4.如何制定用人标准

如何制定用人标准

招聘有四步：1.制定基于胜任力特征的用人标准。2.选择招聘渠道。3.简历筛选。4.电话访谈。首先来说一说，用人标准。

一、制定基于胜任力素质的用人标准

关于任职资格，胜任力跟它是分不开的。有很多人认为有了资格有有了胜任力，其实并不是这样的。

1.任职资格不等于胜任力

任职资格：

任职资格只能保证应聘者有起码的工作表现,却无法保证他们有出色的表现。

因为一个人有知识、经验，并不代表他会充分利用这些条件，做出真正杰出的绩效贡献。 胜任力：

胜任力不等于任职资格，它是显著区别卓越绩效与一般绩效的个体特征，它包含动机、自我认知、社会角色和品质。

因为这些个体特征，反映了应聘者能否在工作中积极进取，积极协作，热爱工作并不断提升自己的工作效能。

2.胜任力冰山模型

在水面以上的部分是技能知识，是可以通过学习和培训改变的，知识和技能只能保证人能做某件事。

水面下方的角色定位、价值观、自我认识、品质、动机，是深层的部分。可以体现人能把事

情做得有多好，可以预测个人工作力的长期表现。

把工作做得满意，需要具备哪些特征呢？

二、如何制定基于胜任力特征的用人标准？

1.明确职位的成果与作用

明确工作产出和绩效成果，并且理解职位对组织战略成功的作用，有助于拟定框架。

2.研读工作说明书

工作说明书提供了工作职责，基本任职资格，我们通过文字可以挖掘职位素质。

3.征求用人部门主管的建议

主管对绩效有很好的理解和把握，主管的意见对招聘至关重要。

4.思考企业文化

理解企业的个性要求，以确保与文化像融。

5.运用行业视野

观察本行业的佼佼者是怎样工作的，了解工作中的最佳表现应该是怎样。

6.分析企业的发展需要

招聘既要考虑当前所需，也要符合企业发展需要，去寻找有潜质的候选人也至关重要。

三、如何用人？

管理之道，惟在用人。世界著名管理家杰克?韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短，因才适用，科学理才，将合适的人放在适合其能力和特长的岗位上，使之发挥最大能量。用人，首先要任人唯贤，量才施用。

每个人的才能有大有小，选拔使用人才，要坚持“德才兼备”的原则，以能力为标准。 能力强的人，未能进入重要岗位，就会被埋没或“气走”；能力较弱的人，在较次要的岗位可能会发挥较大的作用，如果硬安排在重要岗位，就会既耽误工作，又影响他们自身的长远发展，于公于私都无益处。对人才的使用，要力争用当其才。如果用的不是地方，人才也会变成“庸才”。

其次，要疑人不用，用人不疑。对于看准了的人才，就要完全信赖，大胆使用。只要你让他放开手脚，他必定会在你的期待下全力以赴。千万不要半信半疑，处处设卡，使人想问题顾虑重重，做工作缩手缩脚，把“骏马”束缚成“笨马”。

要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲，必须用人。不少人就认为“自己的亲人最可靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样那样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。

谁都知道用人的重要。“管理就是对人的管理”、“管理就是要调动人的积极性”、“管理就是要凝聚人”等等，类似的说法非常之多，都是在强调用人的重要性。 关于如何用人的道理，许多人也懂。“用人不疑，疑人不用”，讲出了领导要信任下属，要学会观察人和判断人。

“用人所长”，强调了用人要能够发现不同人的优劣势，要扬人所长，避人所短。还有很多再简单不过的道理，都从不同侧面道出了用人的艺术。 道理是道理，到实际管理工作中，不是每个人都懂管理的艺术了。

