物流成本绩效评价

第十一章 物流成本绩效评价

11.1物流成本绩效评价概述

物流成本绩效评价是物流企业绩效评价的重要内容, 其实质是对物流成本的效益进行分析的，通过对物流财务指标的分析，力求比较全面地反映物流成本效益水平，为物流成本管理和决策提供依据。企业经营的目标是效益最大化，因此必须对企业物流经营的各个方面进行详细的了解个掌握，及时发现问题，挖掘潜力，为企业持续降低成本不断提高效益奠定坚持的基础。

物流成本绩效评价是以物流活动分权管理为基础，将企业物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其绩效计量和评价方式，建立起一种以责任为中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈，从而形成的物流系统内部的一种严密控制系统。

物流成本绩效评价的步骤

物流成本绩效评价可以按以下步骤进行:

1, 确定评价工作的组织机构

评价工作的组织机构直接组织实施评价活动。该机构成员要具备丰富的物流管理经验和财务会计专业知识, 熟悉物流成本绩效评价业务, 能够坚持原则, 秉公办事, 并具有较强的综合分析判断能力。

2. 制定评价方案

评价工作机构在制定评价方案时, 应当明确评价对象。物流成本绩效

评价的对象是整个物流企业。其次是建立评价目标, 选择评价标准、评价方法和报告形式, 评价目标是整个评价工作的指南; 评价指标是评价的具体内容, 是评价方案的重点和关键; 评价标准由年度预算标准和物流行业标准确定, 标准的选择取决于评价目标; 物流成本绩效评价主要采取定量评价的方法; 根据评价目标, 形成绩效报告形式。

3. 收集和整理相关数据资料

需要收集的相关数据资料包括:物流企业以前年度的物流成本绩效评价报告; 同行业的评价标准和评价方法; 物流企业的各项物流作业业务数据和财务数据。

4. 进行绩效评价

根据既定的评估方案和确定的评估方法, 利用收集的数据资料加以整理, 计算评价指标的数值。

5, 编制绩效评价报告

根据评价方案中的评价报告形式, 将绩效评价的实际指标值填列到报告中, 并对相关指标进行分析。

6. 得出绩效评价报告

对评价过程中形成的各种书面材料进行分析, 并结合相关材料, 得出绩效评价结果, 形成绩效评价报告, 建立绩效评价档案。

物流成本绩效评价的原则和意义

在物流成本绩效评价时要坚持以下原则:

1. 整体性原则

绩效评价要反映整个物流系统的运营情况, 不仅仅是某一个环节的运

营情况, 在设计评价指标和标准时, 要着眼于整体的优化, 不因为局部利益而损害整体利益。

2. 动态性原则

绩效评价要反映未来物流系统的运营情况, 对未来的趋势进行预测, 这就要求通过成本绩效评价, 预见未来趋势并做出正确的判断。

3. 例外性原则

物流活动涉及面广; 内容较多。通过评价, 要找到例外情况的存在, 使管理人员将注意力集中到少数严重脱离预算的因素和项目, 并对其进行深度的分析。

物流成本绩效评价的意义在于可以正确评价物流企业过去的业绩状况, 指出企业取得的成绩, 找出存在的问题以及产生的原因; 可以全面反映和评价物流企业的现状; 可以准确评价物流企业的潜力, 满足投资者的需求; 还可以充分揭示物流企业存在的风险。

11.2物流责任中心

物流责任中心的含义

为了对企业物流活动实施有效的绩效评价, 按照统一领导、分级管理的原则, 通常将企业的物流经营过程划分为若干责任单位, 明确各责任单位应承担的经济责任、具有的权力和享受的经济利益, 促使各责任单位各负其责, 相互协调配合. 物流责任中心就是承担一定经济责任, 并具有一定的权力和享有经济利益的各级物流组织和各个物流管理层次。企业为了保证预算管理的顺利实施, 可以把总预算中确定的

