银行发何通过实现以客户为中心增进营收和利润

执行摘要

银行如何通过实现以客户为中心增进营收和利润

以客户为中心并不是什么新概念。在过去的15年里，银行业一直在探讨如何克服以账户为中心所带来的障碍，以及如何通过实现360度客户视图来推动运营发展。不过，高管们已经发现，将以客户为中心的策略付诸实践的难度远远高于制订该策略。以账户为中心的体系和以并购作为增长焦点使得银行很难将围绕账户开展的业务运营进化为以客户为中心。本执行摘要阐释了银行如何能够通过实现以客户为中心，并通过为员工提供全银行范围内的完整客户视图来增强其职能，达成增进营收和利润的目标。

以客户为中心为何重要？

如果银行及其它金融机构无法成功地实施以客户为中心的策略，就意味着放弃通过为客户提供高效服务来大幅增进营收和利润，以及取得强大竞争优势的机会。以客户为中心为何重要？我们可以从客户和银行的角度来审视这一问题：

• 客户使用各种不同的金融产品，这些产品通常在由客户刚刚成年直到生命终结的过程中逐渐演变。如图1 所示，这些需求涉及了范围广泛的金融服务。客户经常将金融产品视为商品，而在他们的需求演变过程中，他们拥有大量的选择。 • 每一个金融机构均意识到对于客户业务存在着激烈的竞争。而且这一竞争局面在持续变化。多家公司企图满足客户需求，却以失败告终。仅在美国市场中， 联邦存款保险公司承保机构的数目即从1984 年时的18,000多家降至2009年底的 7,000家左右。与此同时，信用合作社的数目亦从1984年的15,000家跌至目前的7,800家。

• 银行面对着诸多重大障碍：客户的数目有限且增长极其缓慢，客户对于金融机构的忠诚度并不高，而招揽新客户的费用十分高昂。

在衡量这两个方面后，进一步反映了成功实现以客户为中心所具有的威力：降低客户流失率并提高银行服务的顾客份额。取得运营成功，这体现在员工的职能增强，不再受限于业务孤岛，无需为向客户提供服务而人工搜寻信息，并且实现了随着客户需求的演变过程满足这些需求的策略潜力。

[ 2 ]来自客户的金融服务收入有多高？ 图1 中描绘的金融服务范围囊括了来自零售客户的金融服务收入及其四个主要维度：存款交易/付款、信贷服务、投资和保护/规划。每个维度均各自具有通过客户产生营收和利润的方法。在美国，2008年客户在全部金融服务方面的消费支出总额为1.1兆美元，以信贷服务（4730亿美元) 和保护/规划（4180亿美元)为主。交易/付款和投资服务的支出总额为2090亿美元。来自客户的金融服务收入在2008年有所缩减。该收入在正常经济增长时期的年扩张率不少于4%。• • 理费、对于逾期未还贷款收取的滞纳金）• 费（共同基金、管理账户）及信托账户费（按信托、交易收取）• 费，同时财务顾问对提供遗产和金融规划服务收费 䠇㷃

图1 展示了囊括零售客户金融服务收入的金融服务范围。每年客户在各种金融服务上的开支约为1.1兆美元。

把握每位客户的生命周期潜力

对于实现以客户为中心的目标来说，利用客户的生命周期潜力赢利的能力是一项随着时间流逝而不断变化的重要推动因素。金融机构能够通过在客户的生命周期内提供全程引导，并通过根据他们的现时需求提供最佳产品以帮助他们做出众多购买决定来增进营收和利润。

建立长期客户关系将具备累积功效，从而减少客户招揽成本，降低客户流失率并增进营收和利润，因为银行已经帮助客户建立了其需求与银行可供服务之间的最理想匹配。不过，为实施这一长期客户关系策略，员工们必须拥有以客户为中心的视图，而不是以产品为中心的视图。回答下列问题将为银行家们就其以客户为中心的到位程度提供快速分析：

• 员工能否轻松地访问在全银行范围内的完整客户关系视图？

• 管理团队是否认为每位客户均具备终生潜力？

• 银行能否按数千或数百万计来创建“客户规划”？

• 员工是否能够在客户规划层面分析变动因素？

跨世代生命周期潜力可成倍增长

在对多代服务潜力兼收并蓄的情况下，能够把握住第一代客户的生命周期潜力的银行将处于更加有利的定位，在与第二和第三代客户所建立的长期有益关系中实现可成倍增长的价值。此外，还可拓宽这一策略方法的实施范围，将客户的远近家庭成员、业务合作伙伴和朋友都包括在内。

