社会服务项目管理期末复习

根本性问题 为什么要学习社会服务项目管理

在社会服务领域运用项目的方法开展工作与服务

1利用项目管理方法开展工作，能够很好的进行社会服务项目评估

2对于提高服务质量有重要作用

3可以使服务项目申请者重申自己的宗旨，明确自己的服务目标

2可以是服务活动更加科学化和指向既定目标，使活动理性化

3有利于服务机构合理的利用福利资源，节约资源，实现更大的社会福利效果

总之，项目制度比较强调社会服务的效率和可交代性，有力的促进社会服务的发展，也可以

提高社会服务机构的接受程度。

项目

项目是指在一定时间内为了达到特定的目标调集到一起的资源组合，是为了取得特定成

果而开展的一系列相关活动

项目的特征

1明确而具体的目标

2较明显的时间特征

3社会性的集体活动

4各种资源的动员和组合

5非重复性

6项目需要具体实施

项目管理的含义

通过一些技术/方法对项目过程的管理，包括计划、控制、评估等工作，确保按时、按预算、依据规范达成理想的目标。

非盈利组织的项目

同样关注：

目标的实现 效率、成效 范围、资金、时间、质量

更加关注

需求/问题的分析 “因需求而在，因使命而生”

强调利益相关群体的参与和利益体现

社会效益

四个确保：

1确保按时 2确保按预算

3确保有效（目标达成） 4确保高效（工作效率、资源最大化）

计划 通过设计项目实施计划进行管理是项目管理的重要内容

项目管理计划的内容可以分为以下几个方面

① 项目的意义和目标

② 项目的范围

③ 项目的具体内容

④ 实施项目的基础与方法

⑤ 项目组的人员构成

⑥ 项目实施的预期成果

⑦ 项目实施的时间安排与资金预算

计划的重要性在于

1 他确定了执行 监控和结束项目的工作方式和工作方法等全局性内容

2是其他各子计划制定的公式依据和基础 从整体上制定有序进行项目工作

组织

分工和协作 分工的合适 优劣

一 组织的形式

1 直线式组织形式

项目经理

项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式

组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；

但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。

2 职能式组织形式

职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作

用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。

3 直线职能式组织形式

项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式

的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主

要适用于中小型项目。

4．矩阵式组织形式

项目管理组织呈矩阵状。加强了各职能部门的横向联系，具有弹性、应变能力强。但协调

工作量大，可能产生矛盾指令。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目

5. 事业部式组织形式

按地区或工程类型而设立事业部 , 有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。适用于大型

施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。

具体的优点:

1 政策、工作程序和职责规范十分明确；

2 垂直型权责结构，能实现很好的工作控制；

3 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产；

4 管理权力高度集中，便于最高层领导层对整个企业实施严格的控制。

项目的组织机构图

二 树立规矩 项目章程

三 资源的分配

预算的分配 （1）自上而下的项目预算

这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉（判断）。这些经验和判断可能来自

于历史数据或相关项目的现实数据。首先，由项目的上层和中层管理人员对项目的总体费用、构成项目的子项目费用进行估计，这些估计的结果给予低层的管理人员，在此基础上他们对