日标和任务, 按照物流责任中心逐层进行指标分解, 形成物流责任预算, 并以此为依据对各个物流责任中心的预算执行情况进行检查和业绩评价。因此, 建立物流责任中心是进行物流绩效评价的基础。 物流责任中心的特征

物流责任中心具有以下特征

1. 物流责任中心是一个责权利相结合的实体

每个物流责任中心要对一定的财务指标的完成承担责任，同时企业赋予物流责任中心与其责任大小和范围相对应的权力, 并制定相应的业绩考核标准和利益分配标准。

2, 物流责任中心具有相对独立的经营活动和财务收支活动

物流责任中心具有与经营活动相应的责任、权力和利益, 并对其负责的经营活动项日具有可控性, 一般来讲, 责任层次越高, 可控范围就越大。物流责任中心具有履行经营活动的能力, 并对其后果承担责任:

3. 物流责任中心进行独立经济核算

物流责任中心不仅要划清责任而且要单独核算, 划清责任是前提, 单独核算是保证。有进行独立经济核算的物流企业内部单位, 才能作为一个物流责任中心。

物流责任中心的分类

根据企业内部各物流责任中心的权贲范围及业务特点的不同, 可以分为物流成本中心、物流利润中心和物流投资中心二大类。

1. 物流成本中心

在企业内部，通常形成一个白上而下、层层负责的物流成本中心体系。

企业物流成本中心只对成本零和费用负责, 一般包括企业内部从事物流采购、运输、仓储、配送、流通加工包装以及信息处理等部门给予一定费用指标的物流管理部门。企业物流成本中心分为技术性物流成本中心和酌量性物流成本中心。技术性物流成本中心是指其成本发生数额可以通过技术分析相对准确地估算出来, 例如, 商品在包装和流通加工过程中发生的直接材料、直接人工和间接制造费用等, 技术性物流成本可以通过弹性预算予以控制。酌量性物流成本中心是指其成本发生数额可以通过管理人员决定, 主要包括各种物流管理费用和间接成本, 如商品的研发费用、信息系统费用等, 酌量性物流成本的控制着重在预算总额的控制上。

物流成本中心的成本与传统物流成本有很大的区别, 第一, 它是以物流责任中心为对象进行成本收集、核算, 是责任成本。第二, 它所计量和考核的成本是可控成本, 是针对特定责任中心而言的, 其业绩评价和考核以其可控成本作为主要依据, 不可控成本仅作参考。

2, 物流利润中心

物流利润中心既能控制成本, 也控制销售收人和利润, 一般是具有独立经营决策权的物流组织和部门。

企业物流利润中心包括两种形式, 一是自然物流利润中心, 它是企业内部的一个责任单位, 如企业内实行独立核算的运输、配送等物流部门。二是人为物流利润中心, 这种物流利润中心仅对本企业提供各种物流服务, 不面向市场提供劳务和服务。

物流利润中心业绩的考核和评价, 主要是通过一定期间实际实现的利

润同“责任预算”所确定的预计利润进行比较, 对差异产生的原因和责任进行具体分析, 从而对物流利润中心进行业绩评价和奖惩。通常以“边际贡献”作为业绩评价指标, 其计算公式为:

边际贡献=销售收人总额-变动成本总额

对物流利润中心进行业绩评价时, 必须正确区分部门经理业绩与部门业绩。因此边际贡献指标用于物流利润中心业绩评价时, 有分部经理毛益和分部毛益两种。

(1)分部经理毛益

衡量分部经理业绩的分部经理毛益的计算公式为:

销售收人

减去 变动成本和边际贡献

减去 经理人员可控的可追溯固定成本和分部经理毛益

即得 分部经理毛益(可控边际贡献) 〓销售收入-经理人员可控的可追溯固定成本

(2)分部毛益

衡量分部业绩的分部毛益的计算公式为:

销售收人

减去 变动成本和边际贡献

减去 分部经理可控的可追溯固定成本和分部经理毛益(可控边际贡献)

减去 分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯固定成本和分部毛益(部门边际贡献)

