管理基础知识

重庆管理基础知识

第一章 管理的概念

第一节 管理的概念与特性

一、管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会实践活动。

二、管理的特性管理的基本特性是：1、两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性）；2、目标性 3、组织性；4、创新性

第二节 管理的职能和类型

一、管理的职能（1）计划1、活动条件研究2、制定业务决策3、编制行动计划

（2）组织1、设计组织2、人员配备3、组织变革（3）领导（4）控制 三、管理的类型按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。

公共管理具有如下基本特点。1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。（政府）3、公共管理过程是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。

企业管理的基本特点：特点：1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

第三节 管理者的职责和技能

一、管理者扮演着人际关系、信息传递和决策制定等三个方面的角色。 管理者的层次分类：组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层

管理者和基层管理者。同时，整个组织层次还包括一层作业人员。 管理人员的领域分类：管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。

二、管理者应具备的技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。 第四节 管理环境

一、组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。 二、各种组织的一般环境为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。

三、具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面。

四、1、识别环境不确定程度的方法：美国邓肯一是环境变化的程度分为：稳定（静态）--不稳定（动态）层面；二是环境复杂程度分为：简单—复杂层面。 2、内外部环境综合分析：swot

第五节 管理理论的发展

一、国内外早期的管理思想 国外早期的管理思想。 古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》，体现了管理的思想。。

中国早期的管理思想： 1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的经营管理思想 产业革命后的管理思想 英国古典经济学家亚当. 斯密。斯密在他的著作《国富论》中阐述了劳动分工的作用： 英国空想社会主义者罗伯特. 欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。英国剑桥大学教授查尔斯. 巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为科学管理的启蒙者。19世纪下半叶，亨利. 普尔提出了三条基本管理措施： ①组织是管理的基础。②通讯联系。③手机和编制资料。

二、古典管理理论 （一）泰勒科学管理理论的主要内容：体现在作业管理和组

织管理两个方面。 科学管理理论的其他代表人物： 卡尔. 乔治. 巴斯、亨利. 甘特、吉尔布雷斯夫妇、弗兰克. 吉尔布雷斯与夫人、莉莲. 吉尔布雷斯；亨利. 福特

（二）古典组织理论但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管理，而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。 法约尔的一般管理理论的主要内容包括一下几个方面： （1）企业的基本活动与管理： ①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。 “组织理论之父” 韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征：

（1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律

三、人际关系理论和社会系统理论 以后的行为科学的建立奠定了基础。 霍桑实验 第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶段：接线板接线工作室试验。 梅奥及其人际关系理论的主要内容：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”。 巴纳德的社会系统理论：（1）组织是一个协作系统（2）组织存在的基本条件 巴纳德认为，正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿、信息交流（3）管理者的权威来自下级的认可 四、现代管理理论丛林 管理过程学派代表人物有哈罗德. 孔茨和西里尔. 奥唐奈。行为科学学派马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。社会技术系统学派英国学者特里司特及其同事创建的。决策理论学派赫伯特. 西蒙。系统管理理论学派。管理科学学派又称数理学派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作是《现代生产管理》。权变管理理论。经验和案例学派戴尔和德鲁克。

第二章 决 策 第一节 决策概述

一、从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。

二、决策的分类与原则决策的10种类型：战略性决策和战术性决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策和不确定性决策；个人决策和群体决策；单目标决策与多目标决策；原始决策与追踪决策；长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；只觉决策、经验决策和推理决策；开关式决策和旋钮式决策。

三、决策的基本步骤五环节：问题发现和诊断；确定目标；拟定备选方案；分析方案；选择方案。 四、决策的主要方法：确定型决策方法——盈亏平衡点法；风险型决策的一般方法——“决策树”法；不确定型决策的原则型方法：保险法（小中取大）、冒险法（大中取大）、折中法

第二节 预 测

一、预测的含义 预测的程序1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果5、编写预测报告

二、预测的主要方法。按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。 定性预测方法：1、专家调查法2、德尔非法定量预测方法：1、时间序列法2、因果预测法

第三节 决策与心理

一、决策中的常见心理效应 正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极其重要。影响决策的心理效应包括：光环效应（晕轮效应）；首因效应（先头效应）；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应。此外，还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。 二、决策中的心理压力 心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。 逆反心理的表现及其对决策的影响：1、超限反应；2、自我价值保护逆反；3、禁果逆反 心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。 影响心理压力的10个因素： ①实现决策目标的难易程度；②所要解决问题的复杂程度；③决策后果对决策者个人的利害关系；④决策风险的大小；⑤决策时间的压力大小；⑥决策

在世纪执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；⑦决策目标的多少及其相互的冲突程度；⑧决策环境的变化程度；⑨决策者对处理同类问题经验的多少；⑩群体决策中责任的分散程度；

