华为式股权与薪酬设计背后的东西

1、华为子公司全部为100%控股，为什么？

2、1987年成立，华为技术有限公司

3、早期全是法人股：深圳市华为新技术股份有限公司 深圳市华为新技术股份有限公司工会 深圳市华为技术有限公司工会

4、2001年任正非作为自然人股东，出现在华为技术

5、2003年华为控股成立，深圳市华为投资控股有限公司，同时任正非退出自然人股东，取而代之的是万分之一比例的纪平

6、华为是全球领先的信息与通信技术（ICT ）解决方案提供商。目前华为有17万员工，业务遍布170个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口

7、华为技术服务有限公司，主打售后服务，设备税点高，服务税点低，剥离后可以合理避税。

8、东莞绿苑实业投资有限公司，注册资本3亿元，主营实业投资、房地产、物业租赁，法人任树录，任正非的弟弟，耗资数亿拿下东莞松山湖南部滨湖区

9、深圳慧通商务有限公司，以市场化的方式为华为集团和其他大型企业提供整体商旅解决方案，任平为实际控制人

10、上海莫赛尔贸易有限公司，成立于2010年，主营高品质葡萄酒，为客户提供价值服务及推广葡萄酒文化，建立与世界各大注明葡萄酒产区葡萄酒名庄的沟通与合作，并借助当地高层的推荐，精选高品质、有代表性的葡萄酒，为客户提供服务

11、中软国际科技服务有限公司，2012年成立，与华为合资，总部在西安，中软持股60%，华为持股40%，双方都致力于成为世界一流的软件外包服务公司，经过2年的运营，员工总数已经达到11000多，质量和交付能力全面提升，得到华为的高度认可。

--任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。

--第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。

--第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。

第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

--要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。

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--三类人三种待遇。我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。

--因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，我们认为还是以你们部门说了算，我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。

--要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。

--作为文件的执行者，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。这个本质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事求是地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。

--我们每年劳动绩效结果出来后，会根据大家的岗位贡献，根据你的绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。

--那么在未来，我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大。

--在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来，是我们需要解决的一个课题

--胡厚崑：有一些数据，会后人力资源部可以跟大家共享一下。其实这个问题早就存在，只是以前我们没有把它揭示出来。我们在座的管理层对基层真正在发生什么事情，也未必真正清楚。人力资源部今年把去年和前年的出勤情况作了一次统计。大家可以看一下，有多少人是在长期休假，而这些人是否每次都在获得配股，这也就是为什么我们的文件会对享受配股的员工有出勤率的要求。

--张晓清：但是我们现在已经开始公示了。如果业务部门打C 的人，就是非常 2

不认可它了，是否可以把劳动态度作一个参考。

--任正非：开始公示也不等于就正确了，熟悉公示这项工作，需要两三年时间。我们各级干部，就是要将10%的优胜者找出来，他们也许有缺点，这样的选拔制，就会促进公司的发展。同时，对10%左右的后进者，作一些分析，主管个人的倾向，考核也会有偏。我们必须坚决压制真正的无作为的人股权增长，才会使公司不会战略溃败。

--张晓清：还有一个建议，本次配股时有提到已经超过饱和线的人，如果已经惰怠了，是不是考虑适当退出一点股份的机制。我们在评的过程中，因为饱和线的跨度很大，有些人即使没到饱和线，其实我们都已经觉得他惰怠了，对于这些人是否也一样适用于退出机制？

任正非：惰怠就不要评给他，这就是你的权力。降低我也是同意的，个别案例事先与人力资源委员会沟通，谋定而后动。如果你们认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误。公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不创造更多的价值。在绩效好的员工中违反这些条款，但是你们认为他是奋斗者，就应该给，你们要挺身而保卫他，他以后会纠正的。这不是涨工资，多涨一级算了，不就是早给一两年。一、二年后你的职级升了，就平了。

--股票给了可能不好收回。如果你给错了人，就是伤害了公司的竞争力。你给错了人，你就是支持了惰怠。所以，我们希望基层干部要敢作敢为。对于奋斗者我们采取相对考核。相对考核，我们过去有教条主义的ABC ，我们有很多教条主义制度，有可能差点把优秀员工给筛选掉。