图2 为参照客户在一生当中通常会购买的全套金融服务产品所绘制的三代客户示意图。每一代客户的购买和使用活动均可帮助银行制订潜在的客户规划。在第二代客户成年之前，他们根据其父母的指导来使用金融产品（如储蓄账户、汽车保险）。而第三代客户亦将沿用类似的活动周期。第一代客户在其生命周期的最后阶段将会向第二或第三代移交财富。如果银行不具备以客户为中心的视图，就无法以任何可扩展的系统化方式利用其客户的跨世代潜力赢利。

䎼Ϫҷ⫳ Ӌ ┰

图2 为参照客户在一生当中通常会购买的全套金融服务产品所绘制的三代客户示意图。银行具备了以客户为中心的视图，就处于一个更加有利的定位，扶持发展这些关系以满足每个客户的需求，并扩展这些关系来满足下一代客户的金融服务需求。

[ 3 ]

[ 4 ]Merrill Lynch 的财富管理部门成功地通过其“客户体验数据计划”，将以客户为中心的能力实际用于业务经营。Merrill Lynch 通过让员工直接访问其客户、产品和服务的完整视图以及可洞察各种关系价值的扩展视图，强化了员工职能。该计划将16,000名财务顾问的工作效率提高了30%，每年产生5000万美元的额外营收并增加了客户的终生价值。Wells Fargo 是银行业的“服务收入份额”带头人，致力于在客户服务收入的四个维度内提供服务。自1993年起，该银行已在客户层面针对多项产品的使用情况进行估量。Wells Fargo 的平均零售客户产品使用率在2009年提高至5.95，相比2007年，该比率为5.5，而在1993年则不到3.5。Wells Fargo 在收购 Wachovia 之后即迅速实施了其运营模式。虽然之前的 Wachovia 客户的产品使用增长率很低，但在收购之前已逐步接近 Wells Fargo 的水平。据之前在 Wachovia 工作的同事报告，客户级分析与合并后银行的运营执行情况均远胜于旧有体系和流程。结论：为银行家提供的关键指导在全银行范围内实现以客户为中心极其重要，但从 IT 角度而言，这是一项艰巨的任务。以账户为中心的体系是首要原因，而在许多情况下，与并购密切相关的集成问题导致了后续的运营限制。仅有数家主要金融机构业已实现了以客户为中心的目标。为了成功地将以客户为中心的策略付诸行动，银行必须了解主数据管理等技术解决方案如何能够克服以账户为中心的体系所带来的障碍。银行应当从制订一个循序渐进的规划着手，逐步实现效能和业务价值的改进。

例如，其中的一个步骤可以是开发和测试以客户为中心

的业务流程，包括集成客户分析和业务指标。在全企业

内采取灵活的策略方法将能让银行共享和利用客户数

据，从而实现以下目标：

• 将客户数据与这些业务流程精确集成；

• 扩展这些流程的价值，使其成为可由员工（如分行、

个人理财顾问）实施的可行决策以及客户能够利用的

自助服务渠道；

• 持续评估客户服务收入份额。

关于本文作者

Bill Bradway 拥有三十多年的金融服务从业经验，并分别在

银行业、咨询和研究领域担任过高管职位。他作为一名银行

家，曾在包括业务和 IT 在内的数个不同行业领域中担任过多种高层职务。而作为一名资深行业分析家，他是针对零售和商业银行应用的特定行业研究的先驱，其研究范围包括金融机构如何实施 CRM 策略及寻求 IT 解决方案。他撰写了200多份研究报告，并为金融机构和 IT 供应商完成了60多个特定行业客户研究与咨询项目。Bill Bradway 董事总经理兼创办人关于 Bradway Research

Bradway Research LLC 致力于对影响银行和其它金融机构的绩效的相关策略和 IT 投资进行分析。

Bradway Research LLC

电话：+1.617.962.1984

传真：+1.508.437.5533

电子邮件：[email protected]

2010 Bradway Research

7170 (07/06/2010)

[ 5 ]