战略管理会计的主要内容

提要战 略管理的 兴起、高 新技术的发 　展和日益激烈的市场竞争促进了战略管理会　计的产生和发展。与传统管理会计相比， 战略　管理会计具有不同的特点和内容。 对于战略管 　 理会计的内容， 至今没有形成定论。本文从战　略环境分析、 目标制定、 战略 战略成本管理、 经　 营投资决策、 人力资源管理、 风险管理和战略　性业绩评价等七个方面阐述战略管理会计的 　主要 内容。 　次。 公司战略 目标主要是确定经营方 向和业务　 理的统一， 术与经济的统一 。成 本足在产　 是技关键词： 战略管理； 战略管理会计； 战略环　境； 战略 目 ； 标 战略成本管理　 中图分类号：２ 文献标识码 ：　 Ｆ３ Ａ范围的 目 。 标 竞争战略 目 标主要研究产品和服　 品的整个寿 命周期 内逐步 形成 的，它具 有伞　 务在市场上竞争的 目 ， 标 需要同答以下儿个基　 员、 全面、 全过程的特性 ， 一个员工都是成　 即每 本 ｌ题 ： ＿ 企业应在哪些市场竞争？要与那些产　 本产 生的能动　 子， ； Ｊ ＿ 企业 的每一 个环节 、 每一　战略管理会计（ Ｓ Ａ 是在当今企业　 品竞争？如何实现可持续竞争优势？ 简称 Ｍ ） 企业的整个生产经营过　 其竞争目 个方面都在形成成本， 　 经营环境复杂多变、 全球性市场竞争空前广泛　 标是成本领先还是差异化？ 是保持较高的竞争　 程都是成本产生的载体。 不同的是战略成本管　激烈的情况下， 为满足现代企业实施战略管理　 地位还是可持续的 竞争优势？ 职能战 略日 　 理部门是以不断变动的数字形式来反映氽业　 标所的特定信息需要而建立的新管理会计信息系　 要明确的是， 在实施竞争战略过程中， 公司并　 的成本运动情况， 全体　业员 、 　 各个生产经　统。 战略管理会计是为 业“ 　 战略管理 ’ 务的　 个部ｒ或各种职能应发挥什么作用， 碾 Ｊ 达到什么 营环节是以物流运动的形式来间接反映成本　 　会计， 它从战略的高度， 围绕企业、 顾客和竞争　 目标。 战略管理会计要从企业外部与内部搜集　 运动 。但成本运动是第 二性的东西， 是物流 运　对手组成“ 战略三角 ”既提供顾客神竞争对手　 各种信息 ， ， Ｉ 提供各种可行的战略 目标供高层管　 动 的价值 反映 ， 因此 ， 本控制 的主休应 是 企 成 　 具有战略村关性的外向型信息 ， Ｉ 也对企业 的内 理者选择。 　 　 部信息进 行战略 审视 ，帮 助企业领 导了解情　 况 ， 战略 思考 ， 进行 进而据 以进行 战略的制定　业全体员工，其落脚点是每个生产经营环节， 　战略成 本管理部 门则起着 反映 、 协调 、 示 的 揭 　三、 战略成本管理　成本管理是战略管理会计关注的焦点， 它　 作用， 但这种反映、 协调、 揭示应侧重于事前和　和实施， 借以最大限度地促进企业“ 价值链” 　 是对一个投资立项、 的 研究开发 与设讣、 生产、 销　 事中。 其次， 在全员、 全面、 全过程的管理中， 经　改善 ， 持并 不断创新其 长期竞争优 势， 保 以促　 售进行全方位监控 的过程 。 战略成本管理主要　 营管 理人员尤ｌ 其是战略 成本管 理人 员和 设 计 　 进企业长划健康地向前发展。 与传统管理会计　 从 战略的角度来研究影响成本 的各个环节 ， 通　 开发人员必须紧密 配合 。因为， 如果设计开 发 　相 比， 战略管理会计具有外 向性 、 长期性 、 全面　 过价值链分析 、 竞争对手分析和成本动因分析　 人员 了解 了产品寿命周期 的全 过程， 了解 了 自 　性、 动态性、 灵活性、 应变性等特点 。