酒店管理理论了解顾客需求

酒店管理理论 了解顾客需求

人类所有的管理活动归根结底都是对人的管理。人是组织发展的原动力。人本管理，即以人为本的管理，就是以“人”为中心，充分开发人力资源，满足利益相关群体需要，在实现组织目标的同时促进组织成员个人目标实现的管理活动。

人本管理思想源远流长并不断发展着。“以人为本”是中国古代管理智慧的精华，它包括“爱人”观、“民本”观、“仁政”观、“得人”观和“育才”观。人本管理思想在近现代得到了弘扬与发展。中国新时期关于社会发展的理论给人本管理以深刻启示，以人为本的观念在全社会得到宣传并进而得到认同，在组织管理中得到体现。中国的管理学者对人本管理进行了研究，并提出了一系列观点和主张。西方国家人本思想源远流长，但西方对人本管理研究的兴起源于二十世纪七十年代日本经济的崛起。自泰罗的科学管理理论产生以来，西方人本管理思想的发展经历了萌芽、产生、发展和勃兴四个阶段。

饭店业是有关人和为人服务的行业。顾客与员工都满意是饭店追求的目标。顾客满意是以员工满意为基础的，员工满意最终为顾客满意服务。使顾客满意就是为顾客提供良好的体验环境和体验过程，使之留下一段美好回忆；员工满意在于个人需求得以实现，个人价值得以体现。

以往，在第三产业中，一提到“以人为本”，我们要么片面地理解为是应以顾客为中心，认为“顾客是上帝”，顾客永远是对的；要么以企业的员工为中心，企业应关注如何做才能激励员工、调动员工工作积极性，发挥最大潜力。我们认为，对于一个饭店来说，“以人为本”应当是顾客与员工的“双赢”。虽然饭店的最终目标是赢得顾客的青睐，实现利润最大化。但“以顾客为中心”与“以员工为中心”是不矛盾的。只有让员工满意，才会有良好的工作状态，进而才会有满意的顾客。一方面，饭店要提供优质服务，

想顾客之所想，使顾客满意；另一方面，饭店要关心和照顾好自己的员工，使之有归属感，从内心深处产生工作热情。顾客是企业经济效益源泉，重视顾客的感受，尽量让顾客满意，使之留下美好体验无可厚非。但是，我们也别忘了，跟顾客直接交流的是一线的员工，这些员工服务态度直接影响着顾客的满意度。饭店提供的服务需要员工与顾客的面对面交流，顾客与员工是互动的，相互影响着的。热情体贴的员工拉近了与顾客的心理距离，满足了顾客心理上需求，在服务过程中，即使有一点小差错，顾客也会宽容对待。试想，一位满肚怨言的员工怎么会从内心发出真诚的微笑?机械呆板的微笑顾客哪里会有“宾至如归”的感觉?所以，一个成功的“以人为本”的饭店必定是兼顾员工和顾客的饭店。“照顾好你的顾客，照顾好你的员工，市场就会对你加倍照顾”是饭店业不得不信守的“黄金法则”。

1． 努力做到“以顾客为中心”

随着经济时代到来，以“顾客为本”应更加强调顾客的体验。饭店必须站在顾客的角度来考虑问题，必须比以往任何时候更加关注顾客需求，以便向顾客提供他们真正需要的产品和服务。这样，顾客的满意度和信任度才会得到提升，饭店业才能最终赢得顾客青睐，从而有效避免顾客被竞争对手挖走的可能性。

1．1．饭店设计、装饰突出人性化

一个饭店的整体氛围对顾客的初步印象非常重要，顾客会根据饭店的建筑式样、风格、色调和布局等来估计饭店的服务质量，形成自己的感觉质量。饭店设计和装饰该有自己的风格和个性特征，而不应缺乏“温馨”之感，所以要多照顾一点顾客的视觉与感觉效果，让顾客有“回家”的感觉。长期以来，许多饭店大堂总台都是立式的。顾客远道而来，本来已够疲劳，还得站着办理人住手续，哪里找得着“宾至如归”的感觉?可喜的是，近来一些饭店在改变，如饭店大堂总台改成了座式的，顾客可以坐着办理手

1．2． 了解顾客需求，了解顾客的文化背景，

特别是老顾客的文化背景文化背景不同，消费需求会有巨大差别。不管顾客来自何方，

不管顾客需要什么，都按统一的标准提供服务，顾客就会得到一次糟糕的体验。文化是为某一群体或社会所共有的现象，并常常表现出与其他群体或社会的明显差异，从而形成不同的文化圈。大到东西方文化差异，小到国家间、地区间文化差异，文化背景不一样，人们的消费习惯也就大相径庭。旅游业开放之初，外国游客对我国酒店卫生间不习惯，也就不怪了。迪斯尼在欧洲开放之初的遭遇，其中一个重要原因就是文化差异造成的。公园门口的迪斯尼宾馆价格昂贵，这与节俭的欧洲游客不相适应；而在公园内不准饮酒的规定，更是与欧洲消费习惯格格不入，游客不能接受没有酒的饭菜，特别是法国游客。而在我国，不同省份饮食口味也不相同，四川人喜麻辣，湖南人喜辣，而浙沪人偏清淡、微甜。所以，饭店在服务顾客时，首先要了解顾客的文化背景，以便制订独特的方案，满足顾客独特的价值需求。

