如何选人民营医院院长

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如何选任民营医院院长

纵观当前的医疗局势，使人感到一派生机。我国的公立医院管理体制是在计划经济条件下形成的，与这一体制相匹配又形成一整套相应的管理运行机制。随着改革开放时代的到来，计划经济体制转入了市场经济体制，公立医院的体制改革也势在必行，国家相关医疗政策的出台更加速了这一进程。公立医院将通过合资合作，改制转型、联合兼并等多种形式进行体制改革。社会医疗将以公有制医院为主体，多种所有制形式的经营方式并存，公平竞争，共同发展的医疗体系新格局将逐步形成。

国德医疗投资管理集团公司（下称国德），以战略的眼光，紧紧抓住这一千载难逢的契机，快速进军民营医疗市场，这无疑是一种明智之举。而欲有效地快速占领民营医疗市场，首先必须有一个高效率的专业化的管理团队，制定出与之相适应的一整套合理的科学的民营医院管理方法，这样才能使国德的商业目标得以实现。国德并购公立医院，其企业拓展如海尔集团之“吃休克鱼”法。公立医院一般硬性条件都很好，但由于经营管理方面的滞后或僵硬，以至在当今的市场博弈中处于“体克“状态，一旦导入新的行之有效的经营管理机制，马上就能盘活。而对国德所收购的作为单元化的每个具体医院来说，医院院长（或称总经理，下称院长）的作用尤为举足轻重。所以，如何任用院长是国德首先要考虑的问题。在此，本人根据多年民营医院工作的经验，通过观察和思考，对国德由公立医院转型且过来的民营医院院长问题作以下剖析，以供参考。

一、院长权、责问题：

我国自1996 年12 月以后公立医院的领导体制实行的是院长负责制，院长是医院的最高行政领导人，也是医院的法人代表，由上级党委或卫生行政管理部门任命，即被授权负责医院的行政和业务管理工作，对医院的重大问题行使绝对决策权，对业务职能科室实行直线管理，具有极大的行政权威性，突出院长在医院的中心地位，这种以院长为中心地位体制有利于加强院长在医院领导集体的中心主导作用，有利于院长开拓进取的治院信念和责任心，也保证院长决策的慎重性和准确性。

国德收购的是公立医院，收购后医院建制按合同保持三年不变。医院被收购后，医院的权属发生了变化，医院原院长不再是医院法人代表，尽管医院建制不变，院长还是原医院的院长。但随着被并购后公立医院管理体制转型为民营医院管理体制，以及国德公司现代管理理念的导入，医院管理系统势必发生变化，并由于院长的行政隶属的变更，院长的权力和职责也相应发生变化。

医院转型后，院长的权力相对将被削弱，他将保留一部分必要权力之外，有些实质性的权力应被国德所控。行政方面的上下沟通、医务方面的持续管理等将以予维持。而相关的重要职能部门及上级管制机关等的主要公关，医院中、上层人事调控，以及财务控制等必由国德自身掌握。也就是说医院院长不再是公立医院时的院长，其权力的主体部分将受控于国德。

至于院长的职责除了增加对国德负责之外，不会有太多变化，比如遵守法律法规，完成医院各项指标，做好医生职称评审，建全医院规章制度，抓好医院文化建设，搞好在职岗位培训，抓好临床医学教学，加强公共活动，医院等级晋升等乃是院长职责所在。

作为医院产权所有者国德公司来说，无论是继续任用原医院院长或另外任命一个院长（总经理），这个院长都必须是称职的，才能使医院目标得以实现。

二、院长的观念问题：

从公立医院转型为民营医院，从计划经济模式转变到市场经济体制，首先要求院长在观念上进行转变，院长必须要有现代化的经营管理的观念，作为一个院长具备观念上更新及其重要，陈旧的观念，落后的观念，将影响院长对医院发展的战略思维。我们要求院长具备以下几点：

（一）战略发展观念：

战略是指医院在一定时期内要实现的特定目标，以及为了实现目标所制定的主要方针和实施计划。院长首先应把主要精力放在医院的战略规划和战略管理上，要在客观上把握住医院的总体目标。医院战略化管理着眼于未来，规划的时间跨度应在五年以上，对医院如何生存和发展进行谋划。现在医疗市场的发展可以说是瞬息万变，新的管理模式的引进，新技术的广泛应用，竞争对手服务品牌的不断创新，就医顾客对新的医疗服务需求逐渐增多，使得医院只有理清一条明确的思路，制定明确的目标，并坚定不移的去贯彻实施，才能求得医院的生存与发展，而树立战略发展观念，制定并实施战略发展计划，是医院保持市场竞争力的重要途径。在实施医院的战略计划时，院长主要从三个方面或者说三个层次把握：

1 、医院的总体战略：

总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨进行谋划的。医院总体采用什么基色调，是走高端或走平民路线，哪些科室和项目设为重点，准备在本地医疗界扮演什么角色，医院将采用什么措施、什么时候、达到什么状态，等等，院长应有一个总体的战略规划。

2 、医院的业务战略：

民营医院的一个最大的特点是随着医疗市场的需求去发展，而不是像公立医院那样，按国家规定必须设立那么多科室，即使是用不上的科室也要设立，民营医院可以根据市场需求的大小来设立和发展相应的科室，这也是民营医院灵活机制的优势所在。所以，我们医院应根据自身条件和特点调动各方面的力量，集中优势资源，有重点地发展一批优势学科，以增强医院的竞争实力，并带动其它科目共同发展。院长应针对性地把战略眼光重点放在那些重要的学科上。医疗业务工作是医院的核心工作，医院的每一个科室都是一个业务单位，每一个科室都有自己单独的业务、细分市场和竞争者。因此，院长必须有业务战略发展观念，针对每一个业务单位就医顾客的特点，细分市场情况以及竞争者的优势提出自己的业务发展目标，确保维持已有的医疗市场和扩大医疗市场份额。