对于 战略　 等方法 ， 进一步找 出降低成本的途径 。最终实　 己设计的每个功能可能对 企业 的生产 、销售 、 　 管理会 计的 内容 ， 至今没 有形成 定论， 在此仅　 现 以相等 的成本提 供较高 的顾 客价值或 以较　 使刚带来 的经济影 响， 会 自觉地在功 能性 他就 　 就其主要 内容进行介绍。 　一低的成本提供棚同的顾客价值这一长远日标， 与经济性之 问做 ｝最优 的选择 ， 　 ｝ ｛ 从而有可 能设 　 逐渐培养氽业核心竞争力。 　 计｝不仅用户满意也适合企业经营能力、 ｝ ５ 能给　、战略环 境分析　环境对企业发生双重的影 响， 一方面 为企　１ 、战略成本管理的基本范围是对整个经　 企业带来最大利益的产品来。 此， 　 战略成本 　业的发展提供机 遇； 另一方面又制约着企业 的 济寿命周期成本的管理。 　 Ｉ 标 　 所谓寿命周期成本由 管理注 重对产 品整个寿 命周期 进行 Ｆ 成 本 　经营活动， 甚至会带来风险。企业必须对环境　 狭义和广义两种， 狭义的寿命周期成本是指在　 管理 ， 并实行成本规划承产 品设计的一体化 管 Ｉ 　 的影响做出迅速反应。 企业战略的制定及实施　 企业 内部及其 关联 方发 生的出生产者 负担 的 理 ， 　 以便从根 本上降低 成本 ， 技 术 弓经 济　 实现的会计信 息 ， 包括 氽业 内部信 息， 且 不仪 而 还　 成本， 具体是指产品策划、 丌发、 设计、 制造、 营　 的最佳结合。（ １ 表 ） 　 包括与外部环境棚关的信息。 战略管理会 计对　 销＿物流等过程中产生的成本； 卜 广义的寿命周　 战略成本管理 的内容十分丰富 ， 戴尔 通过 　如经济　 素 、 会文化 人 口 素 、 社 　 政治法幸　 期成本还包括消费者购后发生的使＿成本、 社 ｆ ｆ ｊ ＝ 废　 公司 的案例可 以埘 其进 行更直观的 了解 ， 没　 但 冈素 、 术　 素 、 技 竞争 因素等十关 的信息进行　 弃成本等 。 ¨ 战略管理会计的立足点应 是广义 的 有一个公司的成本管理可以涵盖战略成本管　 　搜集、 整理 ， 目的在于使企业能够根据环境　 寿命周期成本， 其 这是由战略管　会计的外向性　 理 的各个方面 ， 的案 例也只是体现 了战 略　 此处 的变化制定新的发展战略， 使企业的发展战略　 所决定的。其次， 未来的经济时代是一个用户 成本思想的几个方面 ， 也足 以给人启示。 　 但 　 能够建立在科学的基础上。 　二、 战略 目标的制定 　至上、 充满个性化的时代。生产上的突出特点　案例： 戴尔公司采用成本领先战略。为了 　是 多品种、 少批量和 随机性 ， 以满足 Ｆ趋 个性　 获取成本优势， １ 实现战略成本管理Ｈ标 ， 　 戴尔战略管 理会计 首先要协助 高层管理 者制　 化的市场需要。闪此， 一切 以川户的需要为准　 公司建立起高效率的供应链。在供应链体系 　 定战略 Ｈ 。 标 企业 的战略 ｜标可 以分为公 司战　 绳， Ｊ 将是战略管理会计的＿一个重心。 义 　中， 戴尔公司通过尽可能消除所有“ 不增加价　略 Ｈ 竞争战略Ｈ标ｊ职能战略　标三个层　 标、 ＝ 【 Ｉ２ 战略成本管理是全员、 、 全面、 全过程管 值的作业 ” 　 同时对“ 可增 加价值的作业 ” 可能　 尽盈　《 作 经 济 与科 技 》 ２ ０ 合 ０ ９年 １月 号 上（ 第 ３ ０期 ） 总 ６ 　通过 提高其运作效率，并减少其资源的占用和消　 客需求定制而成，从接到订单到成品装上车， 本 ， 一定的方法和技能来激励 员工 以获取　 　耗， 借以达到最大限度地优化“ 价值链”使企　 平均只需 ３ 个小时。