--那么我们现在让大家不要那么教条，一定要大家感觉这个人确实是努力工作的，我们就敢承认他，尽管上级批评，也要敢于为他申辩。评价也可以跟着感觉走。但是过去由于我们对十八级以上的干部没有考勤，使这次他们缺少抵扣事假的记录。奋斗者不拿加班工资，是从股票和年终奖中分享剩余价值。

--但是付出也要记录，这样以后可以冲抵他一些合理的假期，人总有三灾两难，这边不考勤，那边要扣除，他们的假期从哪儿来，会累死人的。

--那些手里还有一大把换休假没有用，还在请事假的人，有点投机。以后我们要坚持高中级奋斗者也要自己记录自己的工作，免刷卡也要自己记录，考勤员把它 3

录进去。春节假如加班了，也要一天按三天计算。我们认为这个东西也是可以记载的。要纠正人力资源政策中一些不合理的现象。我们今天的沟通也是为了解决这个问题。以前我不知道，这次出了这个文件后，我才开始知道这些问题，所以我就坦率跟大家沟通。

胡赛雄：作为奋斗者现在的识别手段是有限的。

任正非：唯有按贡献，按当前绩效或战略贡献。

胡赛雄：贡献，还有就是看你是不是申请加班。

任正非：没有，只有贡献一条。像我这种就是不加班的，你看我是不是奋斗者。

胡赛雄：我认为还要增加一条要素。比如，不服从组织安排，有些艰苦的地方不去。像这些人，不光是不能做干部，我认为一般的员工也够呛，他应该也不能成为奋斗者。

任正非：不服从分配就是麻雀了，就是小奋斗者。你还把他当鸿雁配股？这就是干部管理错误。麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀你给他那么多粮食，它飞起来也提不动。你给他们分那么多钱，就是你考核机制有问题。他不愿意服从分配就是麻雀，为什么不允许麻雀生存呢。奋斗者中也有麻雀，奋斗者边缘化一些就是麻雀。你不要以为申请成为奋斗者，就永远是奋斗者了。

刘全伟：现在在机关、在一线，本地员工的奋斗者越来越多了，不知道咱们有没有相应制度的时间表。

任正非：我们现在已经在很多个国家推行分红股，就是同等股权，这个已经实施了。

胡厚崑：现在对非中国籍员工建立了递延奖金的激励机制，今年公司会在这个基础上推出与虚拟受限股收益相挂钩的利益分享权计划作为对非中国籍员工的长期激励措施，这个制度将覆盖到所有的驻外机构。

任正非：华为公司前二十年是推行国际化，是以中国为中心走向世界，我们后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射管理全球业务。我们对外籍员工的评价和重视在后面二十年逐渐会体现出来，毕竟我们公司还没 4

有资本化，我们还来得及给外籍员工补偿利益。现从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我也不高兴，因为你贡献小。

艰苦地区和发生灾难的国家员工的股权处理，涨工资，饱和配股按职级处理

休产假的股权处理, 原则上以薪酬处理

现在有些人请事假，反正工资我也不要了，就等着分红，难道这就是华为的价值观吗？

特别优秀的人要给予特殊照顾, 配股不在此列。

任正非：我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖，过程奖、及时奖。

任正非：奖励配股不在此列（饱和配股）。奖励配股也要改革，原来的政策要做一些维护。不能因为拿了五百股，就放弃加班费，放弃很多收入，就吃亏了。为什么要让干了活的吃亏呢，干活的人就应该要拿好处，要打的是不干活的人。

--任正非：我不是强调一线员工，一线员工我们管理者要合理地分配工作量。我是强调我们的骨干员工，强调的是高层管理者，那么多年奋斗积累了很多疾病这个问题。一线员工要适可而止，没有叫你成天踩地雷，你见着地雷为什么不绕着走，为什么要踏着地雷往前走呢。