组成项目或子项目的任务和子任务的费用进行估计。然后向下一级传递，直到最底层。

这种预算方法的是，当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能

会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达

出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分

配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往

往会给项目带来诸多问题，有时甚至导致项目失败。

人们通常认为，项目预算的过程是一个零和博弈，一方的获得意味着另一方的损失。其间充

斥着权利的争夺和激烈的竞争。

自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定

的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽

视的情况。

（2）自下而上的项目预算

自下而上方法要求运用WBS 对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预

算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有

工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当

的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预

算。

自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。和自上而下预算方法一样，自下

而上预算方法也要求项目有一个详尽的WBS 。自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势。

例如，当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时，他们就会过高估计自己

的资源需求。这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分，需要加以削减，从而陷

入一个怪圈。

自下而上预算的优点是，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基

层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。

现代的预算方法 零基预算法又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，

是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研

究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重

新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

零基预算法与传统的调整预算法截然不同，有以下三个特点：

1. 预算的基础不同

调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基

预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

2．预算编制分析的对象不同

调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作

分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。

3．预算的着眼点不同

调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除

重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

领导

领导

激励

对不同的人要有不同的激励方法

对员工 马斯洛夫 双因素理论

第一, 薪酬是最重要的保健因素; 第二,NGO 的组织宗旨是有别于其他盈利组织的特

殊激励因素; 第三, 成员与组织间的心理契约是留住成员的重要保障, 并通过对申请者价值观的考察, 对组织成员的工作设计, 以及强化组织成员的动机三方面, 以增强

成员与组织之间的心理契合程度。

对志愿者 1 要让志愿者感到有意义

2 要留给志愿者一定的自立的空间

3 要让志愿者感到学有所获

激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环

境，来满足志愿者的外在性需要。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，而有一些志愿者是

完全不要回报的，所以适当的奖励和人文关怀组织基本可以做好，但是对不求回报的人加以

批评甚至惩罚似乎从情理上有些不妥。而另外一方面也表现出中国非营利组织中与其他企业

的不同之处，因此对志愿者的激励尽管方法各异，但应当遵循以下原则：

• 可采取不同的渠道或明确的方式向志愿者表示感谢及表彰；

• 对服务表现优异的志愿者，应设定明确的标准，加以确认及表彰；

• 对志愿者应给予应有的工作津贴（如膳食、交通费用）保险或工作安全保障等福利。

1、组织内部激励

激励方法

• 表彰志愿者最重要的一环将志愿者安排在适合的工作岗位上，令他们一展所长，为其带来

无穷的满足和成就感。如果他们对工作缺乏投入感，那么对出席年底的表彰典礼也会失去兴

趣。

• 表彰志愿者的方法可以用不同的方式表达，不少相关文献也记载有几百种表彰志愿者的方

法。一方面除考虑志愿者的需要外，更理想的是能带出志愿者参与的意义和贡献，而很多理

想和具创意的表彰方法都所费不多。

表彰制度

• 根据志愿者服务时数分别颁发奖章制度（如：金奖：服务时数达100小时；银奖：服务

时数达50小时；铜奖：服务时数达30小时）。

• 根据不同的情况订立不同的表彰奖项，例如：十大杰出志愿者奖、最佳志愿服务策划奖、最佳志愿者组别参与奖等。以评审的方式，挑选表现出色的志愿者或组别，作特定表扬。

• 鼓励志愿者作长期性及进阶性的参与，维持志愿者参与的持续性，鼓励更投入地参与和群

体性的活动。

2、社会激励机制

社会激励机制，即从社会方面对志愿者的服务予以承认，进行奖励、提供回报。这里，我们

必须区分的是志愿者追求回报与社会提供回报的区别。作为志愿者本人是不会追求社会回报

的，因为他们是怀着奉献爱心和充实精神等动机参与志愿服务，恰恰摒弃了职业场所的利益

计较；可是作为社会方面对于志愿者的服务应该给予奖励和回报，只有让帮助社会和他人的

人得到激励，志愿服务事业才能长期发展。

社会激励机制的建设，包括制度化的措施，舆论的宣传和现实生活的回报等。既有宏观的导

向性激励，也有微观的辅助性激励。从近年来各地志愿组织、包括社区志愿组织探索和实施

的激励机制类型看，主要有两大类。

• 社会荣誉激励机制

社会荣誉激励机制是对志愿者服务最普遍的激励。从国家级机构颁发的“志愿者金奖”到社区

机构颁发的“社区志愿者奖励”都属于这种激励机制。通过社会给予的精神奖励、荣誉奖励使

志愿者感受服务的价值产生服务的自豪感。

• 社会回报激励机制

义务献血的回报机制是我国社会回报激励机制的一种早期探索。志愿者提供的服务，绝对不

能够从服务方面获得回报，否则就违背了“爱心奉献”的原则。可是，非营利组织应该创造条

件，让志愿者的服务获得社会的回报。以社区志愿者的激励为例，不同的社区对回报激励机

制的探索非常多样、形成不同的模式。有些社区建设“志愿建设银行”，借鉴义务献血的回报

机制，制定相应制度，即志愿者为社区及他人提供的服务折算小时，储存在“服务银行”里，将来一旦需要，可以获得社区志愿机构提供的同等时间的服务。有些社区采取“互助服务”