戴尔公司利用先进的计　 最大的人力资源价值， ， ６ 并采取一定方法来确认　 业在开源节流方面取得了强于对手的优势。目 算技术、 　 便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互　 和　‘ 量人力资源的价值成本， 进行人力资源的　 前， 戴尔公司全球的每一个工厂的每一条生产　 联网络， 使大规模定制生产得以完美实现。通　 投资分析。其中， 重要的一点是公司的组织结　线 ，一般情 况下包括 手头正 在进行 的作业 在　 过计算机 控制 的生产设备使 工厂 比较容 易地　 构。以戴尔公司为例， 扁平化的组织结构缩短　内， 物料库存量只保存相当于大约 ５ 个或 ６个　 快速调整装配线 ， 条形码扫描仪使技术人 员能　 了其高层管理者和顾客之『的距离， 日 Ｊ 从而得以　它　 小时的出货量。以戴尔中 　公司为例， 供应商 够跟踪每一个零部件和产 品， 　 数据库现有 的数　 直接快速地把握顾客 的体验和感受 。此外 ，所在的厦门象屿保税区距离戴尔厂区仪 １ Ｏ分　 万亿字节的信息使数字打印机可即刻改变不　 还 能 为内部组织 成员 的 自我完 善提 供发展 空　 钟路程， 供应商可随时供货。这不但加快了工　 问产品的包装说明 ， 先进的后勤和供货渠道 管 间和支持条件， 　 能较好地满足人本主义管理的 　 ， 的运行周期， 一 而且减少了库存空间并可代之 理服务使其 在密切协 调制造和 销售 的同时还　 组织要求， 　 顺应了当今企业管理发展大潮的需　 以更多的生产线。 戴尔公司之所以能够如此精　 保证了较低的成本。 先进的生产方式最大限度　 要。“ 戴尔公司最大的威胁并不是任何竞争对　确地 安排准 点生产 ， 是因为它拥有一个组 织严　 地满足了顾客个性化需求 ， 由此带来 了顾客满　 手 ，员工才是我们最大 的威胁 与资产 ” 克　 ，迈密的供应链网络。 Ｅ Ｌ公司高级副总裁迪克・ 意度 和忠诚度 的不断提高 。 ＤＬ 　 　亨特指 出：优 异 的财 务业 绩源于 Ｄ Ｌ 司 “ Ｅ Ｌ公 　 四、 经营投资决策　尔・ 戴尔认为优秀的人才 与学习能力可 以为企　业创造出无价的竞争优势。 秉承“ 直接模式” 　 的效率超乎寻常的供应链。” 物料成本在公司的 　战略管理会计为企业战略提供各种相关 、 坚定信念， 　 戴尔公司寻求的是“ 未来型” 人才， 　运营收入中大约占７％， ４ 这笔费用中只需下降　 可靠信息， 因此它在提供与经营投资决策有关　 不光是看应聘者是否具备填补“ 空缺” 的才能， 　Ｏ ％，其效 果就远 大于提高劳动 生产率 １％， 的信息过程中， ． １ ０ 　 应克服传统管理会计所存在的 而是根据他们成长与发展的潜力来决定。此　 　它应以战略的眼光提　 外， 以股票期权的方式对员工进行奖励也积极　 供应链中信息 享使得供应商已被真正纳入　 短期性和简单化的缺陷。 　 戴尔公司的经营体系之中， 适时供应最大限度　 供全局性和长远性与决策相关的有用信息。 　 地降低了原料Ｊ 这点在 ｒ 行业非常关键， 车存， ｒ 　 原因在于物料成本每周下降大约 ｌ 　 ％。 地将员工人利益同公司的长远发展联系在一　 １ 、战略管理会　‘ 在经营决策方面摒弃建　 起 ， 强了员工“ 更增 加入戴 尔， 就参与了一项很　 立在划分变动成本与固定成本基础上的量一　伟大、 很特别的事业” 自 的 豪感　六、 风险管理　 市场 充满 了风险 ，企业 也就 随时面 临风　 险越 大报酬 也越多 。