即得 分部毛益(部门边际贡献)=销

售收人-经理人员可追溯的成本

上述公式可看作严格意义上的边际贡献在物流利润中心绩效评价中的自然延伸, 是可塑性原则的具体表现。分部经理毛益(可控边际贡献) 主要用于评价责任中心负责人的经营业绩, 在可追溯固定成本的基础上, 将成本区分为可控成本和不可控成本, 就可控成本进行业绩评价、考核。分部毛益(部门边际贡献) 所反映的是对责任中心(分部) 的业绩评价和考核, 因而仅将分部可控制的可追溯固定成本从边际贡献中扣除, 其所反映的是分部补偿共同性固定成本后为企业利润总额所做的贡献。

3. 物流投资中心

物流投资中心既要对收入、成本和利润负责, 又要对投资效果负责。物流投资中心是最高层次的责任中心, 一般情况下是采取分权管理的大型企业, 承担母公司物流业务的子公厂往往属于物流投资中心。 为了准确计算各物流投资中心的效益, 要对各物流投资中心共同使用的资产划定界限，对共同发生的成本按标准进行分配, 各物流投资中心之间相互调剂使用的资金、物资, 均应计息清偿, 有偿使用。同时，根据各物流投资中心的投人产出之比进行业绩评价和考核，除了考核利润指标以外, 主要计算投资利润率和剩余收益两个指标, 其计算公式为:

投资利润率=利润/资产额×100%

或 投资利润率=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率

剩余收益=利润-投资额×规定或预期的最低投资报酬率

11.3 物流责任预算、责任报告和业绩考核

物流责任预算

1. 物流责任预算的含义

物流责任预算是以物流责任中心为主体, 以其可控成本、收人、利润和投资为对象编制的预算。通过编制物流责任预算可以明确各物流中心的责任, 并通过与物流总预算的吻合来确保物流总预算的完成。物流责任预算也为控制和考核物流责任中心的经营管理活动提供依 据, 物流责任预算是物流总预算的补充和具体化。

2, 物流责任预算的责任指标

物流责任预算是由各种责任指标组成的, 这些指标分为主要责任指标和其他责任指标, 主要责任指标是必须保证完成的指标, 其他责任指标是根据`总目标分解得到的或者是为保证主要责任指标完成而确定的指标。这些指标反映了各种不同类型的物流责任中心之间所承担 的责任和拥有的权力, 不同物流责任中心所要完成的指标也是有所区别的。物流责任预算的责任指标主要有劳动生产率、设备完好率、出勤率、材料消耗率和职工培训等。

3. 物流责任预算的编制

物流责任预算的编制程序有两种形式:一是以物流责任中心为主体, 将物流总预算在各物流责任中心之间层层分解而形成的物流责任中心的预算。它是自上而下提出物流总预算目标, 这是一种常用的预算

编制程序。其优点是企业整个物流活动形成一个整体, 便于统一指挥和调度; 其缺点是会抑制各物流责任中心的主动性和积极性。二是各个物流责任中心自行确定各自的预算目标, 自下而上层层汇总, 最后形成企业的物流总预算。其优点是有利于发挥各物流责任中心的主动性和积极性; 其缺点是各物流责任中心往往只从自身的角度和利益考虑, 造成彼此协调困难, 甚至影响到企业物流总预算日标的实现, 因此其工作量大, 时间较长。

物流责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有密切的关系。因此在集权制的组织结构中, 公司总经理独揽大杈, 对企业的成本、收入、利润和投资负责, 既是利润中心。又是投资中心, 公司下属的各部门(包括物流部门) 都是成本中心, 各部门只对权责范围内的成本负责。在集权制的组织结构中, 把公司的物流总预算自上而下层层分解，形成各个物流责任中心的预算, 然后建立物流责任预算执行情况的跟踪体系, 记录实际情况, 定期汇总, 自下而上汇报到最高管理层。在分权制组织结构中, 物流经营管理权分散在各个物流责任中心, 物流部门也可以是利润中心或是投资中心, 既要控制成本、收人、利润，也要对全部资产负责。因此它首先讲公司的物流总预算从高层向各个层次逐级分解, 形成物流责任单位的预算, 然后建立物流责任预算执行情况的跟踪体系, 记录预算实际执行情况, 以及销售收人情况, 通过编制业绩报告逐层向上汇总, 到达最高管理层次。

