必胜的行销战略--蓝契斯特法则(4)

必胜的行销战略——蓝契斯特法则（4）

竞争法则的占有率科学

从蓝契斯特战略模式，可以导出两个结论。一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提；另一个是目标管理的占有率代表数值。

企业间销售竞争的战斗，可以说是市占有率的战斗。在竞争中，要使市场占有率达到多少；以及为提高市场占有率，必须采取什么样的战略，这些都是蓝式法则的重要应用范围。

所以，蓝式法则可以说是一种占有率的科学。为提高占有率，有关战略和战术的把握方法，或者是必须把占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法则可以提供一个正确的指标。

占有率的代表数值，第一是所谓的“相对安全值”。确切地说，若市场占有率达到41.7%时，就是安全的数值，一般称之为“40%目标”。

第二，是所谓“上限目标”数值。若占有率能达到这个目标，则可视为独占的数值。这个数值是73.88%。

第三，是所谓“下限目标”，其数值为26.12%。简单地说，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下时，还很不安全。在此情况下，市场占有率的竞争尚未结束，要如何演变还不得而知。

若将这些整理后，各目标可明确的表示出来：

●相对安全值：41.17%。这个数值是面临复数（二家公司以上）竞争的第一次竞争目标。 ●上限目标：73.88%。这个目标是所谓独占的条件，不管竞争的公司数。

●下限目标：26.12%。此目标是所谓劣势的上限，即使市场占有率是第一位的，但还是不安定，占有率竞争的结果尚未分晓。

占有率的射程距离

. “三一理论”的形成，是根据“上限目标”和下限目标 数值所推演出来的。所谓“三一”，严格地说，应该是73.88:26.12，亦即2.828:1。

交换比的值在3以下，或者是近于3的力关系，称为“射程距离”。 “三”这个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目标和下限目标的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理发展出来的。亦即，二个公司的单纯竞争：

上限目标/下限目标=划分优劣关系的分歧点

也就是等于：73.88/26.12=2.828≈3

上限目标73.88和下限目标26.12%的和为100%。因而，如果力的关系，拉开到上限目标和下限目标的比率以上时，两个公司间的竞争，大概可以分出高下了，其分歧点是3。

在局部地区的战斗中，以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件。但是，受第二法则支配的几率情况下又将变成如何呢？此时变成为平方后三比一的力的关系，亦即√3对1。由此可知，第二法则状态下的射程距离为1.73:1的力的关系。

在行销竞争中，这种几率战的力关系是总体市场占有率的一个目标数值。比如，在轿车轮胎市场来说，假设固特异公司的占有率目标订为50%，以50%代入√3对1的比率，则相当于1的数值是30%。这也是库普曼经常使用的数值，50%对30%是典型的√3对1的力关系的比率形态。

以固特异公司的立场来说，同样是50%的市场占有率目标，由于其它公司在各地的市场占有率不同，而使得固特异在战略的运用上不得不加以考虑。比如，另一个品牌轮胎在某些地区占有率为30%以上，而在另外的地区则在30%以下，对固特异来说，在战略上得将30%以上及以下的地区分开来。

不要在射程距离外的战场打“无的放矢”的仗

占有率的四种类型

. 占有率的四种类型，是根据“相对的安全值”、“上限目标”、“下限目标”、“射程距离”等占有率数值，配合交换比的性质而决定的。

第一种类型：分散型

在分散型中，各个力的关系，彼此此处于√3的射程距离内，即使是第一位的市场占有率也不会超过25%。并且，第一位视第二位为“足下之敌”，第二位视第三位为“足下之敌”，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂商。

在这种分散型的状态下，使力的关系产生变化的唯一变数不外是战斗次数。亦即，各对手都是半斤八两，除了增加战斗的次数外，没有可以改变力关系的条件。以销售来说的话，就是巡回访问次数的战斗。如果缺乏人手的话，那么可以说战不如不战。但是，反过来说，就是因为是分散型，藉战力的大量投入，反败为胜的可能性相当大。这是分散型的特征。

另外，要打破这种局面的话，只有靠人为的企业合并。如果经过的时间长一些，战斗次数增加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对弱者来说，欲提高交换比E ，也是很容易的事。在这种情况下，打破这种力关系均衡的条件，都是因为企业的吸收合并所造成，经过合并后，分散型的市场形态始有改变之可能。