3 、医院的职能战略：

职能战略是指医院各职能部门的短期性战略，包括医院管理战略、财务经营战略、市场营销战略以及人力资源战略等。职能战略主要是使职能部门的管理人员明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务、责任和要求，有效地运用相关管理职能，保证医院战略目标的实现。

院长要从医院的历史和现状，全面整体，长远和根本上观察问题，要高瞻远瞩，富有远见卓识，用发展和科学的眼光看待医院的现在和未来，并正确地选择和制定医院的战略目标，战略重点和战略步骤，把握适时的医院战略转换。无论是采用集中竞争优势的竞争战略，还是采用与竞争者不同方法的差异化战略；是采用开源节流的底成本战略，还是采用资源配置的集聚性战略，都离不开院长的战略谋划。

（二）改革创新观念：

转型后的医院急需进行改革创新，医院院长不能固守公立医院一套旧的观念，应率意打破旧观念的束缚，勤于思考、勇于创新、敢于探索、敢于竞争，走出办公室，深入民营医疗市场第一线，了解民营医院现实状态，吸取他们先进的管理和经营经验，了解并有选择地学习他们的经营管理模式，不能一成不变地沿袭公立医院计划经济时的思维，开拓前瞻性的思考，紧跟时代步伐。比方：有一个剑客跟别人比剑，被打得一败涂地，他痛下决心，要练出“天下第一剑”。于是，他来到深山老林，10 年磨一剑。10 年之后，他也真的练就了绝世剑法，就下山去找过去的对手比剑。当他好不容易找到过去的对手时，却发现对手身上没有剑，对手的身上背着一个盒子，盒子里边装着一把手枪。还没等这个练成“天下第一剑”的剑客拔出他那天下第一剑，对手已经拔出枪来，一枪把他打死了。练了10 年，还是落后了。说明什么呢？说明不管做什么事情，如果不能与时俱进，那肯定要被淘汰出局。如果我们的院长秉持的观念还是在计划经济时代形成的老观念，那必将走向失败。观念需要与时俱进。

（三）科学决策观念

在公立医院滚爬了多年，院长无疑具有丰富的个人经验和阅历、具有智慧和胆略，对医院的重大问题有决断的魄力和胆略，转型后，我们更要求院长要有科学的决策观念。科学的决策是指院长在制定本院各项方针、方案时要遵循一定的科学程序，如充分的市场调研，合理的专家论证，然后进行决断拍板，务必改掉以往在公立医院时的“老大”作风，拚除凭领导者个人意志便武断地进行决策的工作方法。

（四）经济效益观念：

计划经济时代的公立医院，其经济运行模式以国家财政为支撑，盈利了上交国家财政，每年靠财政拔款而医院赖以生存。作为医院院长没有太多的经济效益方面的压力，赚多了，院长不会由此而加薪，亏损了，院长不会因此而降职，医院的正运转或负运转不会给院长带来实质性的利弊，这就大大地抑制了院长的经济效益观念。转型后，医院的整体经济支柱依靠国德公司，在无情的市场经济面前，我们的院长必须树立起强烈的经济效益观念，要有成则王候败则流寇的意识。在竞争如此激烈的当今医疗市场，医院经营的好则生存，经营不好则必将被市场淘汰。院长应切实抓好经济效益管理，努力控制医疗服务成本，减少支出和浪费，向管理要效益，向经营要效益，向时间要效益，向服务要效益。

（五）目标责任观念：

院长在任期之内（任期以3 一5 年为好）必须有明确的责任目标，并采取相应的经营管理方法使这一目标的实现。实行任期目标责任制促使院长加强治院的责任心。公立医院的院长多为行政任命，医院的目标是否达成并不影响院长的根本利益。国德必须改变这种状态，有效地提升院长的责任感，使院长自觉地有责任地去完成医院的目标，院长有责任地如何去开拓市场，扩大医疗区域，实现医院增加合理收入。使医务人员通过正当劳动，在为病人提供优质服务的同时，改善自身工作和生活条件。院长应采取相应的改革措施和工作方法，以更好地完成医院目标任务。院长任期目标的制定要根据国德对院长的任务安排，目标要求，以及放权范围。院长任期目标制定后，要取得国德领导认可，在实施实现目标过程中，国德给予不断考查指导。

（六）市场竞争观念：

市场竞争是市场经济的主要特征，市场竞争观念是市场营销的重要观念。市场竞争观念就是强调在市场营销中比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。

当前，医院的竞争可以说涉及到医院的各个方面，包括人才竞争、管理竞争、技术竞争、设备竞争、服务竞争、环境竞争以及文化竞争等，许多新的医疗技术很可能是你刚刚准备要开展，但一经做医疗市场调查，别人已经开展的如火如火茶。你正准备开展一种新的服务形式，但很可能别的医院已经正在全面推广。可以说，竞争无时不有，无处不在，如果不树立强烈的竞争意识，那么医院就很可能被淘汰出局。

三、院长应具备的基本素质：

我们知道，人的素质是在先天禀赋的基础上，通过后天教化而形成的一种人的品质，是一种潜在的个人特质，一个人的素质就像一座冰山，浅层的知识技能只是露在水面上的一部分，而其内在函养、自我认知、个人品质等，则潜于冰层的下面。心理学和管理学把素质定为知识素质、技能素质和品质素质三种，作为院长亦同样需要具备这三种素质：

