德勤管理咨询信息技术咨询季刊 2012.01
信息技术咨询季刊德勤管理咨询，首刊，2012年1月
1. “十二五”期间银监会对我国商业银行信息科技治理的新要求
2. 金融市场业务前、中、后台一体化方案介绍
3. 浅谈商业银行信贷系统对业务支撑能力－以供应链金融为例
4. 网络经济时代的电子银行
5. 业务分析帮助企业更智能－以保险业为例谈业务分析的企业应用
2012年1月, 首刊
信息技术咨询季刊
德勤中国，管理咨询出版
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电邮：
[email protected]实现价值，创造价值推动IT转型经过多年的信息化建设，中国的企业大多都构建了或多或少的IT 系统及相应的基础设施，一定程度上满足了业务发展的需要。但随着国内外日益加剧的市场竞争、快速变化的经营环境，IT 往往成为企业快速发展的瓶颈，并招致管理层和业务部门诸多不满，难以有效发挥IT 对业务的推动作用。德勤管理咨询信息技术咨询服务业务，专注于提供“全球视野，本地定制”的服务，致力于帮助企业通过IT 的转型，让IT 更好地实现价值，创造价值。经过精心的策划和筹备，在2011年即将结束，“继往开来，承上启下”的关键时刻，《德勤信息技术咨询季刊》正式与大家见面了。我们希望就当前一些热点议题，为您提供有价值的观点，也希望能为您带来更多的思考和启示。• 信息科技治理是IT 转型的重要保障，张光伟将为您剖析“十二五”期间银监会对我国商业银行信息科技治理的新要求。• 在国内金融市场业务快速发展的今天，一个自动化程度高、风险控制能力强、运营成本低的业务处理方式对于银行进行大批量业务、数据、操作的管理和处理至关重要。张帆将为您解答如何能够更有效的从根本上实现前、中、后台一体化处理。• 随着商业银行信贷业务不断发展，其信贷系统对业务的支持作用越来越受到重视。德勤信贷管理系统专家陈刚将以近几年兴起的供应链金融业务为例，分析商业银行信贷系统在客户管理、产品管理、电子渠道延伸等各方面需具备的支持能力，分析系统如何提供更好的业务支撑能力。• 随着移动互联网、Social media等互联网新兴科技在经济领域中的广泛应用，催生以信息作为核心经济资源的全新经济形态—网络经济，引发社会经济运行模式和客户行为方式发生变革，这必将深刻影响银行客户市场的竞争格局。杨飚为您讲述在此环境下电子银行如何促进银行服务方式的创新和经营模式转型。• 随着市场压力的增大，领先企业正在寻求有效利用业务分析获得竞争优势的方法。尤忠彬将以保险企业为例，详细论述业务分析产生的背景和内涵，其在企业中的应用价值、企业阶段性开展业务分析的路径以及典型的问题，并期望达到抛砖引玉的效果，共同探索“业务分析”在包括金融行业在内的各个行业的应用。《德勤信息技术咨询季刊》是我们与您沟通的一个新平台，期待能在您的关心和呵护下，与您碰撞出更多的火花，为您提供越来越多的价值。徐晓仪德勤信息技术咨询季刊 主编信息技术咨询服务 副总监
“十二五”期间银监会对
我国商业银行信息科技治理的新要求张光伟
经理
2经过多年的信息化建设，我国商业银行的信息化水平已经达到一个新的高度，信息科技已成为银行核心竞争力的重要组成部分，商业银行也开始逐步认识到，信息科技治理对信息化建设的成功具有重要保障意义。“十一五”期间，银监会等监管机构对我国商业银行信息科技治理提出了多项具体要求，银行业各机构自身也开始重点加强信息科技治理，并初步取得了阶段性成果。2011年，银监会进一步明确了信息科技治理的内涵，并在银行业信息科技“十二五”发展规划监管指导意见中，强调商业银行科技治理的重要性，提出了更具体、更严格、更深入的要求。基于监管机构的要求与信息化自身发展的阶段性需求，“十二五”期间，我国商业银行的信息科技治理将进入一个全面推进、整体提升的时期。一. “十一五”期间，银监会提出商业银行科技二. “十二五”期间，银监会明确了信息科技治治理的各项要求，但涵盖内容较少理的内容与目标“十一五”期间，银监会的信息科技治理重点银监会将信息科技治理定位为商业银行公司治包括信息化组织架构、IT 战略与规划、IT 架构，理的重要组成部分，包括组织架构、技术架以及IT 项目管理、外包商管理、服务级别管构、运行机制和激励约束等一系列为实现信息理、IT 财务管理等IT 运营管理领域，尚未明确信科技工作既定目标所做出的制度安排。息科技治理的定义与完整框架。银监会进一步明确了商业银行信息科技治理的其中，银监会尤其强调IT 战略与规划、项目实目标：健全信息科技治理组织架构和技术架施管理的重要性：要求保证IT 战略与企业战略构，明确决策和管理职责，优化资源配置，有的一致性，建立统一的项目管控组织和制度流效控制信息科技风险，确保信息科技战略与业程，来加强项目协调和管控，保证IT 战略与规务发展目标相匹配，增强商业银行核心竞争力划的实现。和可持续发展能力。组织架构决策机制 组织结构 职责分工技术架构运行机制IT 规划与架构体系制度体系架构评价与管控