物流绩效评价是以物流责任预算为基础, 对物流责任预算的执行

情况进行全面的反馈以实际的完成情况同预算目标对比, 可以评价和考核各个物流责任中心的工作成果。物流责任中心的业绩评价和考核通过编制物流责任报告来完成。

物流责任报告也叫做业绩报告, 它是根据会计记录编制的反映物流责任预算实际执行情况。揭示物流责任预算与实际执行差异的内部会计报告。物流责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等, 要揭示物流责任预算与实际执行结果的差异，可以运用定量分析、定性分析以及其他分析方法来分析差异, 并指出差异产生的原因, 并提出改进建议。

物流责任报告是对各个物流责任中心执行物流责任预算情况的系统概括和总结。根据物流责任报告, 可以具体分析差异产生的原困, 使上层物流责任中心对物流活动实行有效的控制和调节, 促进物流责任中心卓有成效开展工作。

IO.4 物流成本绩效评价指标分析

物流成本的全面指标分析

物流成本的全面指标分析是以物流企业整体的物流成本为依据, 通过物流成本和其他要素的相关关系来分析评价企业物流活动的水平。 ⒈ 物流成本率

物流成本率=物流成本/销售额 X100%

使用该指标时是把物流部门作为独立的利润中心进行考核的, 该指标用来说明单位销售额 需要支出的物流成本。公式中的物流成本是完

成物流活动所发生的真实成本, 包括采购成本、库存成本、配送成本、运输成本和包装成本等。这个指标值越高则其对价格的弹性越低, 说明企业单位销售额需要支出的物流成本越高。从历年的数据中, 可以大体了解其动向, 通过与同行业和外行业进行比较, 可以进一步了解企业的物流成本水平。但该比率受价格和交易条件的变化影响较大, 因而存在一定的缺陷。

2, 单位物流成本率

单位物流成本率=物流成本/企业总成本X100%

使用该指标进行分析时是把物流部门作为成本中心来考核的, 该指标用来评价企业物流 成本占企业总成本的比重。这是考核物流成本占总成本比率的一个指标, 一般作为考核企业内部的物流合理化或检查企业是否合理化的指标来使用。该指标越大, 说明物流成本占企业总支出的比重越大, 此时应分析原因, 找出改进的方法。

3. 单位营业费用物流成本率

单位营业费用物流成本率=物流成本/销售费用+一般管理费用 ×100%

该指标用来分析物流成本占营业费用的比重。公式中的物流成本指的是物流活动的全部成本; 销售费用是指企业销售过程中发生的全部支出, 一般管理费用是指企业日常经营过程中发生的支出。通过该指标可以判断企业物流成本的比重, 且该指标不受进货成本变动的影响。该指标适合于作为企业物流过程合理化的评价指标。

4.物流职能成本率

物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100%

使用该指标时, 企业应合理划分企业的物流职能, 采用切实可行的方法计算出各项物流职能的成本, 为提高物流过程的管理水平提供依据。该指标可以计算出包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加ェ费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率, 为企业物流成本控制提供依据。

5．产值物流成本率

产值成本率=物流成本/企业总产值 ×100% 该指标用来分析企业创造单位产值需要支出的物流成本, 是一定时期生产一定数量产品过程中物流成本占总产值的比率。该指标表明每生产100元产值所需耗费的生产成本。该指标反映了物流过程所耗费的经济效果, 企业投人产出率高, 物流成本耗费低, 该指标的值就越低。

6. 物流成本利润率

物流成本利润率〓利润总额/物流成本×100%

该指标表明在物流活动中, 耗费一定量的资金所获得的经济利益的能力:它是分析一定时期生产和销售一定数量产品所发生的物流成本与所获得的利润总额的比率:该指标高就说明市场竞争能力强, 产品成本水平低, 盈利能力强。但该指标受众多因素的影响，主要有销售产品的价格、销售数量、销售税金及附加、其他业务利润、营业外收支、产品的结构，各功能物流成本的大小等。