（一）院长的知识素质：

现在是一个知识爆炸的社会，医院更是一个知识分子聚集的单位。作为医院的院长必须具有渊博的知识，合理的知识结构以及获取新知识的能力。首先要具备管理知识：包括行政管理、财务管理、审计管理、医疗管理、后勤管理、质量管理、人材管理、外事管理等与医院有关的管理科目。而医学专业知识是院长知识结构的核心，也是区别于其他专业领域人才知识结构的主要标志。丰富的人文科学知识和文学知识是院长知识的基础，在这智能型社会以及知识分子云集的医院，光会耍嘴皮而没有深厚的文化低韵是绝对不行的，是肤浅并难以服众的。

作为院长，除医学专业知识和管理学知识外，必须掌握其他相关知识，掌握新科学，如运筹学、系统学、信息学、心理学、逻辑学、公关学等。其中公关学和控制论犹为重要，医院需要与相关职能部门打交道，院长具备公关学知识，搞好社会横向纵向关系非常重要。如院长具备良好社交素质，就可能获得某种有利于医院的政策照顾；院长懂得控制论，就能驾轻就熟地带领指导员工去实现自己的领导目标。

（二）院长的技能素质：

院长的技能素质是院长从事医院管理活动所必须具备的，它是院长胜任领导工作、行使权力、承担责任所必具的主观条件，包括政治能力、领导能力、医技能力、决策能力、谋划能力、经营能力、组织能力、创新能力、用人能力等。在此仅作部分论述：

1 、政治素质：

由公立医院脱胎而来的民营医院，其政治因素仍相当复杂，在此不作冗述。作为院长应具有极高的政治灵敏性，对现行的政策和未来的政策倾向应有高度的嗅觉，这样才能把握医院的发展方向。

2 、领导能力：

人的领导能力由权力和非权力两种因素构成，权力影响力是由其职务地位所赋予的，而非权力影响力则由其个人品质、才干、知识、为人、感情、人格等形成，而后者更为重要。只有优秀的院长才能影响和带领团体实现医院的目标。一个知识贫泛，人品低劣，感情冷漠，为人刻薄的院长无论如何是不能具备领导能力的，尽管国德赋予他院长职务，但员工势必离心离德。一个领导者能服于众，更多靠的是人格魄力。领导能力更多体现在院长的团队组建和员工沟通方面，沟通是院长胜任岗位的基本素质之一。公立医院改制，员工容易理解成是卖医院，由于体制的改变，他们的社会身份和生活也会相应改变，本意上他们是不愿意改制的。公立医院改制后，专家和医护人员的利益很少受损，而行政和后勤人员因自身人力资本有限，危机感较大，容易闹事。所以，必须得到员工的支持，院长必须做好这方面工作，犹其是做好行政和后勤人员的思想工作。院长的工作很大一部分是做“人”的工作，懂得如何有效沟通的院长，其办事能力必强，工作绩效必佳，员工疑聚力必大。

3 、善用人才：

可以说企业的竞争，首先是人才的竞争，而对刚刚崛起的民营医疗行业来说犹是如此。民营医疗行业至今未走向成熟，行业人才良莠不齐并十分欠缺。由公立医院转型而来的民营医院，其相关人才犹其缺乏。如公立医院在经营方面远远滞后，那么转型后便急需有经营方面的人才，有多年民营医院经营工作经验的人才更为重要。千方百计寻找和吸引优秀的医技人才，与医学院建立了联系，从根本上培养自己的医技人才；送员工参加各种培训，提升他们的业务水平，这些都是解决防止人才流失，提升医院整体医资力量的有效方法。对于民营医疗行业人才的使用和储备，国德应加以重视，必要时也进行“猎头”。而作为院长，也要做到知人善用，不妒贤嫉能，不论资排辈，任不避亲，举不避仇。应了解医院的不同岗位有不同人才需求的特殊性，充分发挥下属之长，实现人岗的最佳匹配，为各种人才提供最佳的舞台空间。

4 、能谋善断：

自古为将者需能谋善断。对于院长来讲，这一点是最重要的，作为医院的最高领导，医院的何去何从取决于院长的谋略决策是否正确。院长对医院前景和方向预测要有科学调研和分析，然后确定目标以及实现这些目标的策略和战略性措施。当遇到机遇或面临问题时，要及时准确地分析，判断形势，并在多个方案中作出科学的选择和决断。院长必须要有缜密的思维和迅速决断的能力，而当出现危机事件时（如医疗事故），院长更应保持镇定，在复杂纷乱的局面中抓住主要矛盾，采取积极措施和手段，最大限度地减少危机事件带来的负面影响。善谋善断，才是领导者风范。

5 、医技能力：

医技能力也就是院长是否内行问题，自古以来，外行领导内行是行不通的。由于行政的干预，有些公立医院的院长纯粹是“行政院长”，他们不是医学科班出身，对医院医疗体系不熟悉或认识肤浅，这样，对医疗科目的开发，病种的开发，治疗项目的开发就不会有前瞻性思维，不会有全面、系统的、理性的统筹。使医院在管理和经营方面形成无形的障碍，这种障碍是在深层意义上的。所以，国德从长远利益出发，应要妥善解决这一类型的院长。

（三）院长的品质素质：

诚信、正直、廉洁、敬业、执着是院长的基本人品素质。只有良好的品质素质，才能有良好的人格魄力。作为院长必须具有凝聚力，而凝聚力除靠权力获得外尚需要品质素质作为支撑。只有员工敬佩你、信阻你、崇拜你，才有可能真心支持你的工作。作为一个院长，如果在品质上被员工鄙视，那这个院长无论如何是管理不好医院的。