标准体系执行与监督激励约束人力资源管理体系 约束与激励机制
三. 银监会进一步明确了“十二五”期间我国商
业银行科技治理重点，并提出了信息科技治理
新要求
(一). 建立信息科技治理组织体系与长效治理机
制
建立起一套与业务运营模式相匹配的信息科技
治理模式和机制，完善信息科技组织体系。
第一，建立和完善信息科技决策机制。完善信
息科技决策流程，明确董事会、高级管理层、
专业委员会、信息科技部门、业务部门以及其
他各相关部门的职责。
第二，设立信息科技委员会。由信息科技委员
会负责信息科技战略规划、预算管理、重大项
目建设、信息科技风险策略制定等重大事项的
决策与监督。
第三，推进首席信息官制度。由首席信息官负
责信息科技管理，并参与业务规划及重大业务
发展事项决策。
第四，优化组织结构，明确信息科技管理职
能，推进业务与IT 融合。持续优化信息科技组
织架构，对内加强在信息科技规划与架构、项
目管理以及制度与标准建设等重点领域的组织
建设；对外明确业务部门、相关管理部门在信
息科技管理活动中的职责与流程，推动业务与
IT 建立战略性合作关系。
(二). 构建信息科技管理制度框架，进一步提升
信息科技管理水平
制定信息科技制度与标准体系建设策略，明确
制度框架、职责分工和授权原则、重点建设领
域及其优先级；指定专人专岗负责制度与标准
体系建设的总体管理，负责组织协调以及框架
体系建设。
第一，进一步建立和完善信息科技管理制度体
系，覆盖信息科技管理的战略规划、架构、运
行、开发、测试、安全、灾备管理等领域，建
立明确的管理策略和流程；建立制度建设持续
改进机制，推进多渠道的制度宣传和培训，提
高制度执行力。第二，构建全行统一的技术与管理标准体系，建立标准管理流程与专家评审机制，加强对标准实施情况的监督、跟踪及标准后评估修订工作，增强标准的执行力、影响力。通过强化信息科技预算管理与成本管理，提升内部运营管理整体水平。逐步建立信息科技预算、成本控制、成本分摊一体化的信息科技财务管理体系，加强战略与规划对信息科技预算的指导性，提高信息科技预算的精确程度，提高信息科技资源使用效率与效果；建立信息科技投入的考核评价机制；强化需求部门对信息科技服务的成本意识，提高信息科技部门成本管理水平及成本分摊准确性，促进资源合理利用。(三). 继续加强IT 战略规划，健全技术架构管理体系第一，加强信息科技战略规划，以信息化建设支持实现业务战略为目标，制定信息化发展的战略方针和总体布局，并明确实施路线。IT 战略规划以业务架构为基础，涵盖应用架构、数据架构、基础架构、信息科技治理、组织架构、人才队伍建设、信息科技风险管理及信息科技创新等领域。第二，加强已有IT 战略规划的执行力度，通过信息科技架构评价及架构管控保证规划落地实施。1. 建立信息科技架构评价体系，持续跟踪架构规划的执行情况，定期调整架构规划以适应发展要求。建立IT 架构资产库，将信息科技架构成果作为信息科技资产进行运用和管理。 2. 建立信息科技架构管控流程，完善IT 战略规划、架构设计、项目实施的全流程管理体系，建立相应的架构管控组织和流程，确保信息化建设依照信息科技架构来开展。
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(四). 加强信息科技队伍建设，提升信息科技核
心能力
第一，制定信息科技人力资源规划，加大信息
科技人力资源投入，建立信息科技人才队伍建
设机制，确保关键岗位人员配备到位，并优化
总、分行科技人员配置结构。原则上信息科技
人员占比应不低于3%（适用于国内各商业银
行、股份制银行，不适用于城商行）；以自主
开发为主的银行机构，信息科技人员占比应不
低于4%。
第二，进一步建立并完善与行政序列并列、与
薪酬挂钩的信息科技专业职级体系，完善晋升
机制，拓展信息科技人员职业发展空间。完善
激励约束机制，制定精细、量化的绩效考核指
标体系，全面评价信息科技部门及其人员工作
绩效。
第三，明确信息科技核心能力，加强信息科技
人才培养。针对不同关键岗位的关键能力，制
定细化的差异化培训目标，建立全方位培训课
程体系。加强需求分析管理、架构管理、测试
管理、系统与数据库管理、服务水平管理等关
键领域专家级人才的培养与引进。
4四. “十二五”期间，我国商业银行如何根据银监会的要求来提升信息科技治理水平第一，从全行的角度出发，将信息科技治理提升到银行战略高度。通过梳理、改进信息科技治理，不仅可以增强科技部门工作能力，更能改善与业务部门的合作关系，提高沟通效率。第二，以“十二五”为契机，做好信息科技治理的专项规划工作。信息科技治理内容较多，涉及组织、人员与流程，通过专项规划可以确保相关工作按计划落地实施。第三，信息科技治理工作需突出重点，解决当前的主要问题。每家商业银行信息科技治理所面临的挑战各有不同，需要对银行当前的治理现状进行分析，解决主要问题，有效推动信息科技治理工作。第四，做好变革管理，帮助提升信息科技治理能力。信息科技治理工作的实施会带来管理流程与职能的变革，需要通过良好的变革管理增强行内相关人员的共识，提升团队士气，保证信息科技治理工作的顺利进行。