第二种类型：二大寡占型

所谓二大寡占型，意谓为第一位和第二位之市场占有率合计，超过上限目标73.88%以上的类型。并且，第一位和第二位的力关系在√3以内，这是成立的必要条件。比如，如果第一位和第二位之合计是74%，而第一位为50%，第二位为24%时，是不能算作二大寡占型的。必须象第一位40%，第二位34%的形态才是典型的二大寡占型。

当市场情况是二大寡占型时，第一位和第二位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，可以从中坐收渔翁之利。因而对第一位、第二位而言，以第三位为攻击对象也是一个重要的策略。

对二大企业相互间来说仍不能松懈，得随时防患彼此的战略和第三位的侵略，是这个类型的特征。

第三类型：相对的寡占型

占有率的第三种类型是“相对的寡占型”。第一位、第二位、第三位加起来达到73.88%，并且第二位和第三位的合计稍比第一位高，或者和第一位形成可以对抗的二大寡占型，并在射程距离内的类型。在这种情况下，第二位和第三位间的战斗较为激烈，第一位易获渔翁之利，而造成愈来愈有利的情势。

相对的寡占型，第一位、第二位、第三位的企业进入最均衡状态的条件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市场状况。力的关系比几乎都是√3比1，三者加起来总共达到上限目标73.88%。在此情况下，第二位和第三位不合并的话，几乎连扭转局势的机会都没有了。

第四种类型：绝对的寡占型

这种情况下，即使第二位和第三位的企业加起来，也还未能进入第一位的射程距离，第一位占有压倒性的优势。

这种绝对寡占型的形成，与前所提及的相对寡占型有关。一旦第一位的企业取得40%的市场

占有率后，第二位和第三位会发生激烈的占有率之争，而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下，坐收渔翁之利，而轻松地迈向绝对的寡占型。

占有率的变化法则

. 占有率的四种类型，其发展变化大抵有一个规律可循。一般而言，占有率的类型演化，是从分散型演变成二大寡占型，然后到相对的寡占型，最后到绝对的寡占型，这是普遍存在的一个规律。在讨论占有率时，这一点是不能忽略的。

强者采取差异化战略，加速变化的进行。而对弱者来说，如果不采取差异化战略的话，最后形势就会变成寡占化的形态。

如图所显示的是占有率类型的演变趋势。第一至五位的企业占有率的变化形态，各自不同，其一般情形如下：

第一位的占有率一直在成长。第二位呈锯齿般的上下起伏，而渐渐衰落，印证了“第二位愈来愈穷的法则”。第三位是上下反复，但结果会稍微增加。第四位几乎都是平平。第五位本来和第四位保持平行状态，但会中途跌落。结果，第一位的企业，在相对的竞争中一直处于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的时候，更是占压倒性的有利地位。

美国的汽车业，也出现了如图所示的占有率变化情形。美国汽车业三巨头，GM 、Ford 和Chrysler 的市场占有率变化情形大致如下：在1949年的GM 是41.7%，已超过了市场安全占有率，其后一直顺利成长，到现在，GM 的占有率约有50%。而原本在25%上下的Ford ，则掉到20%以下，第三位的Chrysler 则微增到17%左右。第一位的优越性，第二位愈来愈穷及第三位的略增，从这三个公司的演变，我们可以得到一个很好的证明。

第四位的AMC 占有率平平，但原本第五位的Stude Baker却消声匿迹了。

在日本，啤酒类也是这个占有率变化法则的有力证明。当第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶颈时，第五位的宝啤酒就消失了。

以上所举占有率类型的演变，绝不是一二年即刻发生的变化，而是在和其它企业相互不断的竞争中所累积下来的结果。在竞争激烈的市场上，即使是5%或6%的占有率，也必须费上三四年的时间。企业的体质愈具战略性的特质，就愈能适应长期化的竞争。

占有率不是在静止的状态下演变的，而是在不断的竞争中逐步形成的结果。GM 的50%也是在差异化的战略运用下逐步扩充而成的。在逐步扩充期间，GM 所采取的商品战略，是将各个阶层的市场细分化，然后按各区隔市场的特性推出可满足各种不同阶层的车型。