7. 物流效用增长率

物流效用增长率=物流成本本年比上年增长率/销售额本年比上年增

长率×100%

该指标用来分析物流成本变化和销售额变化的关系, 说明了物流成本随销售额的变化的水平。该指标合理的比例应该小于1, 如果比例大于1, 说明物流成本的增长速度超过了销售额的增长速度, 应引起重视。 1O 。4.2 物流成本的具体评价指标分析

1. 进出货物流过程指标分析

进货是货物进人物流中心的第一个阶段, 而出货是物流过程的最后阶段, 出货和进货是否有效率, 严重影响其他物流进程。

(1)每小时处理进出货量= 进货量/进货人员数×每日进货时间×工作天数

每小时处理出货量=出货量/出货人员数×每日进货时间×工作天数

(2)每台进出货设备的装卸货量

该指标用来评价每台进出货设备的工作量。

每台进出货设备的装卸货量=（进货量+出货量）/装卸设备数 ×工作天数

(3)每台进出货设备每小时的装卸货量=（进货量+出货量）/装卸设备数X 工作天数X 每日进出货时数

2, 储存物流过程效率分析

(1)储区面积率

储区是物流过程不可缺少的部分, 该指标用来衡量厂房空间的利用率是否恰当。

储区面积率=储区面积/物流中心建筑面积

(2)可供保管面积率

该指标用来判断储区内的通道规划是否合理。

可供保管面积率〓可保管面积/储区面积

(3)储位容积使用率和单位面积保管量

储位容积使用率=存货总体积/储位总容积

单位面积保管量〓平均库存量/可保管面积

(4)库存周转率

该指标可用来检查公司的营运绩效和衡量现今存货是否恰当。 库存周转率=出货量/平均库存量

或者库存周转率〓营业额/平均库存金额

(5)库存掌握程度

该指标作为设定产品标准库存的比率依据。

库存掌握程度=实际库存量/标准库存量

(6)库存管理费

该指标用来衡量每单位存货的库存管理费用。

存管理费率〓库存管理费用/ 平均库存量

(7)呆废料率

该指标用来衡量物料耗损对资金积

压的影响情况。呆废料率=呆废料件

数/平均库存量

或者呆废料率=呆废料金额/平均库

存金额

IO.5 物流企业绩效综合评价

传统的物流绩效评价系统侧重于静态的财务业绩评价, 随着物流活动日益复杂化, 单纯的财务指标已经难以全面地评价企业物流部门的经营业绩。⒛ 世纪90年代以来, 西方的一些大企业发现传统的财务业绩指标和方法已经越来越阻碍企业物流业务的发展, 存在着重短期利益轻长期利益、重局部利益轻全局利益的诸多缺陷。因此, 人们提出了 将财务指标和非财务指标相结合的绩效评价方法, 如平衡记分卡法、标杆法等:

平衡记分卡法

1. 平衡记分卡法的含义

平衡记分卡法(是由美国哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授于1992年在《哈佛商业评论》上率先提出来的, 它打破了传统的绩效评估体系, 建立了一个全新的绩效评估体系, 为管理人员提供了一个全面的框架, 用于把企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡记分卡法应用于绩效评估与控制, 可以克服传统的绩效评估的不足, 将财务测评指标和业务测评指标结合在一起使用, 从而能够同时从几个角度对绩效进行快速而全面的考察。平衡记分卡法使用了一些关键的绩效指标, 其中大多数是非财务的指标, 针对传统的财务指标为主的业绩考核方式, 它们为管理者提供了实现战略目标的更好的方法。平衡记分卡法一方面考核企业的产出(上期的结果), 另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测), 再从客户的角度和公司业务角度两方面考