金融市场业务前、中、后台一体化方案介绍张帆
咨询顾问在国内金融市场业务快速发展的今天，一个自动化程度高、风险控制能力强、运营成本低的业务处理方式对于银行进行大批量业务、数据、操作的管理和处理至关重要。现今国内很多银行都已意识到前、中、后台一体化对于金融市场业务未来发展的重要性，也希望能够通过实施国际领先的STP直通式处理来优化流程、数据、系统和职能的交互，但是绝大部分银行仅实现了部分业务环节的STP处理。究竟如何能够更有效的从根本上实现前、中、后台一体化，是许多银行和金融市场业务从业人员所关注的焦点。
高效、安全、便于集中管理是国内银行业金融国内金融市场业务STP 直通式处理现状市场业务前台交易处理、中台风险管理和后台目前，绝大部分银行只实现了部分业务环节而结算处理所面临的未来发展趋势。当前国际非全流程的STP 处理，致使交易处理效率低下、上越来越多的领先银行采用了STP 直通式处理操作和管理环节风险较高。经过调研分析，导（STP-Straight Through Processing）作为金融市致国内STP 直通式处理实施滞后的主要原因有以场业务的前、中、后台一体化解决方案。STP 下五点：
直通式处理实现了从交易前决策分析、交易发
起到交易执行、交易确认、证券交割与资金清1. 业务流程定义不清晰
算等整个过程的自动化处理，并且无需进行数许多银行存在流程环节不明确，流程设计不连据手工录入的操作，从真正意义上达到了流程贯、业务处理效率有待提高、业务责任和风险一体化、系统一体化、数据一体化、和职能一目标未落实的情况，从而导致重复工序、业务体化，有效地减少人工操作、降低业务运营成脱节、操作风险等问题的产生
。
本、提升流程准确度、提高交易处理效率、加
强业务管理集中化、及控制交易过程中的潜在
风险。
交易达成交易支持
• 交易分析• 交易验证• • 交易执行一体化直通式业务处理• 交易确认• 对账调整• 交易后继管理• 清算收付• 风险监控
• 市场风险管理
• 信用风险管理
• 操作风险管理
• 流动性风险管理
• 资产负债管理
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2.IT 系统集成较差
国内金融市场业务的操作系统主要依赖产品厂
商的实现方案和外部系统（如：Kondor+、POMS
等）支持，自主研发能力较弱，系统管理比较分
散。很多银行的交易系统和管理系统未能全面覆
盖金融市场业务，仍存在许多线下交易和业务操
作，并且现存系统之间集成化程度较低，导致业
务部门需要进行大量的手工作业。
3. 业务数据积累不足
由于国内资本市场起步较晚，发展滞后，所以
多数银行在业务数据上的积累不足，且数据分
散，质量不高。这些因素导致业务人员需花费
大量时间手工进行数据收集与分析，且数据难
以支持高效的业务处理与管理分析。
4. 部门职能划分不清晰
很多银行由于其自身体制的原因，导致很多业
务环节的职能划分不清晰，存在重复复核和
重复审批等情况，严重影响了业务处理效率，
并人为的为金融市场业务直通式处理制造了屏
障。
5. 外部支持欠缺
国内金融市场交易与清算结算主要依赖的外部
系统，如外汇交易中心的交易系统与中债登债
券结算系统，目前尚未完全开放（外汇交易中
心交易系统只开放了下行接口，中债登结算系
统上下行接口正在开放试点中），在很大程度
上制约了直通式处理的实现。
如何能够更好的帮助国内银行实现STP直通式
处理
61. 流程梳理和设计信息化建设必须与业务紧密结合，融为一体，不仅要支持业务的开展，还应该对业务起到促进的作用。前、中、后台完善的业务流程连贯性，是STP 一体化成功的关键。在对银行现有金融市场业务流程进行深入分析和梳理的基础上，应结合对外部监管要求和内部合规管理的考量，从业务角度和管理角度设计流畅且定义清晰的一体化流程和业务处理方案，从而为STP 直通式处理的实施奠定基础。2. 系统功能整合前、中、后台系统的高度整合，是STP 实现的关键。在系统设计的过程中，应充分考虑前、中、后台的衔接和相互配合，实现系统间的流畅运转，并在各个模块开放灵活的接口，为未来的业务发展提供良好的扩展性支持。另外，还应充分考虑外部因素对系统的灵活性、高效性和集成性的要求。由于国内金融市场业务尚处于快速发展时期，因此相关的信息系统必须能够快速调整，以适应业务的变化。随着金融市场的不断发展，交易品种与交易量的不断增加，对信息系统的业务处理能力与效率都提出了新的要求，比如实时的风险监控要求系统具有实时进行风险计算的能力。交易直通式处理不但需要多个系统的数据，同时需要信息在系统之间进行有效的传递及共享，因此，各系统之间良好的集成性无论是对业务处理能力的提高，还是对管理的提升都有至关重要的作用。3. 数据分析与整合完整的、高质量的数据是STP 能否成功的关键因素之一，而完善的数据管理恰恰为STP 处理提供了数据保障。有效的数据管理能够规范数据采集、清理、转换与使用，同时提高企业数据的质量、降低数据交换的成本、加强各个业务流程之间共享数据的整合，从而保障前中后台业务协同开展。专业的金融市场业务数据分析和数据集成服务，可以帮助提高数据质量和完整性，为STP 直通式处理提供必要的支持。4. 清晰的职能定义和有效的风险控制设计清晰且合理的职能设定和划分是业务处理高效性和低风险的前提条件。在对职能进行设定时，应定义和分析职能上的差距，明细工作职责，减少重复工序。与此同时，应将风险控制手段嵌入业务流程操作的各个环节，避免出现业务处理和风险管理分离，有效降低各业务环节中可能出现的风险