在一次竞聘考试中，我给有多年管理经验的竞聘者们出了这样的一道题，让许多人答题时找不到了北：假如你是一个上司，你下面有两个人，一个老的，一个小的。老的那位同志，工作时间比你还长，经验非常丰富，能力也非常强，就是工作积极性不高。他在单位里的时间长了，各种改革经历的也多了，自我感觉把一切看透了，也不求什么了。你要求他做什么，他就做什么，但工作交给他总不放心，他总会用各种借口拖时间或半途而废；另一位年轻同志，刚参加工作，经验欠缺，能力也不够，但是积极性很强，凡事都很主动地去做，就是做的活毛里毛糙。交给他的活，总是不放心。我的问题是，单位就给你配了这两个人，你该用老的，还是该用小的，还是都用，如何用？ 这个题目很简单，但是在组织中却很普遍。 答案却是五花八门的。有人说应该用老的，因为老同志经验丰富，他比年轻的更有工作能力。虽说积极性不高，但是你对他多尊敬一点不就行了？有人说应该用小的，因为小同志虽然现在不会，但是可以培养啊。 这些答案让我看完之后，还真有点想笑。 面对一个虚拟的案例，人们就把平时所听到和学到的各种用人的道理就给忘记了。可见在现实中，这些事情多让人发愁啊。执行力这一词汇红遍大江南北的时候，对于这些事情，人们常常会不由感叹现在人的执行力实在不足啊。可是，当就这件事而言，除了员工的执行力可能有问题之外，最重要的可能就是管理者的执行力不足，因为他首先没有学会用管理思维思考管理问题。 管理思维的含义非常广泛，其中最关键就在于认识到管理的特性。

管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问。因此，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。人无完人，玉无足玉，谁都会用缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队达成的目的。 答案当然是老的和小的都要用，关键是如何用。 从能力和积极性两个方面考虑，我们常见的下属就四种类型，需要用不同的管理方法。 第一种是既能干又愿意干的，这当然是理想的类型，也类似于我们常说的骨干员工。从理论上来说，这类人多好啊。可是这么好的人，也不是人人都能管好的。本来骨干员工能够轻松做好的事情，你还要不停的叮嘱，不断的检查，要不停的听汇报，那谁不烦啊。在工作中，常听到人们抱怨“领导插手过多”，就是管理者运用管理风格不当的原因。 这类人最好的方式是授权，交待清楚要做的事情，放手让他去做。 第二种是既不能干又不愿干的。这当然是糟糕的类型，管理者都头痛。这类人，你把责任界定的再清，把要求说的再严格，也无计于事。如果你采取授权的方式，那就麻烦了。在现实中，还有很多糊涂的管理者把事情交给这些人，要这些人给出个结果。这些人当然也得用，最好的方式就是强迫的方式，将一个事情分成若个小事情，每一阶段都监视。 第三种是能干却不愿干的，也就是案例中老同志。对于员工积极性不高，管理者常常非常苦恼。理论上来说，不积极自有不积极的原因，找到原因是可以根治的，但问题是在现实中找到这些根本原因并根治的成本非常之高，也是长远的事情。譬如，他根本就是想调到另外一个单位去，或者就等着退休，或者想升官但无望了。对于这类人，最好的方式就是控制型，交待好工作，但多检查，时时对事情的进度、质量有个把握。 第四种是不能干但愿意干的，也就是案例中的年轻同志。这样的同志，管理者有时还是喜欢的，因为至少愿意干。提高能力不是短时间的，每个人成长都有外过程。对这类人，管理者要象个教练，手把手地教着。有时鼓励一下，有时要来历批评一下。 管理者要学会用管理手段解决管理问题，而管理本身既是科学又是艺术。它有一定的道理或规律在其中，也需要管理者根据实践去灵活调整。一个能力强主动性也很强的人，如果你管理不好，就有可能成了一个能力强却消极的人。一个能力不高却主动的人，如果你管理不好，也有可能变成能力弱也消极的人。一旦因为你管理不好，一个人变化了，再要变过来就麻烦了。所以说，管理者不会管理常常是执行力问题的关键之一。 那次竞聘笔试之后很久，许多人还在讨论那个案例题。后来在面试中，一个竞聘者力直气壮地告诉我：“我两个都不要，开除了，重新招人”。我笑着问

他“人都开完了，找谁干活去”。“不行就换人”的心理，许多管理者在某个瞬间都可能动过，但动过之后还是需要理性的。如果你在管理工作中从来都是理性的，可能说明你是成熟的管理者了。当然，不是每个管理者都会灵活的调整管理风格的。

来源：dayHR一站式人力资源管理云平台