浅析扁平化组织结构的风险
浅析扁平化组织结构的风险
内容摘要：企业按照现代的管理技术和管理思想，借助于网络技术，建立了扁平化的组织结构和管理模式。本文着重分析扁平化组织结构存在的风险及其给企业带来的损失，并提出了应对策略。
关键词：组织结构 扁平化 风险
所谓组织结构扁平化，是指组织通过减少管理层次，压缩职能机构及裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层变少、决策权下放，从而提高企业效率。
组织扁平化产生的背景
扁平化组织结构所隐含的人性假设是 “自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。但是，其理论基础不能够完全成立。
扁平化思想产生受学习型组织的启发。学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。
目前，国内对扁平化组织结构的研究很少涉及到扁平化组织结构的风险。扁平化组织结构有其弊端，必然会给组织带来风险。
组织扁平化的风险
管理控制的风险。组织扁平化后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加了。
部门之间、部门与生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导及管理部门的协调工作量必然大幅度增加；加之在扁平化管理初期，组织结构系统有相当多的新情况、新问题出现，管理人员的素质、技能、经验和知识的限制使其难以承受过重的工作负荷，难以在较大的管理幅度内进行有效的控制。
人才流失的风险。管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。由此可见，如何有效的解决组织结构扁平化而带来的员工晋升岗位的不足问题，直接影响企业员工的安全需要、归宿感的需要，影响员工在组织中的事业能够持续健康发展等。同时，扁平化组织结构往往要求员工具有较高素质。如何留住这些人才将是扁平化组织面临的挑战。
企业核心竞争力被削弱的风险。组织结构扁平化后，由于文化创新启动缓慢，公司内部文化冲突依然存在；不少整合单位反映融合难度较大，削弱了扁平化管理效力及执行力；缺乏统一的思想基础，遇到关键问题时上下思想不能统一，公司政策和改革方案在职工中难以形成共识；职工的承受能力和各方面利益相冲突，使职工矛盾冲突增多，影响了扁平化的顺利推进。
技术风险。由于扁平化组织结构过分依赖通信和网络技术，导致组织一旦遇到技术故障，就有可能瘫痪；同时，管理者也要注意信息技术的大量使用对员工心理方面所产生的潜在影响。
对策研究
人力资源建设方面。组织扁平化使得决策中心下移，对人力资源素质提出了高要求，知识员工将是企业的主要载体。从而要求组织对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应外在环境的剧烈变迁。因此需要在组织内建立起量化与质化的知识系统结构，使得组织中的信息与知识能够进行充分的沟通。
组织文化建设方面。传统文化与现代管理思想始终存在着冲突。组织的扁平化使中层管理者的权限被削弱。中层管理者会自觉的抵制，设置障碍，使得组织变革的力量被削弱。传统的管理理论也会阻碍新管理思想的传播。因此，在组织扁平化的过程中，要突破传统文化和传统管理理论，接受先进的现代文化和管理理论，进行管理创新。
适度分权与集权。组织扁平化后，权力中心下移，减少了决策在时间和空间上的延迟。企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度的发挥员工的创造力与凝聚力。而分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级组织成员，可以增强员工的参与感和自主性，有利于激发员工的积极性，减少员工对扁平化管理的抵制。
强化网络技术的支持。在计算机系统平台上实施扁平化管理，可以在很大程度上解决扁平化管理的难点。借助先进的计算机管理技术，使企业的信息达到最大程度的共享，从而使得扁平化管理的潜能得到最大程度的发掘。
综上所述，组织能否实施扁平化管理，不仅需要考虑企业所面对的外部环境，同时更要认真分析组织是否真正做好了技术、人才和心理的准备。为此，必须处理好吸收、借鉴和创新的关系，把握企业管理发展的新趋势，以权变的观点对待组织结构的扁平化。
参考文献：
1.胡雄飞.企业组织结构研究 [M].立信会计出版社，1996
2.李树，蒲勇健.论企业组织结构的扁平化[J].商业研究，2001（7）
3.陈军.关于“扁平化管理”的思辨[J].航天工业管理，2005（8）