。
浅谈商业银行信贷系统对业务支撑能力-以供应链金融为例
陈刚
副总监随着商业银行信贷业务不断发展，其信贷系统对业务的支持作用越来越受到重视。德勤以近几年兴起的供应链金融业务为例，提出商业银行信贷系统在客户管理、产品管理、电子渠道延伸等各方面需具备的支持能力，分析系统如何提供更好的业务支撑能力。从传统意义上来说，商业银行的融资服务通常链中以竞争力较强、规模较大的核心企业为融是银行在充分考察借款人的信用状况基础上来资保障，这样不仅贴近了供应链中各类企业的提供的，其核心是借款人本身具备足够的偿债实际经营活动过程带来更好的客户体验，而且能力。对于处于成长阶段的中小企业来说，虽把供应链中符合贸易/交易稳定连续的中小企业然急需资金来支持其规模扩大，但由于市场风客户纳入融资服务范围，更强调以商品的销售
险大，财务制度不健全，资信状况堪忧等各类收入等作为直接的还款来源而弥补中小企业自因素，银行往往考虑到安全性因素而对中小企身的信用状况不佳等问题。
业望而却步。那么，从银行的信贷系统来说，如何有效支持供应链金融是近几年兴起的一种新兴的金融服供应链金融这种新兴的业务模式呢？在德勤的务模式，是指银行将供应链上的相关企业作为新一代信贷系统解决方案中，我们提出了以下一个整体对象，通过对供应链上企业间的信息观点：
流、物流、资金流的有效整合，运用各种金融
产品向供应链中上下游中小企业提供融资服
务。一. 转变风险管理视角，将银行与客户的双边关
系转变为银行、合作伙伴、贸易/交易对手、客
在一个典型的供应链中，从原材料采购，到产户等多边关系
品生产及最终成品，最后通过销售网络把产品在客户的管理方面，面对供应链金融等新兴业送到终端用户，整个供应链环节中，是以真实务模式的要求，已经不单纯是银行与客户的双贸易/交易为主线串接起来。从银行的角度来边关系的管理，而是引入客户群体、合作伙伴说，供应链金融不再以单个客户的信用状况来的管理模式，面向贸易/交易等为背景的多边关作为提供融资服务的决策依据，而是以产生物系的管理。从图1可以看到，以供应链群体为流和资金流的贸易/交易为决策依据，并在供应例，在一个典型的供应链中，以核心企业为中图1. 面向客户群体的管理模式
2012/1 信息技术咨询季刊 7
心，向上游供应商和下游销售商进行延伸，面对这样一个多层次的群体结构，围绕着特定的准入原则来进行管理，才能真正达到转变风险管理的视角，围绕贸易/交易的真实性背景来提供银行的融资服务的目的。同样的，新兴业务的开展也会引入合作伙伴，如电子商务平台、电子仓储平台等，围绕着合作伙伴形成的客户群体或者供应链中的重要参与方，来识别销售机会，并通过合作伙伴来提供金融服务，也是业务发展对系统提出的要求。
二. 预构产品基础支撑能力，快速满足产品创新的需要
从产品管理的要求来看，从图2对产品管理的分析可以看到，有三个方面的特征。第一是产品的营销特征，即从营销管理的角度，产品具有不同的属性，如适用于特定的服务渠道和客户群体，具备有号召力的品牌等；第二是产品的内部管理特征，即从银行的内部管理要求来看，产品具有的不同的属性，如不同的业务流程、特定的担保管理要求等；第三是从产品核算的角度，产品具有不同的属性，如特定的利率、费率要求等。为快速满足新兴业务模式的要求，需要的是快速、低成本地在系统中支持产品的创新，这就需要预构产品基础支撑能力，通过对产品的不同特征的配置来达到灵活的产品管理要求。
图3. 供应链产品示例—定向保理
8这里举一个例子，从图3可以看到定向保理产品的具体属性。定向保理产品也称为“1+N”保理融资，是基于供应链金融模式，以核心企业为额度管理对象，在上游供应商将其对核心企业的应收账款整体转让给银行的前提下，由银行对供应商提供的保理融资服务。通过对定向保理产品的通用和特殊要求的分析，可以看到其大部分的产品特征与无追索权保理产品类似，其特殊性主要在于品牌、客户群体、运营模式等一些属性上的要求，通过这样的产品基础构件能力的支持，就能够快速地提供定向保理产品的支持。图2. 灵活的产品管理能力
三. 丰富的渠道支持能力、便捷的客户体验
从图4可以看到，系统还必须具备良好的开放
性。面对供应链金融等新兴的业务模式，无论
是核心企业还是第三方合作伙伴，在验证交易/
贸易的真实性方面，如订单、仓单的有效性，