我们日常中常见有的人有权有威，有的人有权无威，也有的人无权而有威。同样是院长，威望高的院长在组织指挥时，规章制度和目标实施就比较顺利，而威望不高的院长在组织指挥时，效果就差，甚至实施不下去。

四、院长应具备的主要才能：

所谓才能，即一个人的才识和能力。作为一个民营医院院长，要想把医院领导好、发展好、建设好，必须要有相应的才能。对于公立医院院长来讲，他们人缘的人脉关系都相对较好，公关才能一般也不欠缺，他们是由国家行政部门任命的，对职工的升降调任、利益分配等都有绝对的权力，所以以权力管理医院是组成其管理才能的主体。他们大多又是本行业出身，有些甚至是某学科专家和领头羊，对医疗业务相当内行，所以在医务管理上一般也不会有太大的问题。而转型为民营医院后，尽管责权发生了相应变化，但也不会带来太大影响，也正由于以上的原因，使得他们在管理医院上习惯按部就班，没有新的管理理念和模式。更由于公立医院“公益”的特殊性，他们不需要太多考虑医院的经营策划问题，而经营和策划正是民营医院的精华所在。民营医院在与公立医院不公平的竞争中得以生存正有赖于良好的经营模式和营销策划。所以转型后国德要对任用的院长进行经营和策划能力方面的考察，必要时进行相关的培训，灌输国德新的经营管理理念，使公立医院并购后得到良好的过渡。

（一）、院长的管理才能：

作为公立医院的院长，一般都是在行政岗位滚爬了多年，都有较为丰富的医院管理经验，对于医疗质量管理、医疗安全管理、医疗危机管理、医学科研和教学管理、人力资源管理、医院财务管理、医院后勤管理，以及各种规章制度等都能轻车熟路，在此我不多加赘述。但由于公立医院受行政部门和利益分配等方面的制约，其管理往往流于程式化，在运行过程中往往产生许多弊端。转型后，院长在管理方面以下几点应加以注意：

1 、团队管理：

国德并购的是公立医院，而公立医院一般己经营多年，有自身相对完善的管理系统和团队，国德并购后，医院的管理体系保持不变，如果这样，那这个团队势必按原先固有的机制进行惰性运行，医院从管理方面不会出现大的改观，将对医院目标的达成形成障碍。所以，医院转型后，院长首先要有强烈的团队意识，要有组建团队的能力，这个团队不单是既往各领导班子的自然组合，而是要注入有生力量以补充团队构架的不足，并带动这个团体高效运转。而如何对医院领导班子或管理部门和业务部门进行正确管理，使之发展成为高效团队，发挥团队精神，促进医院和科室的工作顺利进行，在医院管理上显得十分重要。高效团队的建构和管理，有赖于我们院长的管理才能和领导艺术。对于刚转型过来的医院来讲，其团队最急需补充的是经营方面的人才，营销团队的组建势在必行。

2 、医生管理：

这里我要讲的医生管理不是传统意义上的医技管理或行政管理，在此我只提两点：

( 1 ）、医生应诊问题：我们通常评价一个医生的“水平”，一般指的是医生的医术水平。而我们认为，对一个医生水平的评判，不单要看他的医技能力，还要看他对来诊患者的应诊能力：一个医生医技能力的高低可以影响他的诊疗工作，而应诊能力的高低更能影响他的创收业绩。我们常常见到这么一个现象：一个医生医技水平很高，甚至是医学专家，但他的应诊水平却十分低下，医疗效益总上不去，而另一个只是普通医生，却能创造出很高的医疗效益，这就是医生的应诊水平问题。所以，作为一个民营医院的院长，不可不知道这一点。我们需要医疗专家来充实医技力量，并带动医院医疗科技的发展，同时也需要聘任应诊能力强的医生来创造医疗效益。应诊是一种服务艺术，不能理解为“宰”病人，而是懂的如何根据病人心理需求，采取相应的语言技巧和应诊手段，以取的病人的信任而留住病人的一种方法。这也可以说是医生的一种经营方法。所以说，经营无所不在。经营主任和院长都应该懂的应诊艺术的意义所在。

( 2 ）医生回扣问题：公立医院的医生开处方药品回扣已是不争的事实，这是公有体制下积累的恶习，医生个人利益因此大增，而医药代表这一特殊现象如影随形，一时难以遏制。转型后，这个问题须得到及时的妥善解决。这可以通过有效激励机制的建立来加以消除，亦可参照有这方面经验的民营医院的做法，根据实际情况进行研究制定。

3 、药品管理：

对于市场药品和专科药品的应用有一些微妙之处。我们说的市场药品是指在市医药公司进购招标的药品，这类药品利润空间非常有限，许多民营医院都极力降低这类药品在医院业务收入中的比重，而增加医

器检验和治疗费用的比例。而专科药品指特殊途径进购的各科药品，如各类抗菌抗病毒药品、各专科中成药、生物制剂等。这些药品利润空间很大，进药途径特殊使临床医生只能由医院给予相应提成而不能吃医药代表的回扣。院长作为管理者必须妥善解决这类问题。

4 、礼仪培训：

在现代飞速发展的医疗技术和医疗市场竞争日益激烈的条件下，医院想得以生存和发展，必需拥有掌握先进医疗技术的医务人员和掌握现代科学经营管理方法的管理人员，才能在医疗行业的博弈中立于不败之地。对任何一个医院或临床科室来说，无论是管理人员，还是医务人员，都应进行不断的学习和培训，才能掌握新的技能，才能适应院内外环境日新月异的变化，才能胜任岗位工作。但在这里我要说的不是这些，而是员工的礼仪培训，人们意识里，似乎只有酒店才有礼仪培训，其实不然，医院一样属于服务行业，只不过属于特殊服务行业而已，有其服务行业的共性，也就是服务如何让消费者感到满意，而要让消费者感到满意，首先要让患者有宾至如归的感觉，这就要求我们医务人员在礼仪方面做到这一点。这期间，导医队伍的建立和培训时不我待。

