跨国企业的中国危机
了解中国的市场规则，找到适合在中国扩张的商业模式，把握中国消费者的消费习惯，是每一个想继续谋求更大发展的跨国企业的新功课。
央视指责星巴克在中国“价格歧视、谋取暴利”的报道，一时引发舆论哗然。近来在华被“质疑”的跨国企业不单星巴克一家，苹果中国双重标准、摩根大通雇佣丑闻、葛兰素史克行贿事件、恒天然奶粉污染事件……当然还有比“质疑”更严重的则是“退败”：从早期eBay退出中国到在中国市场苦撑13载的贝塔斯曼集团全线撤离，再到百思买、家得宝全部关店……
诸多在国际市场叱咤风云的跨国企业，一进入中国市场不可避免遭遇“搁浅”的命运，跨国企业为什么在中国市场容易折翼，这是偶然还是必然？跨国巨头们应该做出怎样的调整来应对中国市场环境？ 跨国公司的“水土不服”可以归纳为三个方面的因素：商业价值观、商业模式和中国消费者独特的消费习惯。
曾经有人问“Google退出中国的真正原因是什么”，有位网友回答“是Google落后的屏蔽技术适应不了中国先进的文化”。一个秉承“不作恶”原则的企业是难以在中国的商业土壤中成长起来的，中国市场不玩全球那套游戏规则。与Google不同，依靠“竞价排名”这一搜索引擎领域特色业务的百度在中国却赚得盆满钵满。
跨国企业进入中国需要在“本土化”和“水土不服”之间找到一个平衡点，即如何在坚守自己的商业价值的同时，又能够在中国左右逢源，如鱼得水。这方面，微软堪称典范。
跨国公司一般拥有几十年甚至上百年的历史，支持其快速扩张的一个重要原因就是其可复制的商业模式和管理经验。很多跨国企业在进入中国市场时，会复制他们既有的成熟的商业模式，但是这套模式搬到中国来却“失灵”了，因为快速复制的一个重要前提是相似的市场环境。
以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式受到了全球消费者的青睐，但却无法俘获中国消费者的芳心。百思买在中国通过现金买断方式获取整个卖场的主导权，赚取商品差价，卖场的租金、装修、人员、设备等一切费用都自行承担。这样的模式就容易造成短期内的现金压力，对供应商议价能力也会“打折扣”。
相比之下，苏宁和国美采用的是“类商业地产”模式，向供应商出租卖场，收取租金和销售抽成，并且允许供应商派驻促销员到店内，将库存的风险转嫁到供应商头上。显然，这种模式更适应中国市场。
很多跨国经营企业认为通过完善高品质的售前、售后服务，以及差异化的定位方式，就会被中国消费者接受。但事实上，中国消费者的“服务”意识并没有被培育起来，相对于不能带来短期盈利的“服务”，他们更乐意享受眼前的“低价”，并不愿意为优质的服务和良好的用户体验埋单。
作为全球最大的家居建材超市、美国仅次于沃尔玛的第二大零售商家得宝，其在华的扩张也一度折戟，因为美国的自助DIY理念并不适合中国消费者的需求和生活习惯。在美国，人力成本较高，人们装修多为DIY，并乐在其中。但在中国，消费者们显然更习惯请人做家中装修、安装等，也喜欢到建材城去淘货。中国消费者进行家装时，需要的是从送货、安装到使用、售后等“一站式”的服务，这与欧美消费者的习惯有着本质的区别。
随着中国自信心的增强，跨国公司的洋品牌正在被请下神坛。了解中国的市场规则，找到适合在中国扩张的商业模式，把握中国消费者的消费习惯，是每一个想继续谋求更大发展的跨国企业的新功课。
（作者系品牌战略专家）