以及对信息流、物流、资金流的监控方面，都
需要有丰富的渠道支持能力，通过电子渠道的
延伸来满足实时性、可靠性等要求。此外，客
户还能通过电子渠道参与到银行在提供融资服
务的过程中，及时获取信息，从而获得更好的
客户体验。总而言之，从银行的信贷系统发展来说，经历了从业务操作电子化到系统成为业务“直接支撑”的不同过程，新一代的信贷系统的定位已经不仅仅是满足银行内部管理，而是如何与银行的客户进行互动与协作来提升客户体验，增强市场竞争力。如您对德勤新一代信贷系统解决方案感兴趣，请与我们联系。
图4. 良好的开放性
客户客户经理
（电子商务平台）网银
/企业网关
外部系统
（ERP/财务/B2B）
短信平台人行
呼叫中心2012/1 信息技术咨询季刊 9
网络经济时代的电子银行
杨飙
经理
10随着移动互联网、Social media等互联网新兴科技在经济领域中的广泛应用，催生以信息作为核心经济资源的全新经济形态—网络经济，引发社会经济运行模式和客户行为方式发生变革，这必将深刻影响银行客户市场的竞争格局。电子银行作为金融业务与信息科技融合创新的平台，将成为网络经济时代银行创新发展的重
要支点和增长引擎，促进银行服务方式的创新和经营模式转型。一. 网络经济时代银行业面对的外部经济环境及3. 移动互联网进入快速发展时期竞争态势2009 年以来，移动互联网进入了快速的发展时1. 网络经济已成为现代经济的重要组成部分，期，通信技术演进、网络资费下调、终端硬件将成为银行重点拓展的领域性能的提升和应用服务的改善，为用户通过移随着移动互联网、Social media等互联网新兴动终端上网提供了良好的先决条件。几大主流科技在经济领域中的广泛应用，信息成本急剧的传统电子商务提供商纷纷宣布进入移动电子下降，导致信息代替了资本在经济中的传统主商务，为自己的传统电子商务平台扩展移动互导地位，催生了信息作为核心经济资源的全新联网的用户入口。此外，也诞生了一大批规模经济形态—网络经济。社会生活的全面互联网不等的、崛起于移动互联网的新兴移动电子商化带来的不仅是一场信息革命，更重要的是引务提供商，这批企业专注于移动互联网开展电发了社会经济运行模式及人类行为方式的深刻子商务，并不断推进移动电子商务的创新。变革，这必将深刻影响银行客户市场的竞争格局。4. 社交媒体（Socia Media）正在改变着人们的生活和行为方式根据独立调查机构研究表明，2010年中国网社交媒体（Social Media)，也称为社会化媒体、络经济市场规模达到1513.2亿元，同比2009年社会性媒体，是人们彼此之间用来分享意见、增长53.9%，发展速度领先于实体经济，据预见解、经验和观点的平台，主要包括博客、微测，2011年中国网络经济市场规模将达2452.6博、维基、社交网络服务等工具。2004年社交亿元；2010 至2013 年，网络经济的复合增长网络服务网站Facebook 的出现，迅速带动了社率将达58.9%。网络经济将成为众多银行机构交媒体的全面流行。在中国，在4.5亿网民中，竞相争夺的战略要地。约有一半的人拥有一个或多个网络社交服务（开2. 电子商务连续三年呈现爆发式增长态势，传心网、人人网等）。统企业全面转向互联网伴随着互联网、社交网络、智能手机成长而成长2009 年中国电子商务整体交易规模达到3.6 万的网络一代，也称为the Virtual Generation（“V 亿，同比增长22.9%，已超过网络游戏成为网一代”）。据统计，2010年美国年轻人的旅游络经济中最大的细分市场，标志着中国网络经消费为200亿美元、娱乐和外出消费为120亿济结构逐步走向成熟。2009年中国电子商务交美元、服装消费112亿美元、体育消费58亿美易规模占商业贸易额的比例为6.5%，随着电子元、音乐消费30亿美元。“V 一代”全新的生商务的发展，该比例会得到快速的提高。活态度和消费心理，以及未来他们所掌控的财电子商务的应用主体日益丰富，从早期纯互联富，都将刺激全新的消费需求并产生巨大的购网企业开展电子商务，发展到目前，从上游的买能力。制造商、品牌商，到中游的经销、代理商，再到渠道终端的零售商，各种各样的传统企业纷纷进入电子商务领域。以浙江省杭州地区为例，截至2010年底，杭州已有涉网企业42288户，占全地区企业总数的22.4%。
5. 新型金融机构伴随网络经济纷纷涌现，与银
行争夺客户资源、蚕食传统市场
在第三方支付机构出现之前，主要是银行在提
供网上支付清结算服务，而银行出于服务能力
和成本的考虑，通常只面向有规模的企业。在
这种情况下，中小企业和个人用户的小规模需
求难以得到满足，第三方支付机构由此应运而
生，通过更有针对性的平台和产品服务于中小
企业和个人用户。
金融社交媒体的的迅速发展与逐步细分，出
现了专门提供个人对个人贷款服务的非银
行金融机构，如国外的Virgin Money－www.
virginmoney.com 、LendingClub －www.
lendingclub.com 、中国的齐放－www.qifang.