的回报激励方式，将志愿者为社区、他人提供的服务项目和效果张榜公布，让广大社区居民

知晓，一旦志愿者本人有需求，也能够获得大家的热情服务。有些社区采取“服务转换”的回

报激励方式，即对热情在社区提供服务的志愿者进行重点介绍，并且通过服务活动发掘志愿

者的各种才能。

3、志愿者自我激励机制

志愿者的自我激励机制是参与服务过程活动的自我成就感、自我表现提升感和自我满足感。

如果善于从自我激励的角度了解参与服务价值，那么即使社会激励有欠缺，志愿者仍然能够

自己保持服务的热情。

• 自我价值激励

志愿者在参与志愿服务中重新发现自己的价值、作用，从而影响其自我评价。志愿服务让志

愿者重新认识和发挥自己的价值，这是激励他们参与服务活动的重要因素。

• 自我成就激励

志愿者在志愿服务活动中获得的成功感，只要热情、真诚，提供的任何具体服务都会得到他

人的肯定，容易产生成功感觉。志愿组织应该高度重视志愿者的自我成就激励，对于志愿者

提供的服务，只要承认服务是有效果的、是受助对象需求的，就能够产生良好的激励作用。 • 自我提升激励

志愿者在参与志愿组织，提供志愿服务之前，大多数没有想到志愿服务对人的素质

提升具有积极作用。但是，许多参加志愿活动的人员，在回忆服务过程时就特别强调自我提

升的意义。因为，社区志愿服务是提供志愿者在职业岗位之外的交往与实践机会，他们可以

通过参与服务，提高交际能力、提高应对矛盾和解决问题的能力、提高非正式团体领袖能力

等。参与志愿服务是一个提升精神境界、完善人格素质的有效途径。

• 自我快乐激励

志愿者的自我快乐激励机制，是指学会在志愿服务中寻找快乐，或者善于将忧愁情绪转

化为快乐的体验。

4、为志愿者购买保险，保护志愿者权益

最大限度地保护志愿者权益，让志愿者感到他们是受到足够重视和尊重的，也是对志愿者的

一种激励。

服务期间出现问题事故，导致志愿者们的财物损失及人身伤害会追究责任。

除现行有关政府部门或服务机构购买保险的条例保障外，机构在计划志愿者服务时，应考虑

是否为志愿者额外购买人身意外保险，以确保志愿者于服务期间发生意外，导致财物损失及

人身伤害时，可获合理的赔偿。

机构在计划服务时，应预算服务的志愿者人数、服务时数及志愿者的个人资料（性别、年龄

等）和服务的时间及地点，保险公司将根据这些资料提供保险建议书。机构宜选择规模较大

的保险公司，因为这些保险公司可以提供较多元化及较大弹性的保险计划，而且参考资料及

数据较全面，机构可按这些资料考虑保额（例如受保人在不同年龄有不同保额的需要），列

入成本。

控制

管理人员在了解项目运行状况的基础上，对项目进度、项目投入、费用和产出进行干预，以

使其按既定方案运行的活动

a 进度控制

方法：

及时收集各部分进度报告并进行反馈

对项目进度进行实地考察和指导

召开各子项目负责人联席会

b 财务管理

核心内容：执行项目预算，严格控制支出， 保障各项目活动的顺利执行

专款专用

形式：内部承包制 报账制

目的：了解项目经费使用情况，及时发现问题，保障项目经费的安全

c 产出控制

产出是衡量项目成效的最重要的指标

风险管理

可调控的风险：进度风险 财务风险

进度风险是由于项目进度缓慢或各部分进度不协调而对实施项目造成的重要不利影

响。

财务风险是项目经费在收支、使用方面存在的潜在问题。

问题：怎样规避风险？

注意项目在实施进度、经费收支方面出现的偏差，并尽量进行校正，以降低风险。

建立某种应急计划

怎样的项目才是好项目？

好项目的基本特征

● ● 清晰的目标

● 有针对性的活动

● 取得预期成效

● 目标有效、高效、按时实现

● 服务对象增能

● 各利益相关方满意

● 可持续、可复制

项目设计——

项目设计的要素与逻辑关系

利益相关者分析

利益相关者是指与组织有一定利益关系的个人或群体，可能是组织内部的(如雇员) ，也可能是组织外部的(如捐方或压力群体) 。

就项目而言，是会对项目产生影响或项目会影响到的个人或群体。

利益相关者分析3步法

第1步：

明确谁是利益相关者

用“头脑风暴”来识别谁是组织的利益相关者：

谁受组织工作情况的影响？

谁影响组织的工作或有权影响组织的工作？

谁有兴趣了解组织成功/失败的结论

