会因日后不能全部向员工兑现而引起员工的失望和反感。
3.4.多注重社会情感方面的激励。
现代员工特别注重企业的社会情感激励,对于很多生活无忧的知识员工和高层管理人员尤其如此。企业如果过分注重对所有员工进行经济性,或者是心理契约中的交易型激励,那么一则会使员工丰富的社会情感性需要期待得不到满足,二则会把员工引向惟利是图,一心为了金钱的狭
隘发展之路上去[4]。
3.5有效沟通[5]。
当员工刚进入企业时,一般情绪都比较兴奋,对企业都有美好的期望,随着时间的推移,员工与组织之间的心理契约会逐渐改变,会不断地更新对企业的评估,这是一个适应的过程,这时,就需要企业管理层面的人员及时与员工进行沟通,也给新进员工一个交流、沟通的平台,让新老员工之间进行私下交流,也让一位有影响力的员工对新进员工做心理辅导工作,向他们解释为什么阻止不能按时履约,以征求新进员工的谅解.
4心理契约在组织关系中的应用
4.1 心理契约与组织公民行为。
按照Organ 等人的定义,组织公民行为指的是自愿性个体行为, 这些行为并没有得到组织中正式的报酬系统直接或明确的回报, 但这些行为从总体上提升了组织的有效运作(Organ ,1989)[6 ]。由于这些行为并没有得到组织中织中正式的报酬系统直接或明确的回报, 只是依靠员工与组织之间的信任和沟通,这与心理契约的形式是相一致的,因此可以借鉴心理契约中的某些方法来促进组织公民行,使员工能够为组织更加尽心的工作,而运用心理契约从以下三个方面管理组
织公民行为:一是建立员工与组织之间的信任; 二是经常进行心理契约层面的沟通; 三是对心理契约的管理并不意味着组织仅仅是被动地满足员工的期望, 更重要的是要表达对员工的期望。员工与组织之间建立了信任的关系,员工就会不遗余力的为组织献计献策;而管理人员经常与员工进行沟通,了解员工的情况以及期望等,尽力满足员工的期望,也适当的对员工提出组织对他们的期望,这样,员工与管理者相互努力,相互理解,才能为企业谋求更好的发展。
4.2 心理契约与员工满意度。
曹洪军、 张红霞认为, 员工满意度和心理契约都是期望与实际的比较, 是员工的一种感知, 低的员工满意度和心理契约的违背都将导致消极行为的产生[7]。心理契约的违背是导致员工满意度低的一个重要因素。有效的心理契约,可以提高员工对组织的归属感、忠诚感和对工作的高度投入。心理契约在无形中可以约束员工,但前提条件是管理者或是组织的行为要满足员工的基本需求,管理者要让员工感觉自己对自己的工作很满,即有一定的员工满意度,员工对自己的工作满意的话,他会更有激情地来工作,而基于心理契约提高员工满意
度的途径有: (1)在招聘过程中传递真实信息, 建立合理有效的心理契约; (2)建立以人为本的企业文化; (3)对员工的职业生涯和个人成长进行管理, 为其发展提供舞台; (4)保持公平。利用这四条途径,可以使员工在心理层面上对组织产生信任感和满意感,试想在这样的氛围下工作,企业的业绩能不提高吗?
4.3心理契约与员工忠诚度。
员工忠诚度, 即员工对企业的忠诚程度, 它包含着一种权利和义务相对等的理念在内, 可以体现在员工与企业目标的协调性、 价值观的相容性以及员工对企业内在环境的适应性、 贡献性和创新性等方面[6 ]。合理有效的心理契约,能提高员工对组织的支持程度、对组织价值观的认同等,管理者如果能够坚定的履行心理契约,保证员工合理的权益,那么员工也会明确履行自己的义务,以企业的利益为重,尽量支持和维护企业的整体目标、方案,调整自己的某些观念并使之与企业的相一致,尽心极力为企业做贡献。相反,如果员工与企业的心理契约不协调,那么,员工的忠诚度就会降低,这样,会对企业带来风险,如如核心员工的流失增加企业的人才置换成本、 员工较低的工作责任感增加企业的道德风险等。 还有研究发现,有的低忠诚度员工因为就业、个人素质等因素仍然会选择留在企业继续工作,但是由于他们的忠诚度低,工作消极,在很大程度上会导致企业劳动生产率和服务质量的降低,造成生产成本和顾客满意度下降,进而导致顾客的流失和企业声誉的下降。魏慧丽(2003)等学者研究指出,低忠诚度员工工作缺乏主动,责任心差,甚至损公肥私,收受回扣,如果低忠诚度员工占据企业中的一些重要岗位,那将成为企业的一种隐患[8]。所以,高的员工忠诚度对企业的发展至关重要,那么,实现员工与企业心理契约的协调是必须的,主要途径有:: (1)树立 “以人为本” 的思想, 重视沟通和协调工作; (2)建立个性化与团队精神相结合的竞争机制; (3)建立科学合理的绩效评价机制; (4)甄别并留住企业的核心员工;
(5)使员工个人发展与企业可持续发展相结合。
5心理契约与员工激励
心理契约体现了企业与员工之间相互的责任和义务 , 它是企业激励系统的中介[ 9]。在企业的激励系统中 , 员工与企业之间的关系 , 属于一种广义的社会交换关系。交换的内容表现为企业支付给员工的工 资、奖金 、福利等外在性奖酬以及对 员工 的信任、关怀 、提供个人发展机会等 内在报酬 员工 向企业提供的是劳动、技能和身心投入以及对组织的忠诚 、热爱。企业中的这种交换在很多
时候并不体现在明文规定的聘用合同中 , 而是一种非正式的 , 不具有书面形式 , 也没有法律约束的心理契约 。合理契约体现的是企业与员工双方相互 的责任和义务 物业公司 向业主提供的主要是服务 , 而不是实物产品 , 因此员工的工作质量更难以监督。注重心理契约建设有利于促进员工的工作积极性 , 提高服务质量 。
心理契约与员工激励的密切联系,正确的激励原则,能充分调动人们的积极性,促使组织目标的顺利实现。迄今为止,多数组织管理者一直把重点放在激励,尤其是员工激励上,可单纯的员工激励并不是决定绩效的唯一因素。人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等,都对组织的绩效有所影响[10]。组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。而要真正调动人的积极性,使激励确实有效,首先要分析人为什么要工作,希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上,掌握人们的基本需要及满足的程度,确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样,才能真正做到有的放矢,收到良好的激励效果[1]。
利用心理契约来激励员工,能使组织与员工之间建立一种心理层面的“契合”和信任,在情感上会有特殊的连接,这样的激励效果会更加佳
6小结
俗话说 , “厂兴我荣 , 厂衰我耻 ”。在企业内部 , 企业与员工虽有相互矛盾的一面 , 但又存在着一种更重要的利益”共生 ”关系。企业是全体员工 的“利益共同体” , 只有企业发展壮大 , 员工的收人 、福利 、工作环境等因素才能得到大幅度的提升[11]。而“利益共同体”
又是建立“心理契约”的基础,所以对一个企业,建立合理的心理契约并坚决有效的实施心理契约是非常必需的。
而且,心理契约的内容涉及比较广范,因此,企业可以利用心理契约来有效的管理企业,利用心理契约去激励员工努力工作,减小员工的离职率,尽量留住那些核心员工,使企业的发展和前途得到保障。
参考文献:
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[11]田霞 共建员工与企业的“心理契约” 行为科学 45-46