1．3．针对不同需求，提供个性化服务

个性化服务即饭店在满足顾客一般的共同的需求之上，提供一对一的针对性服务。因为顾客的需求是多种多样的，往往又是复杂的，在服务过程中员工应灵活掌握，因时制宜。这样，顾客就不仅仅是感到满意，而是获得一份惊喜，留下难忘印象。市场营销学权威菲利普．科特勒教授把人们的消费行为分为三个阶段：量的满足，质的满足和感性满足。在感性满足阶段，消费者最看中的不是产品数量和质量，而是它们与自己的关系密切程度，他们购买产品是为了一种感情上的渴望或是追求商品和理想的自我概念的吻合。看中与自己关系的密切程度，追求商品和理想的自我概念的吻合，其实就是消费者追求一种针对自己的个性化服务，一对一的单一服务。从饭店角度来说，提供一对一的单一服务成本会相应增加。怎样达到在饭店成本不会大增的情况下，而顾客又能得到更好的体验呢? 约瑟夫．派恩和詹姆斯．H．吉尔摩在《体验经济》一书中，提到了大规模量身定制。也就是说，在了解顾客需求的基础上，把饭店提供的服务模块化；在生产标准模块基础上，根据不同顾客的不同需求再搭配起来，满足有差异的需求。饭店提供的服务具有生产与消费的同一性，员工与顾客是互动的，这就为量身制作提供了可能，一旦量身定制兑现，不但顾客能获得一份惊喜，而且饭店形象也会提升。

1．4．不断进行服务创新

服务创新是饭店的灵魂，是饭店永葆青春的秘方。如果把消费者比喻成灯塔看守人，那么饭店就像船只，船只必须在灯塔看守人指引下航行。饭店应根据顾客需求变化，不断调整服务内容，以吸引新顾客，挽留老顾客。根据权威机构调查结果显示，吸引一个新顾客的成本是挽留一个老顾客成本的6。12倍。所以，随着竞争日趋激烈，饭店间在争夺新客户的同时，采取措施来留住老顾客是明智之举。对于饭店的常住顾客，尤其是VIP成员，我们既要使之有“宾至如归”的感觉，又要每次给之以不同收获，以保持新鲜感。根据边际效用递减规律，千篇一律老一套，体验效果会递减。若饭店无法持续提供吸引人的体验，就会面临压力。迪斯尼问世多年以来，长久不衰，关键就在于抓住了消费者消费心理，不断创造新卖点，就拿她的生日问候语来说，她不说“祝你生日快乐”，而是说“今天过得开心吗?”

2． 实现“以员工为中心”

美国罗氏旅游公司老板布鲁斯认为：“市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的重要作用，在这种思想的主导下，激发员工的忠心和进取心，给员工营造出一个快乐舒心的工作环境，应作为主要任务之一。”由此可见“以员工为中心”的重要性。“以员工为中心”就是要在饭店内形成一个和谐的群体，创造一个制度面前人人平等的环境。通过提高员工的素质与技能，尊重员工的人格与个性，开发员工的潜质与能力，保持和激励员工对饭店的忠诚与工作的积极性。

2．1．从心灵深处尊重和爱护员工

饭店尊重和善待每一位员工，员工才会善待每一位客人，才会在规定的标准内提供优质的个性化服务。因为规则标准只是教会员工在提供服务时的基本操作技巧，而工作规范执行的效果取决于员工内心的工作热情。尊重员工更应重视对员工的感情投资，为员工的工作、学习、生活及成长进步创造宽松的环境，培养员工的归属感，增强员工对饭店的忠诚度，使员工树立“主人翁意识”。若员工在工作中有失误，给予批评也不为过，

但更要了解失误背后的原因，给予理解，因势利导。这样，饭店才会有一个内在和谐的群体。俗话说“天时不如地理，地理不如人和”。有了开心的员工，才会有满意的顾客，饭店才会有丰厚的收入。