第2步：

绘制利益相关者矩阵

列出组织利益相关者的名单，包括机构和重要人物

通过访谈、会议、研究等方式，了解组织主要的利益相关者：

他们的动机是什么？

他们感兴趣的是什么？

他们想知道什么？他们将怎样利用信息？

他们还对谁有影响力？

利用矩阵对分析结果进行总结。常用的矩阵是：

权力 / 利益矩阵

第3步：

利益相关者管理

制定“利益相关者计划” 管理组织的利益相关者并获得他们对组织支持

要发展/准备您的计划，需考虑以下3个方面：

适时使用矩阵分析更新规划表的信息

明确想从每个利益相关者获得什么

确定行动方案和沟通计划

目标群体的需求分析

收集信息的方法：

问卷调查

社区访谈

资料分析

个案、小组访谈

文献资料

核心： 深入社区、深入居民

社会工作服务项目方案基本框架

一 项目目标（

目标对应背景材料提到的问题，一般一个问题对应1-2目标，项目目标一般3-4个）

二 项目内容（

内容与目标一一对应，一般一个目标对应1-2个内容，项目内容一般4-6个左右0

三 实施方法（

个案工作，小组工作，社区工作 社区教育 社会政策）

四 项目可行性

（政府支持，专业社工团队 经费——社会募集 政府申请 基金会申请，设施——场地 宣传栏

五时间安排

（半年到一年）前期 （调研和宣传） 中期（对照项目方案执行项目内容） 后期（评估与总结）

六 人员安排

（社工 志愿者 社区工作者 主管部门人员 提供信息 经费 政策 媒体记者 医务人员）

七 评估方式 （

自评—数据 个案记录或日志 服务对象满意度，改变程度或前后对比

第三方评估：请专业社工评估机构 结果评估或效果评估

八 经费预算

业务活动费（人员成本 调研 专家 场地 交通通讯 宣传资料 评估）

管理费

项目管理的5个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周

期。项 目经理做好项目的控制，就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范 围。项目过程控制的重点有以下几个方面：进度、质量和风险应对。处理好这3方面的控制 ，项目的控制任务大体上就能完成。

1 项目进度控制

项目的进度计划编制遵循科学性、客观性原则，既要考虑系统全局，又要兼顾设备安

装的具 体特点，还需考虑项目涉及其他各干系人的配合情况。项目工程进度计划编制，要

有每项 任务施工的工期，每项施工必须开始和完成的最迟时间，每项施工能够开始与必须开始时间 之间的正负时差，以及关键施工路径。

项目进度控制的一般措施为：①确定实际进度完成情况对项目进度的影响；②将项目

变更融 入进度计划；③计算更新后的进度计划；④控制项目进度。

1.1 项目进度控制流程

具体项目进度控制过程步骤：

1.2 项目控制实际操作

根据项目的客户需求和项目的实际施工情况，确定一个固定的报告期，跟踪和反馈实

际进度 与进度计划的比较。报告期可定于日、周、双周、月、双月、季度。

项目报告的数据和信息收集方法有：①定期提交本系统的实际进度，并提供系统实施

情况报 告；②定期召开项目工程协调会，及时了解各项目子系统的进展和进度，解决项目实施碰到 的问题；③定期下发项目工程的进展报告和变更通知(如发生变更) ，及时反馈；④定期进行 现场检查，及时掌握第一手资料；⑤特别在工程实施的关键阶段，每天现场的进展情况会发 生许多变化，所以应根据工程的不同阶段及时调节对工程检查的方法和时间。

1.3 进度计划的更改及措施

根据项目的客户需求和项目的实际施工情况，项目实施过程中，遇到的各种变数比较

多，而 项目实施过程中的变化，大都会影响到项目实施的进程和进度，有些变化甚至会使项目的成 本发生很大变化，而需要重新修改合同。

项目实施过程中的变化更改控制必须按照正常的处理程序操作。具体步骤如下：①由

项目更改提出方提交项目内容更改申请表。如果提出方为甲方客户，更改申请表需 提交给乙方；如果是乙方提出，更改申请表需提交给客户。申请表的提交需注意经过监理公 司的确认。②讨论项目内容更改申请。由客户、监理方和实施方一起商讨项目内容更改的可 行性及对项目整个进程、进度、成本及质量的影响。③最终达成项目内容更改决议。 2 项目质量控制