第四节 群体决策

一、群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。 群体决策的优点：①提供更完整的信息；②产生更多的方案；③增加决策的可接受性；④提高决策的合法性。群体决策的缺点：①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。

二、参与决策 参与决策的优点具体体现在：①参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；②参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；③参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机；④参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；⑤参与决策的员工做出的决策，若能对工作很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。参与决策的不足：在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。解决办法：所以我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题。

三、群体决策的基本择案规则：典型的择案规则大致有：完全一致、商议一致、多数通过和等级决定程序。此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规则。

第五节 计 划

二、计划的类型1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事

计划；3、战略性计划与战术性计划；4、具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序性计划、计划具有以下意义：1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4、计划设立目标和标准以便进行控制

三、计划的编制：计划编制的程序：估量机会→设定目标→确定计划前提条件→拟订备选方案→评价与选择方案→拟订备用计划或应急计划→拟订派生计划→预算

四、滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

第三章 组 织 第一节 组织概述

一、组织有静态与动态之分。组织的特征主要有：目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性。

二、组织的类型：按组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。

策与法规控制；5、财务控制；6、自适应控制。

第三节 控制方法

一、财务控制的方法：预算控制、财务审计、财务分析。

二、人员行为的控制方法主要是：坚定式评价方法，实地审查法。

三、综合控制法的方法有：资料设计控制法；审计控制法；网络分析技术；目标管理。

第六章 创新 第一节 创新及其作用

一、创新的含义

率先提出创新一词的学者是著名的美籍奥地利经济学家约瑟夫. 阿罗思. 熊彼特。 三 创新的类别与特征

创新的类别主要包括：局部创新和整体创新；消极防御性创新与积极攻击性创新；系统初建期的创新和运行中的创新；自发创新与有组织的创新；概念创新、技术创新、产品创新余市场创新、制度创新等。创新的特征：创造性、风险性、效益性、动态性、时效性、综合性 四 创新的作用

1、创新是组织生存和发展的根本之道2、创新是提高效率之途3、创新是获得高效益之法4、创新是加强管理之路5、创新是国家、民族兴旺发达之本

第二节 创新职能的基本内容

一 概念创新

创新始于概念的创新。概念创新的基础是逆向思维。概念创新需要具备专业知识、自身的力量以及市场的动力三个条件。

概念创新的基本来源是激发创意和创新路径。

二 组织创新：现代企业的组织创新主要表现在企业组织创新与企业内部组织体制构造的创新两个方面。

三 技术创新是以其构思新颖和实现商业成功为特征和前提的活动。技术创新具有市场性、非独占性、系统性、不确定性以及高风险性等特征。

第三节 创新思维

激发创新思维的因素。（目标、意志、兴趣、情感） 创新思维的特征。（新颖性、灵活性、艺术性、探索性）

第四节 创新的过程和组织

一 、创新的一般过程主要包括寻找机会、提出构想、采取行动、持之以恒等环节。

二 对创新的组织要求：正确理解和扮演创新“管理者”角色；创造促进创新 的环境和氛围；制定弹性工作计划；正确对待失败；建立科学合理的奖励制度；处理好维持和创新的关系。

第七章 管理方法 第一节 管理方法概述

一、管理方法的内涵与分类

管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式、和程序。 管理方法的主要层次：具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、。

如行政方法、法律方法、经济方法等：具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具手段等

管理方法的分类：根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同分为：刚性的管理方法和柔性的管理方法；根据管理对象范围分：宏观、中观和微观管理方法；根据管理对象性质分：人事、物资、资金、信息管理方法；根据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。 二、管理方法的综合运用

（一）管理方法的综合运用的理论基础

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1、管理哲学基础：管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。马克思主义哲学即辨证唯物主义和历史唯物主义。构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观

2、管理方法论基础：系统论、信息论和控制论

第二节、刚性管理方法

—、法律方法形式 立法、司法、准司法

（二）法律方法的特点1、权威性2、规范性3、强制性4、稳定性5、预防性

（三）法律方法的作用1、保证必要的管理秩序2、调节管理因素之间的关系3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道

（四）法律方法的局限性与正确运用

1、谨慎地运用法律方法2、法律方法必须与其他方法综合使用3、创造条件，促使宏观法规的顺利实施

二、行政方法

（一）行政方法的内容与形式

2、形式 行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导等 （二）行政方法的特点权威性、强制性、层级性、针对性

（三）行政方法的作用1、行政方法是处理重大突发事件的有效手段2、行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段3、行政方法可以增强管理的连续性和协调性 （四）行政方法的局限性与正确运用