--什么叫奋斗者？

--奋斗者在实际的工作中表现是什么样的？

--人力资源如何实际衡量奋斗者？

--奋斗者可以申请，但是申请通过了不代表你就是奋斗者，你只是拥有了这个责任，关键还要看实践

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--饱和配股线机制

--高层骨干老员工坚持股份的机制

--股票不轻易配给，配给奋斗者

我们说贡献，没有说时间。如果你的贡献是一定程度的，但你用时间来乘呢，积分也会很高，但有些人短期也能输出很高的积分。所以关于贡献的问题，不能看工作时间，主要看工作产出效率，这个在原则上是一致的。

--目前12级及以下的员工主要是分布在交付体系，激励方式主要以短期激励为主，以工时制为基础，算出来多少就发多少，我们已经延续了很多年。在长期激励方面考虑的比较少，过去有10%的班组长会有一些奖励配股，去年五百股和一千股，今年变成了三百股、五百股。

--要打的是不干活的人。

--刚刚有人提到退休的员工就不拿分红，他虽然现在不劳了，他也要得到啊，因为他曾经奋斗过，你也会退休的呵。

--在华为，助理工程师的技术等级为13；普通工程师B 的等级为14；普通工程师A 的等级为15；高级工程师B 的等级为16；高级工程师A 的等级为17；主任工程师的等级为18；技术专家的等级为19以上(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的技术等级21A ～22B ）；三级部门主管为19B ～19A ，二级部门主管为20A ，一级部门主管为21B ～22B ；最高等级为22A 。

--孙亚芳是最高级22A ，和任总一样。华为好像只有此两人为22A （具体不详） --华为一级部门主管或副总裁在22C ～21B 之间，二级部门总监20A ～20C ，三级部门主管19A ～19C 。

--完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8；地区差异系数：一级城市是1，二级城市是0.9，三级城市是0.8，其它城市是0.7

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--15级的虚拟股票期权饱和值大约3～4万多期权（注：因人而异）。今年虚拟股票分红为每股1块多（注：2010年是2.98￥）。

--技术等级共为7级，7级只有一个，其余的为6A ＞6B ＞6C ＞5A ＞5B ＞5C ＞4A ＞4B ＞4C ＞3A ＞3B ＞3C ＞2A ＞2B ＞2C ＞1A ＞1B ＞1C ，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的待遇等级。

--华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级3A ，任职资格为3A+13=16A。规定是这样，也有不匹配。

--张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业

--我们应该对薪酬结构进行优化，目前我们的薪酬结构中，短的部分太短，长的部分太长，长的比率太高，短的针对性不够强，未来的结构会变化，依然会有长期的那部分，但那部分的比例会减少。我们会在长、短期之间增加中期激励，它是一个有限期的中期的激励，这个激励与员工所承担的岗位责任及未来持续贡献相关联，同时我们还会对所有的奖励建立回溯机制，以防止可能的短期利益导向和不恰当的个人行为对公司利益造成影响。

--我认为人力资源管理部要建立受理部门，受理大家对这个问题的投诉，特别是优秀员工，别冤枉了他们，我们只有保护优秀员工才会有希望。什么都影响，以后怎么能有英雄辈出呢！华为公司这次不能正确的对待我们优秀的奋斗者，以后谁会奋斗呢，所以我今天给大家讲，反对这些官僚主义，目的是要为真正奋斗员工的一个甄别，所以说在这次执行过程中不要偏颇。

--任正非：不是留点余度，而是额度全都给你们了，你官僚。现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资不敢涨，奖金不敢发，是你们的问题，不是我们的问题，胡厚崑给我反映多少次，薪酬包发下去了，下面不敢涨工资，股票包发下去了下面不敢评，然后奖金包发下去了，你们不敢评，你们不敢动，你不敢动不是我的问题。小九九，大九九全都给你了。你要好好用好你的权力，我认为基层主管是最了解基层员工，但基层主管也有局限性、片面性，所以我们通过公开性，来加强局限性及全面性的改进。当然你们乱用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作为的员工，其实就是你们大家养着他。