cn 、拍拍贷－www.ppdai.com 、宜信&宜农
贷－www.creditease.cn 等。个人对个人信贷服
务机构，一方面满足了互联网时代新型人际关
系下的融资需求；另一方面削弱了银行传统信
用中介地位，贷款人可获得比银行存款更高的
收益，借款人的融资成本相比于银行贷款更
低。银行可通过购买贷款组合、签订贷款合
同、提供批发性贷款等方式与个人对个人信贷
服务机构进行合作，传统的银行与客户双边关
系，改变为新型的银行、个人对个人信贷服务
机构、客户多边关系。二. 网络经济时代电子银行的发展趋势1. 电子银行作为信息科技与金融融合创新的新型业务，将成为网络经济时代银行创新发展的重要支点和增长引擎，促进银行服务方式的创新和经营模式转型电子银行的本质是信息科技与金融业务融合创新的新型业务，电子银行不仅分流了大量的柜面业务和服务压力，缓解了银行业务增长与物理网点资源相对不足的矛盾，而且借助电子银行还催生了许多新的产品和服务模式，促进了银行经营模式、业务结构、产品结构、盈利结构的转型，网络经济时代电子银行将成为银行创新发展的重要支点和增长引擎。2. 电子银行已成为与传统面对面渠道并列的直接渠道，发展的关注点正在从交易处理、客户服务转向产品营销与资讯服务随着电子银行服务内容与服务体验的全面丰富，电子银行已经成为与传统面对面渠道（F2F Channel - Face to Face，分行网点、客户经理）并列的直接渠道（Direct channel - 网上银行、呼叫中心、移动银行等电子渠道）。网络经济时代，银行外部市场格局与客户行为的变化、新兴技术的广泛应用，需要以更战略的眼光看待电子银行在银行业务体系中的位
置，电子银行的发展重点正在从交易处理逐步
转向产品营销与服务。国外领先金融机构已经
引入社交媒体（Social Media）、移动互联网等
新兴技术，重构电子银行平台，面向目标客户
群强化品牌宣传、提升互动营销、发布新型金
融产品以及完善金融服务方式。
图1
1980s
高交
易
量低
低销售/服务量高渠道分组
网点直接渠道客户经理F2F ATM 或邮件对客户的重要程度低高现在未来2012/1 信息技术咨询季刊 11
3. 移动电子商务市场的强劲增长推动移动金融快速发展
随着3G 网络、智能手机、移动电子商务等的发展和推广，移动金融服务需求日渐增长，焕发移动
银行生机。尽管短期内移动银行还被看成是网上银行的补充，其用户数量和影响力还无法与网上
银行相提并论，但如同网上银行、自助银行等金融创新一样，移动银行的必然需要经历普及、认
知、接受、深化的过程。未来5~10年移动金融服务的消费者数量将会大大增加、增长率将会远远
超过网上银行。
图2
70
60
美国家庭 (百万) 50403020
10
[***********][***********]20132015
2500
全球互联网用户 (百万) [**************]
0网上银行移动银行移动银行 vs. 网上银行 1995-2006, 预测: 2007-2016移动金融快速发展移动银行服务• 移动客户服务、账户查询、提醒、安全通知• 移动理财• 移动资金转账与缴费• 交易处理移动支付服务• 银行卡、手机话费账户、第三方账户支付• 近场支付（NFC 支付）与远程支付移动互联网用户 vs. 桌面互联网用户 2007-2015 移动互联网用户桌面互联网移动电子商务市场强劲增长• 智能手机占比不断扩大，手机操作性及移动应用内容有了质的提升• 2011Q3中国移动互联网市场规模达108.3亿元，同比增长154.6%，环比增长38.9%。2011Q3移动互联网增速较上个季度增长了近18个百分点，整个移动互联网市场爆发之势初显
[***********][***********]
来源: 德勤分析－在线银行行业分析数据 2007
12
4. 社交媒体引发的“从外到内”协作式营销模式，将推动金融机构将传统的面向内部处理的业务
流程模式提升为面向外部客户互动的业务流程模式
随着社交网络的迅猛发展，志趣相投者通过网络社区聚集成群，出现了新的客户类别—社区客户
（Social Customer），他们容易接受网络中结识朋友的建议，乐于在网络社区中发表对产品与服务的评价，遇有疑问习惯于通过网络获得帮助，同一社群中的客户常常有着类似背景及潜在的金融
服务需求。
银行面对的客户从过去的现实生活中的单一客户个体转变为网络社区中的群体，传统的银行与客
户交流方式被新型的银行与客户、客户之间等多方参与的交流方式所取代。相应地，产生于交流
过程的客户信息，由银行单方的集中模式，转变为银行、社交媒体多方的分布模式，银行需要与
社交媒体等外部机构合作才能获取对客户的全面了解。
银行可借助的客户接触方式从传统的客户经理、电话、电子邮件、即时通信工具、聊天室、 媒体