1、行政方法的运用必须遵循客观规律2、行政方法必须与其他方法综合使用3、管理者必须充分认识行政方法得本质是服务 三、经济方法

（一）经济方法的内容与形式

2、形式 预算、税收、信贷、价格、工资和奖金

（二）经济方法的特点：诱导性、间接性、灵活性、平等性 （三）经济方法的局限性与正确运用

1、要注意将经济方法和心理、情感等方法有机结合起来 2、要注意各种经济方法的综合运用和不断完善

第三节、柔性管理方法

—、传播方法

2、形式 新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开 （二）传播方法在管理中作用传递信息、培养积极的态度、产生期望的行为

（三）传播方法的局限性与运用注重双向性、体现共享性、突出快速性、确保真实性 二、情感方法

（一）情感方法的内容与形式 2、形式 尊重、信任、关怀 （三）情感方法的运用 1、关心生活，温暖心灵；2发端于心，热诚待人；3互相理解，顺畅沟通；4开诚布公，倾听意见。 三、心理方法

2、形式 暗示、培训等

第八章 管理绩效 第一节 管理成本

一、管理成本的构成

（一）内部的组织成本：构建正式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本； （二）外部的交易成本：搜寻成本、谈判成本、履约成本；

（三）管理的机会成本：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失；

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（四）委托代理成本：监督激励成本、承诺成本、剩余损失 二、管理成本的变动及其原因

（一）组织规模（二）产权制度（三）组织环境（1、一般环境层、具体环境层与管理成本2、环境的竞争性与管理成本）（四）组织结构（五）组织文化（六）管理者才能

第二节 管理效率

（二）管理效率的特征：1、管理效率的多重化2、集约化3、综合化 二、管理成本与管理效率

1、从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本；提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。 （一）管理效率的影响因素

1、产权与管理效率2、管理过程与管理效率3、管理方式与管理效率4、管理者与管理效率： （二）管理效率的控制

1、进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率

2、通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展 3、提高管理密度和强度，增强管理过程的力度 4、完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者

第三节 管理绩效的评价

一、 制定绩效评价的标准

包括确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准两个方面。

确定绩效指标的原则: 科学性与全面性相结合的原则; 定量与定性相结合; 可比性与可操作性相结合; 动态与静态相结合; 相对性与系统性相结合; 可预测性原则 二、绩效评价标准的设定 1、绩效标准

绩效标准指的是采用什么样的方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

2、基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。决定一些非激励性人事待遇。

3、卓越标准：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；只有一小部分被考核对象可以达到。决定一些激励性人事待遇。 三、绩效评价的方法 （一）比较法

1、排序法（直接排序法和交替排序法）优：设计、使用容易成本低；能有效避免宽大化、中心化及严格化倾向 评价基础是整体印象，不具体；缺：评价依据不客观，无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工行为进行明确引导；很难发现问题存在领域，不便提供反馈和指导；主观性随意性强，心理压力，感情上不易接受，易引发争议、恶意竞争 2、配对比较法 优：更适于评选最佳员工 缺：评价对象较多时麻烦

3、人物比较法 优：更能刺激工作积极性 缺：标准人物挑选难；易发生晕轮误差和武断评价 4、强制分配法 优：更能刺激工作积极性评价 缺：对象人数太少时不适用；各评价等级间差异的内涵不清 （二）量表法

1、等级择一法 使用方便、开发成本小，便于横向比较 评价尺度与组织战略目标缺乏联系， 无法起到直接的指导作用；

反馈信息不足、不具体；模糊的标准， 可靠性和有效性较差

2、行为锚定量表法 评价指标之间独立性较高，尺度更精确，良好反馈功能，更准确 费时费力；易误导评价者信息取向忽略其他行为；

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员工可能同时表现出同一绩效纬度上的不同行为，陷入困境

3、综合尺度量表法 能有效引导员工行为，能对结果进行直接控制 设计指标尺度困难，花费较大设计成本

4、行为对照表法 方法简单，横向比较，不易晕轮，评价标准与工作内容高度相关，误差小，利于行为引导，执行成本小 不能涵盖所有行为；设计难度大成本高； 无法对最终结果做出预测，降低评价者评价意愿； 能够发现一般性问题，但指导、反馈能力弱

5、行为观察量表法 能提供有效的信息反馈，有效地监控员工行为 只适于较稳定不太复杂的工作；

三、评价后的修正

（一）评价结果的分析:

1、信度和效度的分析：信度是指绩效评价结果的一致性（结果不因评价方法及

评价者的改变而不同）和可靠性（在不同时间重复考评结果相同）。效度指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度。主要取决于管理绩效内容定义的全面性和准确性。

2、确定绩效偏差：通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，确定偏差的大小和方向，以决定采取行动缩小偏差