--任正非：我认为机关员工应该叫作职员。职员就不应该拿那么高的工资和奖金。因为你在风雨无阻的地方好好的生活。财务人员、业务人员不是两张皮，财务人员要对业务承担起责任来。我们强调CFO 一定要像CFO ，一定要对计划、预算， 7

核算、绩效和扩张都担负起责任来，否则就不叫CFO 。我是积极主张财务人员和业务人员在利益上捆在一起，共同发展的。但是我认为CFO 应该归属中央平台，要有制约的机制，至少会有几个人是归平台管理的，这样才会使得业务系统、财务系统，在很多机制上共同担负扩张任务，在担负扩张任务中要提出有效的增长和利益的增长，我是支持的这个问题。包括行政系统的改革。行政系统也提出这个问题来。但基层的财务人员，可以先从奖金跟地区走开始。

--我们的价值观、政策不在于我们今天在这里说了些什么，而是在于对一线的工程师、销售经理、财经经理，他看到的是什么。

--其实我讲的总的一个目的，大家认为谁是奋斗者就请你们多保护，不要伤害他，哪怕他和文件有冲突，你们做不了主的时候，你们可以呈报。要敢于在待遇上拉开差距，让优秀员工多拿钱，股票多配一些。

--我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。

--甚至那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，但是他们有贡献。他有时候不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。如何不要伤害优秀的奋斗者，是重要的战略

--要在公司人力资源管理理念、导向和指导下，基于现行政策，实事求是、非常客观地执行，切实保障对奋斗者的识别和回馈，并通过这样灵活的执行，不断优化我们的政策。

虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可.

其次，从人力资源看，一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。华为的高 8

分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为，对华为的进一步发展非常不利。

员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数

因此，2001年，华为与国际著名顾问公司合作，对公司的股权制度进行调整变革，仿效西方国家的做法，开始用规范的虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权。紧接着，为了解决历史遗留的问题，在2002年初，对员工手中持有的1元/股的内部股股票，按照一定规则，有条件地转成虚拟受限股，按2001年末公司净资产折算，转换后的每股价格增值到2.64元/股，用这种一步到位的方式，将净资产与员工股权联系在一起，成了一种接近实际意义的员工持股安排。 华为经过此次股权改革将员工持股与公司净资产进行挂钩。 2003年，华为又动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前由于3G 业务推迟所带来的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，通过3年的锁定期，稳定核心员工队伍，共同度过这段困难时期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样，既可以有效降低华为的资产负债率，又可以让员工一起承担部分经营风险。

简单的从股权结构来看阿里的内部合伙人制度。阿里巴巴上市时的股权结构：日本软银占有34.4%的股权，美国雅虎占有22.6%的股权，创始人马云的持股比例 9

只有8.9%，另一个创始人蔡崇信的持股比例是3.6%，两个创始人的股权加起来是12.5%。

如果按照西方的规则，以持股比例大小来决定组成董事会的席位，以及董事会的投票规则、控制权，这家企业应该是属于软银的，因为它相对控股。至少软银和雅虎加起来的控制权应该远远超过马云、蔡崇信这两个创始人。但实际上，这家企业的章程有几项规定：一个是董事会成员的提名和选拔，要由合伙人提名；二是如果提名的董事会成员未经过股东大会通过，合伙人有权指定一个临时的董事会成员。所以合伙人实际上对组成董事会有控制权、决定权，其他董事对于合伙人的决议不轻易干预。所以在董事会里既不是少数服从多数，也不是按照持股比例来确定控股权，而是尊重合伙人的决策。那么投资人在其中类似于比在有限合伙制中高一些的地位。也可以说他的身份实际上是董事会的观察人员。 公司章程中还有个规定：必须经过95%的股东同意，公司章程才能够修改。而马云的持股比例是8.9%，所以只要马云不同意，章程就不能修改。这就是阿里的内部合伙人制度！马云没有占大股，但是他有公司实际控制权。

而投资人为什么允许马云或者合伙人来控制这家公司？因为如果不是合伙人团队控制这家公司的话，他们投入的资本是不可能增值的。这说明人力资源开始具有人力资本的属性。

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