2．2．有针对性地培训员工

饭店不能将员工看成花钱雇佣的“劳动工具”，而应重视对员工的培训，给他锻炼机会，使之与饭店一起发展成长。况且，对员工的培训也能为饭店创造价值。国外一项统计资料表明，对员工培训投资l美元，可为饭店创造50美元收益。当然，培训员工要因人而异，具有针对性。首先要了解员工有没有服务质量的障碍，有障碍的，应分析障碍在哪方面，是员工缺乏敬业精神，还是服务技术不到位?是企业操作规范性不够明确，还是员工服务缺乏艺术性、缺乏人情味?然后提供针对性培训，以此培养员工敬业精神和服务意识，提高员工士气，提高员工服务技术与服务艺术。从当前情况来看，饭店普遍重视员工技术培训而忽视员工士气与服务艺术培训。士气代表饭店精神面貌，服务技巧一般能使顾客感到满意，而服务艺术能给顾客以高峰体验，三者缺一不可。服务技术是一个员工的基本素质，试想结帐让顾客一等就是十几分钟，遇到外宾不会说一句英语，再灿烂的微笑也无济于事。当然，在掌握服务技能基础上，又能将服务艺术运用自如，那就如同锦上添花。服务艺术很大程度上来自于员工的“情商”，表现在员工的自我感知能力，识别他人情绪能力和人际交往能力等方面。优秀的员工要善于“察言观色”，看得出客人情绪的变化。运用服务规范不等于机械、呆板，而要根据客人就餐心理灵活处理，不经意间，使客人体验到独特之处。只有提高员工的“情商”，使之成为感情上的富有者，他们才会给客人以热情和微笑，才能善解人意，理解客人，关心客人，让客人在与饭店联系中，在接受饭店的服务时，享受到“宾至如归”的温馨气氛。

2．3．激励员工，调动员工积极性与创造性

饭店业服务模式已步人了以规范化、标准化为基础，以灵活性、个性化为主导的综合型服务模式。灵活性与个性化服务来自于员工的创造性，而员工的积极性和创造性很大一部分来自于饭店对员工潜力的挖掘和激励。心理学家 W．James 在实地调查中发现，按

时计酬员工一般只发挥20％一30％的能力，如果能够充分调动其积极性与创造性，他们的潜力可以发挥到80％．90％。调动员工积极性与创造性首先要了解员工对工作的感受及其需要是什么。美国教授奥德弗认为，人一般有三种需要，从低到高依次为生存的需要(Existence)、相互关系需要(Relationship)、成长发展需要(Growth)，即平常所说的“E．R．G”理论。人们在较低的层次得到满足后，对较高层次的渴望就越强烈，若较高层次的需求总是得不到满足，人们反而会回到对较低层次的追求上。也就是说，当员工感觉在企业发展无望时，就会转而追求对金钱的欲望，这就是一些员工从一个饭店跳槽到另一个高薪聘请的饭店的原因之一。如果员工跳槽频繁，就会造成饭店人才流失，但最终损失的还是饭店本身。

其次，饭店高层管理者应了解员工对工作满意度的标准。员工是想获得更多报酬、晋升和自我发展机会，还是工作本身有意义。Chau(1980)对香港66名全日制行政人员调查发现，自我价值实现是他们最重要追求目标。同时调查还发现：如果报酬比预期少，员工则对经济要求强烈；如果报酬高于预期，员工则要求获得更多发展机会。这与马斯洛需求层次论相符。Terry Lam，Hanqin Zhang，Tom Baum对香港酒店员工工作满意度调查结果显示：45．6％的员工认为晋升是工作的 89 首要目标，高学历的人工作满意度相对差些，但他们更追求个人发展及工作的自由度。根据相对公平原理，人们不仅把自己的投入与回报相比较，也会把自己与别人相比。高学历的人认为，为了获得高学历，他们已付出很多，回报当然要多些。以上可以看出，不同的员工或同一个员工在不同时期，需求是不同的，要按需激励，才能激励到点子上。对于个人价值趋向是经济效益的员工，可采用实物货币激励：对于寻找社会关爱的员工，可给予心理货币激励；而对于想干一翻事业、实现自我价值的员工，则应给予他发展机会，让他在工作中获得知识，增长才干，实现自我成就感。总之，管理者不应以自己的偏好来激励员工，而应以员工的价值趋向为标准，把饭店目标和员工的个人目标结合起来，管理的行为从单纯的“用人”提高到“发展人”。

2．4．以实绩考核员工，奖罚分明

以实绩考核员工，可以反映员工工作情况和工作能力，也是饭店奖罚员工的依据。奖和罚都是激励手段，对员工正确行为给予肯定，表现好的给予奖励，不仅使受奖者看到自己的努力与成绩受到企业肯定，更加努力工作，也给周围的人以示范效应，受到鞭策与鼓励；对不良行为给予惩罚，不仅受罚人吸取教训，周围人也能受到教育。若不然，则对优秀者不公，影响员工士气。但惩罚要及时，对事不对人，不宜在大厅广众下进行。饭店加大日常考核力度，使收入与贡献挂钩，有利于打破平均主义，合理拉开差距，以形成内部竞争机制，实现分配层次化。。当然，在顾客与员工这两个中心之间，有时也会有摩擦。为了饭店整体形象，在顾客面前，管理人员偏袒顾客可能多些，但事后管理人员应调查了解摩擦真相，若是员工的责任，该罚的应罚；若不是员工的责任，背后应解释，给予必要安抚。顾客、员工、饭店三者之间是相互影响的。

饭店最终追求的目标是利润最大化，它的实现要靠顾客心甘情愿掏钱，而只有满意的顾客才愿意心甘情愿掏钱；满意的顾客来自员工的优质服务，只有富有工作热情与创造性的员工才能提供优质服务；而员工的工作热情及创造力又来自饭店的有效管理。总之，顾客与员工“双赢”是饭店生存和发展之源泉。