核企业的运营状况参数, 把公司的长期战略与短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

2. 平衡记分卡法的指标

与传统的财务导向的指标相比, 如果能够识别与战略目标实现相关的关键绩效指标, 并以这些指标为基础, 就可以建立相应的绩效衡量的平衡记分卡法。平衡记分卡将任务与战略转化为目标和衡量指标, 它强调非财务指标的重要性, 它是从财务、客户、内部业务过程学习和成长四个方面来衡量绩效。依照平衡记分卡法的框架, 对物流企业的绩效评价也从”下四个方面来研究。

(1)财务绩效评估指标

财务绩效评估指标显示了物流企业的战略及其执行对于股东利益的影响。企业的主要财务目标涉及盈利、股东价值实现和增长, 相应的将其财务目标简单表示为生存、成功和价值增长。生存目标的评估指标有现金净流量和速动比率, 成功目标的评估指标有权益净利率, 价值增长目标的评估指标为相对市场份额增加额。平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标包括资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等, 见表 10-2。

表10-2 财务绩效评估

注:上述评价指标的设计以属于投资中心的物流部门为例。

财务层面的绩效评估涵盖了传统的绩效评估方式, 但是财务层面的评估指标并非唯一的或最重要的, 它只是企业整体发展战略中不可忽视的一个要素。

(2)客户层面绩效评估指标

物流企业的经营不仅是为了获取财务上的直接收益, 还要考虑战略资源的开发和保持。这种战略资源包括外部资源和内部资源, 外部资源即客户。客户层面的绩效就是企业赖以生存的基础, 具体要从企业进行客户开发的业绩和从客户方面的获利能力来衡量, 一是客户对物流服务满意度的评价; 二是企业的经营行为对客户开发的数量和质量的评价。平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额，见表10-3

表10-3客户评价

(3)内部业务绩效评估指标

内部业务流程方面, 内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。企业物流的内部业务业绩来自企业的核心竞争力, 即如何保持持久的市场领先地位、较高的市场占有率和营销的方针策略等, 企业应当明确自己的优势, 如高质量的产品和服务、优越的区位、资金的来源、优秀的管理人员等:平衡计分卡方法把革新过程引人到内部经营过程之中, 要求企业创造全新的产品和服务, 以清足现有和未来目标客户的需求, 这些过程能够创造未来企业的价值, 提高未来企业的财务绩效:见表10-4

表10-4

内部业务评价

1O 。5.2 标杆法

1. 标杆法的含义

标杆法是建立在过程概念之下, 通过对先进的组织或者物流企业进行对比分析, 了解竟争对手的长处和具体的行事方式, 在此基础上, 对比自己的行事方式, 然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或活动。

简而言之, 标杆法就是:

① 研究竞争对手的物流战略战术;

② 学习竞争对手先进的物流模式;

③ 改进物流企业的物流流程及各种操作模式。

物流标杆法就是找一个物流企业作为参照系, 这个参照系与自己物流企业的水平不能相差太多, 否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合适的参照物流企业。

2. 传统物流绩效标杆的局限性分析

(1)无法及时反映物流供应链的动态运营情况

传统的物流绩效评估基本上通过财务数据来评估, 在时间上较为滞后, 无法及时反映出物流供应链的动态运营情况。此外, 从成本构成来看, 传统的物流绩效评估估算更多的是显性成本, 还没有涉及隐性成本。例如运输费用、仓储费用等等, 很多物流企业甚至连显性成本占年销售总额的百分比都没有算过, 控制物流成本就比较困难了, 所以传统的绩效标杆, 对物流并没有引起足够的重视。物流不仅涉及仓储运输,