第一位的企业，必须采取差异化战略，以保住其独占的安定性，这是行销战略上的一个重要课题。若只追求占有率的数字，则有忽略个别战略的变化的隐忧。所以必须强调的是，占有率的科学本身即是战略上的一个法则。

图片附件:

第一位主义

. 占有率科学的结论是，其力关系的绝对有利条件终究是只有第一位。凡是没有差异化的纯竞争的力关系法则，只有第一位是安定、有利的，其它，绝不是安定的条件，这是占有率科学的结论，俗谓“第一位主义”。

“第一位主义”包含了三个具体的战略：如何去创造第一位的“地域”？如何去拥有第一位的“顾客”？如何去创造第一位的“商品”？企业的体质，就是要看它要如何去满足这三个条件。对这三个条件的追求，造成了各种竞争的关系。

第一位的地域

前面提到过的日本啤酒业，朝日啤酒本来在日本是具有传统性的企业，但其占有率不断地减少，主要是因为朝日啤酒没有“第一位的地域”，或者是没有“第一位的商品”。相反地，麒麟啤酒会变成第一位的最大理由，在于其拥有“第一位的地域”比其它厂牌多。并且，麒麟啤酒没有加入北海道市场的竞争，因为札幌啤酒在北海道拥有上限目标74%的占有率。而其它公司采取工厂分散的政策，因利趋势，造成战略分散的错误，使麒麟的集中战略更易奏效。

由此可知，对于上限目标以上的绝对寡占市场，在战略上不必勉强地硬要侵入，可以在地域战略上求精锐化。一网打尽的分散政策，在一个没办法突破的地域上，可能影响到整体战略的延展。

拥有“第一位”的地域，是销售顺畅的条件。当“第一位”缺乏时，会觉得处处受到限制。所以销售之成败与否，系于其创造了多少第一位的条件。

所谓“第一位”，并不是指一开始在全国各地皆是第一位，而是将市场细分区隔化后，一个区域一个区域各个击破，从各个区域的第一位，进而要求整体占有率的第一位。

第一位的顾客

第一位主义的第二个重点是“第一位的顾客”。在此所谓第一位的顾客，并非指本公司的过去实绩，而是指由顾客进货的比率关系来决定的第一位。这于顾客的经营规模和销售量的多少没有关系，也不是根据过去实绩分析的A 级大户，而是在那个顾客的店铺，我方产品销售最多的“第一位”。象这样的创造更多第一位的顾客，便成为己方的系列店。

在流通的战略上，这是最重要的关键。亦即，把过去按销售实绩顺位所排成的ABC 级客户，变成战略性的ABC 级客户。其间的分歧究竟应该如何修正，这是创造第一位的第二个问题点。

第一位的商品

第一位主义的第三个重点是创造第一位的商品，即使只有一种亦无妨。此时就出现了商品计划的差异化战略。

譬如：透过商品的集合来创造第一位。或者是在用途别上区隔市场，创造一种特殊用途的第一位商品。或者以商品的次级机能为销售重点，创造第一位的商品。这部分在差异化战略中会说述。

在此，针对第一位主义的“弱者战略”和“强者战略”之不同，做个概略的介绍。

“弱者战略”的战略优先顺序，依次是第一位的地域、第一位的顾客、第一位的商品。亦即，采取限定地域的方式，首先在地域中创造据点。与其以商品结构和别人决胜负，不如将易卖的商品集中在某一个区域，以地域之进攻为先决条件，这是“弱者战略”的基本形态。

“强者战略”的战略优先顺序，依次为第一位的商品、第一位的顾客、第一位的地域。首先是具备强有力的商品，以其做为战略商品，用来攻击弱者支配的区域。

象这种“强者战略”执行得最彻底的企业，日本的雪印乳业可算是一个。在日本千叶县，他们曾经实施实验性的高压营业政策，采取“批发商必须到厂商购货，厂商不必运货到批发商”的作法。因为雪印的商品力相当强，占有80%的占有率，其中有60%是续用户，因而可以采取这种战略。而对生产同样产品的明治和森永来说，就不能采取同样的战略，因为没有具备足够的商品力。