5 、客户管理：

任何一个企业或服务行业，几乎都有终端客户管理。但公立医院基本上没有这方面的意识，医院只对病案做档案式保存，这是极端错误的！院长要有客户管理的经营概念，通过实施客户关保管理，惯彻以客户为中心的理念，更好地满足客户的需求，最大限度地提高客户的满意度，从而保留现有的客户，挽回失去的客户，吸收潜在的客户，不断发展新的客户。近年来，民营医院仿效企业设立了客服部，仿效服务行业增派了楼面经理，无疑取得了显着绩效，凸现了医院经营部的重要性。患者档案的建立，温情电话的回访，是客户管理的一种有效方法，所以说，经营部很多时候是在做营销方面的工作。

6、激励机制：

激励是医院管理的一种重要方法，是激发员工工作积极性的一种有效手段，也是对员工劳动报酬的尊重和肯定。公立医院医护人员的奖金福利受到财政方面的制约，所以医院很难制定一个合理的激励机制，难以真正调动医护人员的积极性，并滋生吃回扣、收红包等不良现象。转型后，医院院长务必制定一整套符合民营医院的合理可行的激励机制，院长在制定这一机制时可参考莆田人民营医院的一些做法，如通行的医生“三、五、八”提成制度等，真正做到能力和利益挂钩，充分调动医护人员的积极性。当然，除物质激励之外，还可以体现在精神层面上。

（二）院长的经营才能：

经营，即经筹营谋之意。与管理相比，经营更需要智慧和谋略。经营与管理是两个截然不同的概念，双方具有互补作用，但不可替换。只有正确的经营理念，才能指导你正确的经营活动。作为院长必须要有正确的经营理念，确保医院的未来生存与发展。

医院的经营主要是指按照市场经济规律，把医院的各种有形式无形资产通过正确的决策，运用合理有效的手段，对外进行各种营销活动，以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随市场变化而变化的活动，每一项决策都具有很大的风险性。作为院长应审时度势，精心营谋，才能使医院企业立于不败之地。只靠医疗质量、医疗技术和原有的医院内部管理来长期保持医疗服务的竞争优势的日子己经不存在。

那么，作为民营医院院长，要知道经营一些什么呢？如何经营？

这里简要提出两点：

1 、医院品牌经营：

院长必须懂得医院品牌经营的意义和经营的策略。国德所收购的公立医院，一般仅屈居于当地龙头医院，其品牌知名度较高，转成民营医院后其品牌知名度可能略为降低，品牌效应也会有所下降。所以，院长应加强品牌经营，以保持和提高医院品牌的地位。

( 1 ）、医院品牌创建：

品牌不是产品，不是商标，没有物质实体，是一科综合的评判和概念。医院的名医名科、高质量的诊疗技术、尖端的医疗设备、优质的服务等是构成医院品牌的要素，患者正是通过这些要素来识别医院的品牌。目标市场上的患者对品牌的认同就等于对该医院医疗服务技术的认同。医院的品牌一经确定，医院的

经营活动就围绕着这一品牌展开。品牌是医院无形资产的体现，而院长的经营决策与经营业绩也直接影响着品牌价值，提高医院品牌价值也就提高了医院的竞争力。

近年来，莆田人办的民营医院大多急功近利，由于投资资金缺乏，“包装专家”的泛滥，医疗设备的简陋等原因，其所经营的民营医院多数不注重医院品牌的塑造，以至在激烈的行业竞争渐赴衰败。国德应吸收这方面教训。要搞好一个民营医院，必须要有长远的眼光，宏伟的计划，首先要经营好医院品牌。而我们的院长应有强烈的品牌意识，充分认识到品牌在医院经营中的竞争作用。通常人们把好的品牌叫名牌，好的医院叫名牌医院，名牌效益不仅使医院产生好经效益，还能在政府政策方得到倾斜，同时社会资源、人才等都会倾向名牌医院，从而使医院得到良好的发展。医院名牌一旦形成，医院就可以利用名牌的知名度，美誉度来传播医院的名声，宣传医院的形象。

在众多医院里，病人多都是奔着某个医院的某个品牌专科而去，往往不加选择，他们识别医院技术与服务好坏的最简单的方法，就是认定拥有品牌的医院，名科和名医。医院品牌的保持是占有医疗市场份额的重要手段之一。

( 2 ）、一品多牌延伸：

传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，降低营销成本，易于被顾客接受。但一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸。比如：某个医院特意树立某科品牌，可能给患者造成某医院便是某专科医院，而影响其它专科的开发。那么一品多牌策略便能克服顾客的这种心理定势。也就是说医院可以同时开发多个科目品牌，达到业务的最大拓展。

( 3 ）、科目品牌泛化：

当某科或某项目具有一定的品牌知名度后，就应该把这个品牌泛化，充分利用并开发这个品牌，使这个品牌得到最大功能的利用。如北海博华医院的骨伤科，刘院长的骨科专家头衔及医院多年经营骨伤科的基础，使博华骨伤科在当地具有一定的品牌知名度，那么，在这个品牌的基础上，可以把品牌进一步泛化，开发出多个骨伤科小品牌，以形成骨伤科品牌体系，更大限度地占领北海及其周边的骨伤科医疗市场。如：根据骨伤科的病种，再分为：A 、股骨头专科，B 、椎间盘专科，C 、风湿病专科，D 、骨病骨折专科，E 、骨矫形专科。治疗方法亦可再细化，以椎间盘突出的治疗为例，设：A 、手术疗法，B 、微创疗法，

