执行力建设

执行力建设

徐明

企业最初成立时，有限的几个人，大家群策群力、团结、忠诚、协作、志同道合，在经过一段或短或长的时间后，企业壮大了，但是，随着人员、机构的日渐膨胀，最初时的优势也被一天天磨蚀。领导者突然发现，自己的指挥失灵了：政策不能按时、准确的传达；组织机构臃肿、反应迟钝、凝聚力丧失、形同一盘散沙；找不到第一责任人、推诿扯皮；各方面的效力逐渐下降。出问题了吗？当企业领导人大呼执行力丧失时，就已经说明我们的领导力失灵了。

作为企业经营者，你的主要职责就是找出为顾客创造价值的方向，制定达到方向的策略，并培养执行决策的实力。

只有顾客才能成就企业的未来。

对于前两个方面不消去说，那是作为一个企业经营者所不可推卸的责任，不可或缺的职能。对于培养执行决策的实力来说，却是一个企业经营者实现营运目标的决定性因素。就如同木桶理论中所述的那块短板一样，对于该决策的执行实力，决定着最后的成败。 那么，我们应该怎样去培养、提高决策的执行实力呢？

当你想超越别人时，就去发展自己的强项；当你想完善自己的时候，就去改善自己的弱项。如同自己的左手与右手一样，靠改变自己并不擅长的左手与别人说擅长的右手相竞争，并将陷入一种进退维谷的境地。对于培养执行力来说，这属于内功修炼，是完善自我，增强企业有效竞争实力的必由之路，也是任何一家企业进行统御力建设过程中所面临的一个共同课题。

作为执行力，就是企业管理过程中理解和有效实施管理项目的能力。在企业，执行力永远都是第一位的。有执行力才有落实，也只有执行才有绩效。三流的点子加上一流的执行力，远比一流的点子加上三流的执行力要好得多。

那么应该注意些什么，怎么去做呢？

一、以情感燃起员工的激情

更多的时候，如果光明在前，我们就很难看见身后的影子；如果光明在后，我们就很难看见深厚的光明。这刚好是两种极限心态：一种导致盲目乐观；一种导致盲目悲观。这两种心态都不利于执行力的建设。有的时候，我们不能两眼紧紧盯着我们的目标，走一点弯路是完全有必要。欲速则不达嘛。古语云：欲取之，必先予之。

顾客的价值决定企业的未来，员工的执行力决定企业经营着决策的成败。作为决策者，在具体的执行过程中，能否实现上述转变，即把取变成予，对于经营的成败起着至关重要的作用。一名普通的员工，对于决策的制定者，从个人的角度上讲，你可能对他一无所求（事实上作为一名将欲有座位的企业领导者来说，这是不切实际的），但，即使真的如你所想，也千万不要让他们如你一样，为丛驱雀永远是自我孤立的捷径。一个聪明的领导者，永远不会遏制战略执行人正当的愿景诉求。相反，应该为他们的执行人挖掘潜在的需求，并在一定程度上保持和放大这种需求，以此来强化自己的统御力。以此，让你的员工明白：你在时刻关注着他的需求；让他看到离自己最近的目标。如此，有助于从情感上增强执行力。 向后看和向前看同样重要！

二、实现从领导者向服务者转变

具体执行过程中，遇到很多意想不到的困难与麻烦，是很自然的事，但，问题被解决的速度和质量却直关乎执行力的强弱。为了增强有效的执行力，你必须学会如何做一个服务者。因为你制定的年度目标、经营策略的具体完成与落实等等，只有他们才能为你完成。在这方舞台上，你所关注的不应该是你的年度目标有多么宏伟、完善或鼓舞人心。而是去经营你的员工，只有获得他们的认可与支持，你的蓝图才可能变成现实，否则，就只可能停留在一种“空想的社会主义”里。而他们的具体分目标的完成，自然会保证公司年度营运绩效的恢弘。

三、执行力建设首倡 “自我负责”

不管保证执行力的程序有多么完备，制度有多么健全，倘若没有每个员工的自我负责意识，一切都将化为空谈。对于团队来说，“协作”不是企业对员工的一种要求，而应该是员工对自己乃至企业的一种需求。那么怎样才能达到这种理想的境界呢？加强员工的“自我负责”意识，无疑是达到这样一种境地的坦途。在如今这个只肤浅的知道团队与合作的主流文化里，更多的只是一种浮躁，一种巍巍然的追风。如此，不如强调“自我负责”来的更实际一些。

一个不能对自己负责的人，你能要求他对他人乃至公司负责吗？你能保证当他面对自己该承担的责任时，不推诿扯皮吗？“有声之声不过万里，无声之声延及四海”，作为一名企业的领导者首先要以身作则。当没有个员工，把工作由“为公司干”转变成“为自己负责”时，执行力自然就会加强。而不是为执行力而加强执行力。如果，你陷入那种空洞的对“团队”与“合作”文化的追风中，只知道为合作而强调合作，为团队而强调团队，为执行力而强调执行力，你就会于无形之中陷自己于：临渊羡鱼，而忘却归而结网的境地。

对公司而言，正面的例子你要记住：商鞅立木；反面的例子你要记住：骊山烽火。失信于民一个最直接的后果就是导致责任心的全盘崩溃。责任心都已经不存在了，执行力建设又从何谈起？公司也应该从“自我负责开始”。

对于公司领导者而言，到位而不越位，对于执行力建设是至关重要的。不懂得充分授权，就不懂得什么事真正的领导艺术。您作为一名领导是否真正知道作为领导的含义？下属开展工作需要权力，这是领导职位的第一要素，越权就意味着剥夺下属的权力。这也可以看成是领导者对自己的一种自我负责。