还涉及管理的各个方面, 包括预算、决算等等。所以按照物流成本占销售总额的百分比就可以做到动态控制成本, 由于销售在变化, 物流成本也应该随之变化。

(2)不能客观评估物流运营情况

传统的物流绩效评估主要评估物流企业职能部门的工作完成情况, 而无法对物流企业的整个物流业务流程进行科学的评估, 更不能客观地评估整个物流供应链的运营情况。职能部门的工作完成情况往往局限于本部门, 并没有关注部门之间的关系, 也没有跟整个供应链的物流运作情况加以比较。比如运输, 供应商送货过来, 厂内运输则是各自为政, 成品又是另外一批人运输, 因为运量小, 成本自然降不下来。如果三方同用一个运输车队, 因为运输量大, 运输成本就可以大幅下降。 所以, 整个供应链都很重要, 不能局部看问题, 局部的优化代替不了整体的优化, 整体的优化效果远远超过局部的优化效果。

(3)不能即时分析, 只是事后总结

业务流程进行即时的评价和分析, 而是侧重于传统的物流绩效评估不能对物流供应链的事后分析评价。因此, 当发现偏差时, 偏差已成现实, 其危害和损失已经造成, 往往很难补偿。

3. 美国施乐公司的物流绩效标杆

在北美洲, 绩效标杆法(Bench Marking)这个术语是和施乐公司同义的。在过去15年中, 有100多家物流企业去学习施乐公司在这个领域的专门知识。施乐公司创立绩效标杆法开始于1979年, 当时日本的竞争对手在复印行业中取胜, 他们以高质量、低价格的产品, 使施乐的市场

占有率在几年时间里从49%减少到⒛%。为了迎接挑战, 施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意, 其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。所谓“绩效标杆法”就是对照最强的竞争对手, 或著名的顶级物流企业的有关指标币对自己的产品、服务和实施过程进行连续不断的衡量。施乐考虑到了顾客的满意度, 绩效标杆法执行得比原先最佳的实践还要好。达到这个目标的主要实践方法是取悦顾客, 展示给顾客看与施乐公司做生意是多么容易和愉快; 达到这个目标的主要途径是公司与顾客之间的接触点。例如拿取和填写订货单、开发票的全过程都必须保证顾客满意的最佳实践标准。

在施乐公司, 绩效标杆法是一个由如下四个阶段和十个步骤组成的程序。

第一阶段(三个步骤):识别什么可以成为标杆; 识别可作为对照或对

比的物流企业

第二阶段(三个步骤):确定当今的绩效水平; 制订未来绩效水平计划;

标杆的确认。

第三阶段(两个步骤):建立改进目标; 制订行动计划。

第四阶段(两个步骤):执行行动计划和监督进程; 修正绩效标杆。 一个绩效标杆作业往往需要6~9个月的实践, 才能达到目标。需要这么长时间, 是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上讲, 绩效标杆涉及到物流企业的经营战略和核心竞争力问题; 从战术上讲, 一个物流企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察, 才能将指之与外部诸因素相对比。

绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型:

第一种类型是工作任务标杆。比如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动。

第二种类型是广泛的功能标杆。就是要同时评估物流功能中的所有任务, 例如改进仓储绩效的标杆(从储存、堆放、订货到运送等每一个作业) ∶

第三种类型是管理过程的标杆。把物流的各个功能综合起来, 共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等, 这种类型的标杆更为复杂, 因为它跨越了物流的各项功能:运用绩效标杆法实际上可打破传统的思维模式, 将物流企业的经营目标与外部市场有机地联系起来, 从而使物流企业的经营目标得到市场的认同而更加合理化。

例如, 它建立了物流顾客服务标准, 鼓励员工进行创造性的思维和竞争性的思维, 并经常提高员工物流运作成本和物流服务绩效的意识。

缺乏准各是绩效标杆法失败的最大原因。对其他物流企业做现场视察, 首先要求物流经理能完仝理解本物流企业内部的物流运行程序, 这种理解有助于识别哪些是企业要完成的, 哪些是要从绩效标杆中寻求的信息。

施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争, 现在施乐公司却花费了80%的精力集中研究竞争对手的革新和创造性活动, 施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果公司降低了50%的成本，缩

短了25%的交货周期, 并使员工增加了⒛%的收人, 供应商的无缺陷率从92%提高到95%,采购成本也下降了45%,最可喜的是, 公司的市场占有率有了大幅度的增长。