C 、臭氧疗法，D 、三维牵引疗法，E 、骶管滴注疗法，F 、手法疗法，等，使本科目在患者心目中树立起治疗骨伤疾病实力雄厚的形像，从而培养骨伤患者对博华骨伤品牌的偏好，提高他们的忠诚度，占领该地区的骨伤医疗市场。

2 、医疗服务经营：

医疗服务经营是现代化医院经营体系的重要组成部分，无论是传统意义上对医疗技术和服务质量的管理，还是以医疗市场和病人需求为导向，对医疗服务活动实施战略管理的过程，都是至关重要的。医院通过医疗服务经营，可以实现有限医疗服务资源的最佳配置，有效提高医疗服务资源利用效率。医院通过服务经营，可以不断推出名医专家、特诊、优惠等医疗服务产品，可以运用自己不同的医疗服务特色来吸引患者。

( l ）、服务意识：

目前我国多数公立医院仍然咨沿袭计划经济时代的传统运行模式，其服务流程常见程式僵化，医务人员生硬的态度和大老爷作风往往使患者难以接受，服务意识淡薄，缺乏对病人应有的尊重，没有把病人方便不方便、舒适不舒适、满意不满意当回事。其实绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育，以保持医者良好的自身形象：要反复教育医生适应现代医学模式，对病人充满爱心、同情心，必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述，善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境，以及不同时间、场合的具体情况，选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通；特别在工作中出现了小差错时，应放下架子，主动给病人道歉。转型后，医院院长应强列意识到这个问题，必须进行各个服务流程的优化再造，使其完全合理化、温情化和人性化。每个医务人员应清楚地明白自己只是

“服务员”的角色，是你求病人不是病人求你。调整心态，把既往的观念颠倒过来，理解“顾客是上帝”的真正含义！

原则上，当病人出院时，都应该填写一份对本院医务人员服务态度的调查表。事实表明，病人的流失往往不是由于医生的医疗技术，而恰恰是由于医务人员的服务态度造成的，病人满意度好坏会连带对医院产生的优劣的评判。

( 2 ）、服务实例：

A 、精尖的医疗设备应安装在医院显眼位置，以展示医院实力。

B 、医院大楼内景和外观布置要考究，具有现代感，并与品牌的主色调相符。

C 、候诊室、诊室要宽敞明亮，充满人情化、人性化。

D 、开展导医一线服务，使患者有实至如归之慰。

E 、付款方式多样化，方便病人。

F 、重视病人与医院每一个服务接触点。

G 、园林式的环境，宾馆式的服务，家庭式的气氛是管理医院的新理念。

3 、医院流程再造经营：

医院流程再造是指医院根据市场和病人的需要，重新整合医疗服务资源，彻底改造医疗服务流程，以达到显著改善医疗服务效果和效益的目的。要在激烈的医疗竞争中求生存、求发展，不仅要有先进的医疗技术和设备，而且要尽快地改变与现代化经营不相适应的管理方法。医院的发展将更加强调各岗位人员密切协作和各工序之间精确咬合，必须通过流程再造建立起一个高效、优质、精简、以病人为中心的医疗服务运行机制，对医院的工作流程、服务流程进行重塑，使医院更贴近病人，使经营成本有效压缩，使服务质量全面提升。

一个经营了多年的公立医院，就象一部运转了多年的机器，一些部件可能磨合的很协调，另一些部件则可能老化或损坏，需要修理或更新。公立医院的各个职能部门自有一套固有的流程，但这些流程是否科学？是否完善？需要院长考查，审视现行的流程是否合理，评判。院长应将注意力始终放在医疗服务流程上，审视流程是否发挥最大效用，是否有利于有效管理，是否有利于病人的诊疗需要。

（三）、院长的营销才能：

计划经济下的公立医院，其盈亏与医院的存亡无关，与医院院长乃至医院医务人员的自身利益亦无太大关系。作为院长，只需把医院各个环节理顺就能万事使领导者有“好酒不怕巷子深”的意识，所以市场营销这一块几乎空白，医院院长对营销认识不深刻，有的甚至反感。并且也相对缺乏营销知识。而市场经济时代，民营医院恰恰需要市场营销。许多莆田人开办的民营医院几乎无不依靠市场营销才得以生存。这就给我们任用的院长提出挑战，作为院长不是光靠聘一个营销主管就行，必须要具有强烈的营销意识和丰富的营销知识和经验。

医院的市场营销包括：医疗市场调研、市场细分、市场定位、医疗产品设计与定价、品牌创造与管理，以及为实现医院目标而采取的一系列营销手段，包括公共关系、广告、促销和人员销售，而我们最常做的是医疗广告和社区及乡下促销。作为院长应该具备营销相关知识，才能指导部门搞好这一环节。

1 、医疗市场调研：

医疗广告是医院营销的主要手段告？广告内容做什么？投放量多少？，作为院长务必清楚医院到底应做哪些广投放于哪些媒体？可能产生怎样的效益？要做到这些，首先必须进行市场调研，调研的主要内容是：本市有哪几家竞争医院、他们的位置、规模、技术力量、设备、经营状态、广告如何投放、投放量等，然后进行数据分析，做出广告营销计划并实施。院长要对整个医疗竞争市场状态了如指掌。