四、重视战略的产生过程

民主的一个直接好处就是，能够增加团队之间的认同性，增加执行的可行性指数。但是，为民主而召开的战略性会议，往往论而不决。对于战略首先要保证它的严肃性，如果因为会议或其它的形式，而影响到这一根本性的问题，你可选择在三四个人，抑或一两个人之间酝酿产生。当然，获取战略执行前的情感支持，以此允许执行人参加制定战略制定会议还是很有必要的。

五、去相信你的战略执行人，以此给他应有的权力和自由

如果心存疑忌，就不如干脆不用。事实证明，没有根据的不信任抑或没有根据的猜疑只会恶化战略执行人与制定人之间的关系，从而导致战略在不同程度上流产，或无法达到最佳绩效。 在软件大国爱尔兰，各软件公司都已变控制管理为信任管理，公司对员工更多的提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。

在沃尔玛，每一位经理人的衣服都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的，纽扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被成为合伙人，同事之间因为信任而进入志同道合的合作境界。最好的注意来自这些合伙人，而把创意推上成功的也是这些受到信任的合伙人，这也是沃尔玛从一家很小的公司一举发展成为美国最大零售连锁集团的秘诀之一。

相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本，不仅仅是执行力低下。《第五代管理》作者查尔斯萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，他们不是生产成本，却会影响生产成本；他们不是科研成本，却会窒息科研的进步；他们不是营销成本，却会使市场开拓陈本大大增加；他们不是管理成本，却因内讧而使管理成本加重

创新就是现有资源的重新整合与潜能释放。提高执行力，先从重造员工信任开始。

六、打破部门本位主义

执行力要达到最佳状态离不开部门之间的相互支持与配合。在强调“自我负责”的同时，还应该清楚狭隘的部门本位主义。执行力建设的最终目的是对集团或总公司营运绩效负责。当然，具体的执行必须以具体的归属部门为依托。部门本位主义就如长城意识，所谓：“万里城城万里空，百代英雄百世梦”，独守一隅、消极防御、夜郎自大；自以为：欣欣然、巍巍然、不知其所以然。部门本位主义的存在，在强化执行力的过程中，是一堵无形的墙、是一种隐含的成本，不彻底予以清除，自然会加大各方面的成本，包括执行力的建设与加强。 如果公司一味的强调执行力，并极大地投入和付出，而在部门本位主义上得不到回应或者没有突破这一堵无形的墙，那么，必将置执行力效果于悬浮状态，不好的得不到沉降，好的也达不到最高、最佳的状态。

七、建立健全监控机制

有效的监控对于自我负责意识的加深能起到适时警醒的作用。同时，也能真正达到普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心的最佳结合，以起到事半功倍的作用。 相对与惩罚来说，监控机制更多的是一种保障机制，因此监控的目的并不是为了惩罚哪一位执行力不力的人，而是，一种决策得到有效贯彻和落实，提高执行力的一种不可或缺的保障。

八、加强荣誉感建设

有人说过这样一句话：培养和加强一个人的荣誉感，可以控制世上任何一个人。当然，这里需要强调的一点是，首先保证所授之荣誉的公开、公正性和荣誉的珍稀性。事实证明，没有人可以为诺曼底登陆战给巴顿将军付费，但是，一“五星上将”的头衔就可以令其无比荣耀和自豪。对法国来说，又怎么能为七个星期扭转英法百年战争战局的十七岁女孩贞德付费呢？但是，圣女的称号的责任感和使命感却能使她视死如归。

对于执行力的建设与加强来说，荣誉感起着不可取代的作用。

九、维护下属的心理平衡

对于公司，员工往往会有很多想法，这些想法也许很正确，也许根本就是无稽之谈，但，假如不让他们说出来，他就会觉得被忽略了，甚至心存怨望，抱着自己的想法到处愤愤然，然而，让他说出来之后，却像什么一没有发生过一样。为什么不让你的下属说话呢？动的倾听，才能动的管理。所谓：兼听则明，偏听则暗。真正的领导，敢于让他的下属挑战他的权威，敢于让他的下属与其辩论，而毫无忌惮。让圆桌会议真正发挥它的作用，暂时收一收你的尊严吧，暂时忘却自己的领导地位，与你的下属拉近心灵的距离。作为一个领导，只有你的下属从内心里拥护你时，你才是真正名副其实的领导。

十、维护下属的正当权益，并敢于挺身而出

十一、用你认为最合适的方式，让下属明确的知道你的行动方案，和所要达到的目标

十二、不忽略个性的存在是团队精神存在的基础、执行力建设的先决条件

从生物学的角度上讲，个性的作用远远大于共性。不管是强调个性还是共性，都仅仅是一种手段，一种为了加强执行力，完成经营绩效的手段。强调共性的前提是个性的首先得到认可。个体不同需求的满足和自我价值的实现，自然会帮你走完最后一公里。矛盾的处理过程，实质上是在收集发展过程中所需要的各种条件，如果没有这个过程，那么某个方面一定是不会前进的。以得失来论，损失的亦当然是公司。

实现员工个人，才能实现公司全部，如其要求员工效忠于公司、奉献于公司，倒不如鼓励员工去实现自我、忠实于完善。

团队精神作为一种企业文化，最初并不是发源于中国，而是西方。而西方与中国有一个根本性的区别就是：由尊重个性的存在为前提发展而来。对于中国企业来说，执行力的建设首先要找到切入点，在这个基础上才能谈建设，否则，岂不是缘木求鱼，越走越远？