等，进一步丰富为博客、微博、社交网络服务、视频共享网站、简单资讯聚合等。这些新的客户
接触方式，为银行的品牌塑造、市场营销、客户服务提供了新的途径。
图3
客户之间的交流与互动
社群服务
以市场营销为中
心的相关活动
从外到外-客户
之间社群销售市场信息针对品牌或行业的市场反馈问题和投诉这些自发的交流与互动发生在外部市场中的客户（C2C ）、竞争对手和商业伙伴之间
社群营销
客户
金融机构自建的社交网
络平台
(博客、论坛、社交网
络服务等) 客户偏好公共社交网络平台(Facebook,、MySpace 、 Twitter 、Linkedin 等)
这些交流与互动至
少有一方与金融
机构相关，包括
B2B 、B2C 、C2B 以及
内部员工之间
监测 / 数据挖掘以业务开展与内部运营为中心的相关活动从内到外-员工与客户从内到内-员工
之间面对客户的员工
(内部博客、共享平台、、创意空间等)
具备网络社交能力的员工
2012/1 信息技术咨询季刊 13
5. 客户体验成为继电子银行产品创新、卓越运营之后，落实差异化竞争战略、创造客户价值又一
重要手段
在电子银行服务竞争激烈、发展迅速的今天，产品的差异化优势的时间周期越来越短，客户体验
已成为继电子银行产品创新、卓越运营之后，落实差异化市场竞争战略、创造客户价值又一重要
手段。通过对电子银行渠道服务实施客户体验的全流程管理，将丰富的金融功能融合于不断更新
的产品形式中，为客户打造更加安全、便捷、友好的电子银行，在为客户节省时间、带来方便的
同时，让更多客户能够享受到电子银行的优质服务才能获得更高的客户粘度。
图4
良好的客户体验可帮助银行实施差异化的市场竞争策略，创造客户与股东价值
客户体验框架包含4个部分：• 客户关系周期（中心圆环）：客户交互随着与银行的关系周期而发生变化• 客户体验能力 （右侧列）：客户体验能力是一家银行关注、改善、简化、度量客户体验的水平• 渠道（左侧背景）：客户通过各种传统或者新兴的渠道
与银行进行交互
• 客户与股东价值：（底部）：
关注客户体验可带来显著回
报：创造新的销售机会、增
强向上销售能力、降低服务
成本、提升客户满意度销售机会销售能力成本客户保持满意度
国外许多领先银行已逐步开始建立电子银行立体化的客户体验管理体系，充分运用客户之声、员
工之声、业务之声等先进的客户体验管理方法及工具，持续改善电子银行各渠道的客户体验，着
力提升客户满意度及客户服务水平。
14
业务分析帮助企业更智能
－以保险业为例谈业务分析的企业应用尤忠彬
经理当前，随着市场压力的增大，领先企业正在寻求有效利用业务分析获得竞争优势的方法。针对这一热点，德勤管理咨询业务分析解决方案经理尤忠彬日前接受《金融电子化》杂志社专访。在专访中，他以保险企业为例，详细论述业务分析产生的背景和内涵，其在企业中的应用价值、企业阶段性开展业务分析的路径以及典型的问题等。本文特节选其中部分观点，以飨读者，并期望达到抛砖引玉的效果，共同探索“业务分析”在包括金融行业在内的各个行业的应用。1. 编者：在您看来，为什么现在业务分析在保• 绩效提高
险企业的应用成为热点? 这里的重点在于结合历史报告、商业智能和仪尤忠彬（下简称尤）：首先是来自于外部竞争表盘的功能来进行监控、报告以及推荐该采取压力的增大。当今的保险企业正面临比以往更的行动。从技术层面看，这包括业务报告的设为严峻的竞争压力，比如产品同质化程度高，计、业务规则的制定、业务流程的整合以及仪价格战激烈，优秀营销代理人的流失，以及局表盘和积分卡的开发。
部地区的行业增长放缓等等。这要求我们的保
险企业提高运营效率，降低成本并尽可能的扩• 高级分析
大收益。企业已经意识到信息不仅可以帮助企高级分析工具是业务分析中最吸引人的部分。业进行日常业务运作和管理，更重要是的信息高级分析通过统计学、数据挖掘等数据分析技可以作为企业的战略资产，与业务运作和管理术，寻找和发现隐藏在海量数据背后的一些有流程相结合，帮助企业改善业务流程效率、提趣的模式和规律。同时，企业需要将分析功能高财务绩效并促进创新。嵌入业务流程、信息发现和可视化之中。其次，IT 技术和数据分析技术的成熟，也为保• 基础架构
险企业的业务分析应用提供了支撑条件。IT 技
术使得海量数据采集和存储成为可能，企业可要对大规模的数据集做复杂的分析，就需要一以尽最大程度的全方位记录日常活动中产生的个高性能的计算环境。最近很流行的云的概数据和信息；同时，数据分析工具的商用化，念，基于云的解决方案也为企业更便捷更经济降低了高级分析技术的使用门槛，使得用户可的获得弹性和分布式的处理能力提供了可选择以更为深入的进行业务洞察。的思路。
2. 编者：我们所谈的业务分析具体包括哪些内3. 编者：是否可以简要介绍下分析在保险企业容？关于其内涵业界是否有比较清晰的概括呢？主要有哪些应用?