质量是项目成败的关键因素。对系统质量的政策、目的和保证应有明确定义并制订质

量程序 文件，并应保证该文件在各级组织范围内已经理解、贯彻和执行。

2.1 质量体系文件

建立和贯彻以明文规定了的质量体系，是作为保证系统符合技术要求的一种手段。项

目参与 方应向客户提供现行、有效、成文的质量体系文件。

项目参与各方要组织有丰富经验和技术水平的人员参加项目工作，对每项工作计划，

配备足 够的装备和资格人员，并明确拟定各方、各部门之间的责任。

2.1.1 系统设计

对产品的设计进行策划和控制。在进行系统设计时，确定：设计过程的阶段；适合每

个设计 阶段的评审、验证和确认活动；设计活动的职责和权限。

对参与设计过程的不同部门之间的接口加以管理，以确保有效的沟通，并明确职责。

策划的 输出随设计的进展，在适当时予以更新。

2.1.2 设计审查

在适当的阶段，对设计进行系统的审查，以便评价设计结果满足要求的能力；识别任

何问 题并提出需要的措施。

2.1.3 设计变更

设计的变更要得到评审、验证和确认，并在实施前得到批准。设计的评审包括评价更

改对已 交付产品及其组成部分的影响。对设计变更给予识别和记录。

2.1.4 文件管理

保证质量体系文件和资料处于受控状态，及时获取并使用所有文件的有效版本，防止

文件机 密泄露、丢失、误传，保证质量体系系统正常，有效运行。

控制好文件资料如：施工组织设计、施工方案、季节性施工方案、施工技术措施、项

目质量 计划、施工技术交底、工程洽商记录、工程隐（预）检记录等质量保证资料及竣工资料的收 集、整理、归档保存。

2.1.5 设备采购

要保证工程质量、工期和良好的服务，根椐设计要求和施工组织设计的规定，按质、

按时、 按期采购材料设备，保障按质、按量、按时供应到施工现场。

选择合适可靠的供货单位，保存随货来的质量证明或试验报告，包括：产品证明书、

质量标 准、检查标准、产品鉴定或结构性能报告，产品的质量特性（征）及出厂检验合格

证书、质 量保证文件等。

2.1.6 测试检验

在设计阶段完成系统各阶段的测试检验内容、标准、程序方法、验收证书格式等文件，提交 业主审查通过，并作为各项检测验收的主要依据。

2.1.7 验收

验收可分为：安装验收、完工测试、试运行、初步验收、最终验收。各阶段验收，项

目参与 方代表须按确认的验收标准进行验收，各方需到场参加和见证。

2.2 质量保证文件

所有相关质量保证文件应提交客户，并随时接受甲方的检查。供货商应根据质量保证

各项要 求详细提出系统的可靠性、可维护性及系统的质量保证说明。

对每一项业务和每一个质量环节，项目参与方要坚持按照ISO9001标准严格管理，从

合同控 制、设计控制、文件和资料的控制、采购控制、检验控制、设备及过程控制，确保每一项业 务和每一项工作自始自终的过程质量处于受控状态，为最终工程项目质量目标的圆满实现奠 定可靠的基础。

2.3 主要质量保证措施

为了保证质量，工程施工可实行现场施工责任制及技术、质检一票否决制，工程进场

施工后 ： 委派1名实施组负责人，其责任是全面负责材料组织、人员分配、各方协调、工程施工 、安全监督、质量检查工作。

指派1名技术监理工程师，其责任是定期和不定期的对工地进行检查，对出现的技术、质量 问题他们具有决定权。

3 项目风险控制

通过对项目风险的分析，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起

来考虑 ，就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度。

对项目进行风险控制就是制订并实施风险处置计划。风险处置的方法包括风险回避、

风险缓 解、风险接受和风险转嫁。对不同的风险可不同的处置方法，对一个项目所面临的各种风险 ，应综合运用各种方法进行处理。

3.1 项目风险分析

3.1.1 信息安全类风险

信息化的风险首先是信息安全类风险。安全风险的威胁主要来自以下几个方面：①内

部威胁：恶意或误操作引起的信息泄漏或毁坏重要信息，以欺诈手段使用重要信息或者 令合法用户无法正常使用相关的信息。②外部威胁：来自外网的安全威胁。在传输线路上安装窃听装置，窃取网上传输的重要数据 ， 造成信息泄漏或者做一些修改来破坏数据的完整性，对网络数据传输构成严重的安全威胁。 ③数据存储风险：本项目有非常庞大的数据存储需求，并且其中的信息都是十分重要的，所 以庞大的数据安全存储将影响到本项目的安全性。