院长要时刻关注医疗相关技术的发展和运用，并对这些技术导致的经济效益和社会效益进行评估，并作出营销计划。

在强烈的医疗市场竞争中找出自己的竞争对手，正确了解竞争对手的优劣势，然后采取制定竞争策略，如是技术领先策略、低价策略，还是差异化服务策略等。

当医院转型后，只有对本医院所处环境做出清晰客观的判断，才能正确评估医疗市场，进行市场细分

并确认目标市场和潜在客户，明确市场定位，设计服务项目、服务标准和价格，并在此基础上，优化组合各种营销手段，以实现医院的发展目标。

对医院来讲，经营决策的调整，经营困难的解决，竞争对手的监测等也都有赖于市场调研，医院的任何决策都应以相应的信息作为基础。营销调研不是一门精确科学，对调研的结果要进行客观评价，以免偏误。

2 、医疗市场细分：

任何规模，任何性质的医院都不可能满足所有消费者的医疗需求。作为院长，必须知道如何把医疗市场细分，如何选择有效的目标市场并进行市场定位，如何针对目标市场进行服务项目的设计和定价。市场细分有助于医院选择目标市场和确定市场定位，有助于确定医院营销战略，有助于提高病人满意度，有助于医院挖掘尚未发现的医疗项目。

( 1 ）按疾病种类细分：按病种细分有利于实现专病专治，随着医疗竞争的日益激烈，消费者根据专科治疗水平和特色服务选择医院将是一个趋势，特色专科医疗的发展可以突破医院的区域限制，大大提高医院的辐射力和竞争力。

( 2 ）按地理位置细分：按消费者所处的地理位置细分有助于医院的区域定位，大多患者有就近方便就医的习惯。

( 3 ）按消费水平细分：据消费者所能支付的医疗费用能力不同而细分，一般分为高消费人群、工薪消费人群和低消费人群。并据此而调整医院不同的医疗服务标准。

( 4 ）按付费方式细分：由于国家各种医疗保障措施逐步完善，出现了城镇人口的医保、农村的新医疗合作、国家干部的公费医疗、企业的公费医疗、部分人自买的商业医疗保险等，而自费人群还占很大比例。

3 、医院SWOT 分析：

" SwoT 分析”是企业常用分析法，即：企业优势（strength ）、劣势（Weckness ）、机会（Opportunity ）、威胁（Threats ）分析。

优劣势的分析主要着眼于医院自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析主要着重于外部环境变化对医院可能产生的影响。

( l ）、医院优势：指在一定的区域内或一定的市场范围内，本院与竞争对相比较，在某些方面有更多的优势和独特能力，包括人员素质、团队力量﹑技术水平、医械设备、地理位置、管理体制等。公立医院经历半个世纪的发展，相比民营医院具有品牌知名度，享受非盈利性医院税收政策，人才队伍稳定，医疗学科成熟，技术队伍完善，市场资源稳定，国家政策倾斜等优势。

( 2 ）、医院劣势：同优势道理一样。即与竞争对手相比较缺陷，公立医院相对民营医院而言，有体制僵化，人员冗杂，负担沉重，服务生硬，思想固化等劣势。

( 3 ）、医院机会：是指外部环境中对医院生存和发展有利的各种因素，如目前的医疗政策法规和投资环境就有利于国德进军医疗市场。

( 4 ）、医院威胁：指外部环境中对医院发展不利、消极的各种因素，如莆田人经营的民营医院，广告总是猛轰滥炸，内容虚假，还有包装的专家，高收费等都会给民营医院带来消极和不利的影响。

做好SWOT 分析，可以使我们清晰认识本院所面临的优劣势，机会和威胁，有利于医院选择目标市场，并制定正确的医院经营战略。

4 、医院目标市场选择：

医院的目标市场的选择和市场定位决定着医院的经营发展方向和战略。院长通过市场调研人员得出诸多相关数据，经过仔细分析判断，然后选择本院的目标市场，可以是一个目标市场，也可以是数个目标市场，不同的科目其目标市场也不同。选择目标市场时注意以两点：

( 1 ）、目标市场的规模：目标市场选择要与本院的实际情况相符合，既不能太小也不能太大，不能放弃应占领的市场，如北海博华医院骨科较有实力，竞争对手也少，那么目标市场可以放在整个北海市县，甚至延伸到周边其他县镇。

( 2 ）、目标市场开发的可行性：院长要评估自身医院是否具备占领某细分市场所必需的技能和资源，该细分市场是否符合本院的发展目标。

5 、医院市场定位：

医院目标选定市场后便进行市场定位，即通过分析本院的竞争优势，确定本院的服务项目在消费者心目中的地位，定位要避免过低、过高、过大、过小或混乱不清。除了全面分析目标市场和本医院的各方面优势，还要深刻分析竞争对手的各方面情况，力求知己知彼，定位准确。

( l ）、定位策略：

A 、市场领导者策略：国德所收购的是公立医院，在当地具有较高品牌知名度，技术、资金、政府资源都有优势，可以选择这一策略。

B 、市场挑战者策略：这一策略容易被人关注，同时能建立实力很强的形象，认为北海博华医院妇科可采用此策略。

C 、市场跟随者策略：这一策略从医院的利润角度出发，不与市场领导者挑战，只需一定的市场拓展费用，风险较少，收益也较微，非主流科室可以考虑。

D 、市场取代者策略：这一策略定位，医院必须比竞争者具有明显优势，必须提供更优于竞争者医疗服务和更优惠的价格，或且提供更大的价值使较高价格合理化。

( 2 ）、区域定位：

医院或科目的区域定位都应根据严格的市场调研来加以确定，只有明确了区域定位，才能确定医院广告营销范围，如果区域定位错误，可能使你投入的广告费如打水飘。区域定位不外乎有二种：