（二）评价后的修正措施: 1、改进实际绩效 2、调整绩效目标

第四节、管理绩效的提高

一、 绩效不良的原因:

（一）外部环境的不稳定：产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化，机遇挑战并存，竞争空前激烈， （二）治理结构的不合理： 1、政府治理和监管力度不够、

2、目前公司中存在的董事会功能弱化（内部人控制、信息源断层）、 3、监事会未能充分发挥监督作用（无控制权、决策权和独立性）

（三）管理观念的落后：以信息技术和网络技术为代表的知识经济时代，智力资源-人才和知识更为重要，必须重视人的主观能动性、独立性和创造性 二、绩效提高的方法:

（一）六西格玛管理：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。 步骤：从高级领导层开始，学习培训，营造“零缺陷”和“质量管理”的公司文化和精神氛围；整个系统的改善建立在与客户员工供应商密切沟通基础上，以提高产品开发的目的性；提供必须的管理工具和操作技巧；商业流程的改进由管理者和有具体经验的人来选择和决定并强制实行；由管理层领导的团队来执行。 （二）标杆管理 帕特里夏•基利：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。 对最佳实践的识别和引进，

以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取最佳策略。

（三）流程再造工作流程是为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。特征：以实现组织绩效的飞跃为目标；以从根本上重新设计业务流程为任务；以业务流程为再造对象；以信息技术为依托。

原则：按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程（以职能为基础变为以流程为核心）；减少对工作的检查和控制；把完成流程所需要的协调工作减少到最小；将任务进行合并；让员工做决策；以最有意义的方式来完成工作。

第九章 事业单位及其改革

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第一节 事业单位概述

一、事业单位及其基本内涵

事业单位是指以实现社会公益或为党政机关提供服务为目的，由各级政府、企业法人、社团法人或公民举办或上述法人或自然人共同举办的，依法登记成立，独立运作并承担民事责任，从事非营利性社会服务活动的独立法人。 具有公益性、非营利性、投资主体多元化和独立性等含义。

二、现行事业单位的范围

按照国家标准局和国家统计局制定的《国民经济行业分类标准》，我国现行事业单位主要包括：教育事业单位、科研事业单位、文化艺术事业单位、广播电视新闻事业单位、综合技术服务事业单位、卫生事业单位、体育事业单位、社会福利事业单位、农业林业和水利事业单位、其他事业单位。

三、事业单位发展概况

按照事业单位的经费来源，可将我国事业单位划分为全额拨款单位、差额拨款单位、自收自支单位三类。

四、传统事业单位的基本特征

1、事业单位活动的非经济性和政治性;2、事业由国家主办并主管; 3、事业单位经费由国家财政供给4、整个事业单位系统具有行政性

第二节、事业单位的改革历程及存在的主要问题

一、事业单位的改革历程； 经历了三个阶段

1979-1987年，改革的初步探索阶段1988-1995年，改革的进一步拓展阶段1996年至今，改革的深入发展阶段

二、事业单位存在的主要问题

1、政事不分2、管理行政化3、财政负担沉重4、市场观念缺乏5、社会属性缺位、6、事业单位布局不合理、7、事业单位自身管理也存在一些严重的问题，如管理体制呆板、依赖心理严重、人员懒散乱

第三节 事业单位改革的方向与措施

一、事业单位改革的指导思想和基本要求 （1）、指导思想：遵循政事分开、推进事业单位社会化的方向，建立起适应社会主义市场经济体制需要和符合事业单位自身发展规律、充满生机和活力的管理体制、运行机制和自我约束机制。基本思路：确立科学化的总体布局，坚持社会化的发展方向，推行多样化的分类管理，实行制度化的总量控制。

（二）事业单位改革的基本要求 ：1、推进事业单位政事分开；2、推进事业单位社会化；3、加强事业单位机构编制宏观管理；4、提出对事业单位改革步骤的指导性 二、事业单位改革的总体方向

事业单位是为满足社会精神和文化产品的需求而存在的社会性组织，因此，实现事业单位设置的社会化，应是我国事业单位体制改革的方向。要实现社会单位的社会化，应该解决两个问题：一是要积极创造条件，使各类事业单位能够面向社会服务，充分发挥事业单位拥有的设备、技术和人才优势；二是要动员社会力量，兴办各种事业单位，实现社会事业社会办。 三、事业单位改革的主要措施

（一）以公益性确定国家兴办公共事业单位的范围（纯公益性事业单位、准公益性事业单位、半公益性事业单位） （二）实现政事分开

（三）建立规范的事业单位管理体制：1、理顺政府与事业单位权责关系、2、建立事业产权市场与补偿机制、3、建立现代事业法人制度、4、完善事业单位的各项管理制度。