3.1.2 政策类风险

政策风险是政府部门和企业自身无法避免的，相关的政策法规不够完善和健全，无法

及时跟 进信息化发展的速度，会在很大程度上制约信息化建设的开展和实施。

3.1.3 规划和资金类风险

业主在建设项目前搞了项目规划，但因为规划的水平与发展之间存在差异，导致前期

投资方 向的失误，从而引起投资的浪费。另外，项目参与方资金不到位的情况，这也是规划和资金 风险的一个部分，要提前进行风险识别、给予风险分析，进行规避。

3.1.4 技术类风险

IT 和信息技术日新月异，原来采用的先进设备数年以后可能就不能满足新的应用要求，甚至 不符合行业新的标准了，原生产厂商也不再继续生产，备品备件很难寻找，甚至原来的生产 厂商也已不复存在。这些技术的未来发展前景，在某种程度上很难预测，规避风险很难。

3.1.5 管理类风险

政府部门和企业自身的管理变革，也是项目重要风险源。因为伴随机构的变动而产生

的职责 变化，会导致时间跨度较长的项目责任人产生变化，使项目最终进入一种无管理状态。

3.2 项目风险对策

在风险有效识别和详细分析的基础上，对项目建设过程中的风险制订行之有效的应对

策略和 管理方法。可从组织、规划、实施控制和应对方式、方法等几个方面着手。

3.2.1 建立切实推进项目的组织

为使项目管理能切实发挥作用，项目参与方应该建立相应的项目组织，项目建设的全

过程。 这支队伍应该由业主高层领导挂帅，以项目管理专职人员为主，业务部门、第三方开发和设 计人员为辅。

3.2.2 专业咨询机构协助进行项目规划

项目成功的经验表明：大多数应用不理想的项目都没有进行科学的规划。规划缺失对

项目带 来的风险是毁灭性的，所以进行规划是完全必要的。专业咨询机构相对于业主和实施商、供 应商来说处于中立的地位，能够根据建设单位实际情况及发展战略目标，做出科学合理的规 划。

3.2.3 归纳风险

在复杂的项目实施过程中，风险会在不同的领域以各不相同的形态存在，有些风险能

够在事 前进行设想，但更多的风险是难于设想的。对风险进行科学的分类就成了有效管理风险的基 本要素。

3.2.4 监理机构承担系统的实施控制

很多项目实施依赖建设单位对实施方的监督控制和实施方的自觉自律来保证项目建设

的整体 效果。但是，由于甲乙双方天生的利益冲突性，这种方式很难保证系统实施目标实现，尤其 是质量难以控制。这就需要专业的工程监理来承担这个任务。

3.2.5 量化风险

习惯上，大家都喜欢用“高”、“低”、“大”、“小”来形容风险，这给决策者带来很大 的

困惑，因此，在识别风险以后，必须对风险进行量化评估，只有对风险进行了量化定义， 才有可能在实施工作中有效的管理风险。对于事先没有估计到的风险，风险一旦出现，必须 有能力快速识别和量化，并迅速的确定应对措施。例如：风险事件发生的概率；风险事件发 生后可能造成的损失或损害有多大；风险事件可能发生的时间（可用项目进展阶段来表示） 、地点、可能持续的时间、可能影响的范围；规避这些风险需要投入多少资源（人力、财力 、物力、时间等）；当风险无法规避时，需要投入多少资源才能让损失或损害降到最小。

3.2.6 应对风险的方法

确定风险发生时的后备资源，包括资金、设备、人员等；定期检查风险后备资源的可

用性和 高效性；确定风险检查时间表；确定并定期更新风险检查列表；每月风险事件排行榜；风险 应对措施的启动机制；定期检查并更新风险控制机制等。

4 结束语

以项目管理理论为基础，结合项目的特点，做好项目全过程计划，加强项目控制管理，强化 事前控制，通过精细化管理与一流技术的结合，就能保证项目目标的基本顺利实现。

关爱空巢老人

填报社团（团队）：兰州外语职业学院青年志愿者协

会