A 、全区域定位：这种定位把本地域全部划入本医院目标范围，并可能辅射复盖到比邻地域。

B 、局部区域定位：这种定位只把本地域靠近本医院的域段或以本域段为主划入本医院目标范围，局部区域定位就不能按全区域定位的方法来打广告和做营销，否则就会劳民伤财。

6 、医院的整合营销：

整合营销是把医院的一切传播活动，如广告、新闻、公关、形象策划、品牌推广等所有的营销活动进行一体化的整合，让公众从不同的信息渠道获得对医院一致的信息，从而使他们对医院达成最大程度的认知。通过整合营销，更易于将医民伤院的内在理念和外在形象全面而有机地推广到广大公众中，使公众清晰地了解医院的价值观、经营哲学和服务理念，从而使医院的品牌形像能够深入人心，提高公众对医院的忠诚度，较高的忠诚度必然转嫁成医院良好的社会效益和经济效益。

整合营销理论近年来流行于莆田人主办的民营医院，并在实践中得以验证。医院选择哪种营销手段，各种营销方法如何配合，作为院长要心中有数。

营销的方法非常多，如公关活动、新闻导向、社区宣传、乡镇转诊等等，笔者曾罗列出四、五十个营销方法。营销方法如何配合，如何实施，院长要了如指掌，要有超前的思维。在各种营销方法中媒体广告最为常用，但也最复杂。

7 、医院全员营销：

没有满意的员工就不会有满意的顾客。全员营销观念就是指医院在开展市场营销活动中要重视全员参与，使全体员工成为医院营销的传播员，每一名员工都是营销主体，通过全员营销实现营销目标和保证营销质量。医院之所以要树立全员营销观念，是由医疗服务的特殊性所决定的。这就要求每一名为就医顾客提供服务的员工都要有营销意识，确保就医顾客对医疗质量和服务的满意度。

8 、建立营销队伍：

欲先工其事，必先利其器。想搞好医院营销工作，必须有一支得力的营销队伍。建立营销队伍有以下几种途径：

( 1 ）、医学院校中选拔：

现在许多大学都设有市场营销专业，这是医院选拔营销人员的一条重要渠道，通过从正规院校选拔市场营销专业或者医学专业的学生从事医院营销工作，可以保证营销队伍的专业性和高素质，进而提高营销工作的绩效。

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( 2 ）、进行专业培训：

从医院现有的医院管理专业或医疗护理专业人员中选拔一部分素质较高，能够适应医院营销工作需要的人员从事营销工作。这部分人员长期在医院工作，对医疗服务流程、医疗工作的规律都比较熟悉，但是还缺乏营销方面的专业知识，只有经过比较正规的营销专业知识学习和培训后才能上岗。一般可采取委托大学举办短期培训班，参加专门的营销专业继续教育项目，进行交流研讨，接受专业化的营销技术训练等多种形式。

( 3 ）、社会上招聘：各行业都有营销人员，通过广告招聘而来，并给予职业再培训，胜任后上岗。

(四)、院长的广告才能：

医疗广告的是一种重要的营销手段，也是院长必具的重要才能之一，所以在此特为叙述。身处市场竞争夹缝中的民营医院，为了扩大自身社会知名度和影响力，广告宣传成为它们重要的一个战略手段。而恰恰就是因为广告，给它们引来了患者，也引发了广泛质疑和抨击。民营医院由于要急速扩大知名度，在广告内容上就出现了许多问题，夸大治疗效果成为一个通病，而这也成为被公众狠批的焦点。民营医院普遍存在的问题：一是短期行为突出，大多数医院是通过租赁、合作的形式来经营；二是不注重规范化经营管理，即使是一些规模较大的医院，也缺乏完整的制度，经营主要靠广告维持。可以说，莆田人主办的民营医院几乎是靠大量的虚假的医疗广告而赖以生存，带来了很的多负面影响，但又莫庸置疑地也带来了巨大的经济效益。至于国德收购的公立医院，虽然未必完全效法这一模式，但不能不进行一些有选择的借鉴。我们不要因为由于的虚假医疗广告导致了受众信任危机而全面否定医疗广告的作用，完全不采用广告进行品牌创造和营销活动也不是明智之举。院长在策划广告时应注意以下几点：

1 、确定广告的目标：

广告首先要确定广告的目标：这些广告是为了提高本院知名度和美誉度，还是为了提升医院的品牌形象；是为了宣传新的医疗项目，还是为了强化以往某个服务项目的优势；是为了推出主流科室，还是为了推出某种专家；是为了推介服务优势，或是为了价格竞争等，院长不可不知。

广告目标确定后，进行广告预算，预算参照以下四种方法：

( 1 ）、自身财力法：根据自身所能承受的广告费开支决定预算；

( 2 ）、竞争权衡法：根据竞争对手市场广告投放量而进行预算；

( 3 ）、销售比例法：根据自己营业额情况进行比例预算；

( 4 ）、目标任务法：根据本院想达到的任务目标进行预算。

2 、合理投放广告：

民营医院圈里有一条流传己久的铁律：做广告可能死，不做广告肯定死。与有几十上百年历史的公立医院相比，民营医院的知名度太低，不做广告，就没有人关注，再有水平也是白搭，广告成了民营医院永远解不开的结。民营医院要走出传统媒体广告的囚徒困境，首先要削减部分广告费用，提升广告宣传的效果，以确保医院保持充足的现金流，不至于出现资金链断裂。其次就是寻求新的媒体

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