尤：德勤认为，业务分析由相辅相成、相互配尤：概括来讲，分析在不同管理层级都能够帮合的四个部分构成：助保险企业实现业务价值，比如，可以为管理
层提供及时、有效的运营和财务分析管理报
• 信息管理告，帮助管理决策层形成更明智的决策建议；可信的、一致的数据基础对于企业业务分析能同时，业务分析可以帮助企业洞察经营状况，力至关重要，如主数据管理的功能可以保留数改善绩效管理与决策水平，以一种可量化的、据的相关性和语义一致性，并在各个业务系统被事先认可的分析指标来推动绩效管理和战略之间促成双向更新。数据质量也是一个关注目标的达成，使高层领导清晰地了解到公司价点，需要有工具来监控、分析、报告和清理。值创造的关键经营活动情况并进行有效地管控。最后，还需要管理数据治理的工具，并将其与业务分析还可以有效地管理和降低企业面对的风主数据和数据质量的解决方案紧密关联起来。险暴露，为企业持续稳健经营提供保障等。
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具体到保险企业业务经营环节中，业务分析在
无论是寿险还是产险中都大有用武之地。比如
可以通过客户细分模型来了解不同的用户群体
在产品、价格或者营销接触上的偏好，从而更
好的进行服务或者交叉销售；承保预测模型用
于分析投保人的承保盈利性；通过理赔预测模
型可以调节理赔资源的分配，实现更有效的理
赔管理、提升储备准确性、加强欺诈检测以及
缩短理赔周期；营销组合模型能够帮助公司理
解不同渠道营销花费的有效性，从而在多种媒
体渠道中优化配置营销经费，以提升营销信息
的响应率和转换率等等。
4. 编者：您对于中国的保险企业如何来开展分
析应用，有什么样的建议呢？
尤：中国的保险市场，无论是寿险还是产险，
既有占据市场大半江山的三巨头，也有紧随其
后的中小险企业的追赶者。各家企业无论市场定
位、发展阶段还是技术基础，都不尽相同。因
此，唯有根据自身发展愿景和实施能力，设计适
合自身的差异化的发展路径，才是可取之道。
通常而言，我们建议企业首先需要设定或重新
评估自身企业级的分析策略。在对策略的设计
过程中，需要综合考虑企业的发展愿景、业务
目标跟业务痛点，同时，还需要结合企业的现
有能力，比如数据条件、技术成熟度和应用现
状。在设计的过程中，可以参照国内外同行的
领先实践，寻找落差。通过企业级分析策略的
形成，在企业内部明确分析的价值、寻找分析
的切入点和确定目标达成的步骤。
其次，我们想建议中国的保险企业尤其要重视
夯实数据基础和分析基础。准确的、一致的数
据是各项业务应用的基础和前提。我们可以反
问自己这样一些问题：企业各项决策所需数据
的获取，是否足够便捷？关键的经营数据，比
如业务发展状况、风险披露等，是否有唯一可
信的数据来源？业务用户是否能在日常工作中
简易的、方便的操作各种分析工具，比如灵活
查询、多维分析和数据挖掘等。
第三点也是最重要的一点是，我们希望保险企
业能积极尝试，扩大业务应用价值。在日常的
交流中，我们也听到很多保险公司抱怨自身的
数据质量不高，担心在这之上分析应用的可行
性。其实，在我们看来，业务分析应用与数据
质量提升是相辅相成、相互促进的。我们建议
可以通过试点分析应用，来明确数据质量提升
的改进方向。其实，很多国外的领先保险公
司，他们也不是在数据质量完美的前提下，才
16开始分析应用的尝试。所以我们建议国内的保险企业即使在现有的数据情况下，依然可以通过分析进行业务价值的提升。5. 问：那在您过去的从业经验中，在分析应用的过程中，有没有发现企业常见的一些误区，您有哪些建议？尤：是的。在回答这个问题之前，其实我倒更愿意先谈谈中国的保险企业近几年逐渐成熟的地方。基本上从本世纪初到07年这之前，我们认为属于BI1.0时代，这期间的典型现象是各家企业，包括保险公司在内，对BI 的理解还是处于购买一些平台软件或者数据集中上，这确实也起了一定的推进作用，但是效果有限。而从07年之后，领先的一些保险公司开始将分析的业务价值放到更高的位置，更强调“闭环”端到端的解决问题。这种理念强调以业务为出发点和落脚点，首先从业务问题出发，然后借助于数据分析的力量形成业务洞察力，并将这种洞察力回馈到业务流程中去。这也是“业务分析”这个概念的起源。当然，在理念转型的过程中，我们也观察到一些误区或者说是困难。比如说，项目建设轰隆隆，项目之后逐渐“长在深闺无人识”，分析型应用随着时间的推移渐渐失去影响力。在这种情况下，无论是当初的倡导方还是后续的想尝试者，都会在内心对业务分析的价值打折扣。这种现象的背后，我们认为核心问题在于，企业并没有形成自主的常态化的分析能力。正是这种常态化分析能力的缺位，导致我们的应用要么浅尝辄止，要么隔靴搔痒。而这种分析能力的形成，关键在于这么几点，首先要我们的高层管理者从战略竞争的高度，从企业差异化核心竞争力的角度来看待业务分析的力量；其次，常态化的分析能力也需要我们企业内部高素质的分析队伍作为支撑，这支队伍一定要有业务、数据和分析等多方资源的共同参与；第三，企业内部要形成“测试和学习”的企业文化，既不能指望业务分析一蹴而就、一劳永逸的解决问题，也不能因为前行的暂时曲折而轻易放弃。当然知易行难，德勤管理咨询在国内外保险企业业务分析方面具有丰富的实践经验，也愿意和国内保险企业分享，共同探索一条适合国内保险企业的经由业务分析的“智能”企业转型之路。
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2012德勤华永会计师事务所有限公司
SH-004-12
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