但 当风 险增加 到一 定程　按单 生产使 戴尔公司实现了 “ 零库存 ” 　 本一利分析模式， 的 采用长期量一本一利分析模　 口标 。直销 的精 髓在于速度， 优势体现在库存　 式 ， 以企业 的产 品成本 、 收入、 销量呈非线性关　 研究量一 本一利 之间的关系 。 　 波动频繁，库存成本 因此被称 为 Ｐ Ｃ行业最大　 件下 ，成本 ， 特别是　 算机产 品技术更 新迅速 ， 价格　 系 ， 固定成本 变动及产销 量不平衡等客观条　 险 。风险 与报酬 一般情况下是成 正比的， 在 即风　的“ 隐形杀手” 戴尔公司的库存量之低是业内 。 　２长期投资决策方面， 、 应突破两个传统投　 度， 就会威胁到企业的生存。 因此， 战略管理会　回避可能　 闻名的。目前， 戴尔公司的库存干 当于天约五　 资决策模型中的假定： 仃 资本投入集中在建设期　 计应 高瞻远 瞩地 把握各种潜在机会 ， 包括 由于　 天的出货量， 而其竞争对手的库存量则丰当于　 内， 订 项目经营期不追加投资； 流动资金起初一　 的风 险， 从事 多种经营 导致 的风 险 、由于客户 　 ３ 天、５ ， Ｏ ４ 天 甚至 ９ 天 的出货量 。如 前所述 ， 次垫付， Ｏ 　 期末一次收回 。战略 管理会 计以现 实　 行业产业结构发生变化导致的风险、由于流动性　 Ｉ业物料成本每周下降大约 １ Ｔ ％，反映到产品　 的现金流量为基础 ， 能反 映企业投 资的实际　 或供应商过 于集 中而导致的风险 、 更 的底 价上，戴尔公司拥有至少 ３ ％的物料成本　 业绩， 为企业注重持续发展提供有用信息。 　 优势 。 　差导致的风险等， 以便从战略角度最大限度地　 增加企业的盈利能力和价值创造能力。 　七、 战略性业绩评价　五、 人力资源管理　包括 为提高企业和 个人 绩效而进 行 的人　戴尔公司按单生产的模式， 都以顾客的需　求来调整产品的结构， 组织生产过程， 达到给　 事战略规划、 日常人事管理以及一年一度的员 　从战略管理的角度看， 业绩评价是连接战　价体系可 以将企业 的战略 目标具体化 ， 且有　 并 效地引导管理者的行为。 传统 管理会 计一般 以 　顾客满意的生产系统 。Ｄ Ｌ 产 品均是按照顾　 工绩 效评价 。战 略管理会计 的核心 是 以人 为 略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评　 ＥＬ 　 表 １ 企业战略成本管理与传统成本管理 的主要区别　 　 战略成本管理　 传统成本管理　１ 、 　标不州 　 以企业战略为日标／ 全局性／ 竞争性　 ２成本 范围不同　 广义寿命周苴成本　 、 』 ｊ ３时间不同　 、不同 　以降低成本为 目 局部性／ 标／ 具体性　 仅指产 品成本　投资报酬率来评价企业的业绩， 存在一定的缺　陷： 投资报酬率 以一定 期间的会计收益为基 础　长期的（ 产品生命周期、 产品更新期） 短期的（ 　 每月、 年） 季、 　创新等方面的动凶　 作业成本、 人力资源成 本等　计算， 作为考核指标极易导致决策者的短期行　为； 投资报酬率只是对结果的考评， 难以实现　 对过程的控制。 实际上， 企业利润是否稳定， 　 很 大程度取决于企业的相对竞争地位。 战略管理　会 计将战略思想贯穿于企 业的业绩评价之 中， 　４降低成本对象　深层次／ 、 表现在质量、 时问、 服务、 技术　 表层面的／ 直接成本动因　５成本概念不同　多组成本概念： 、 质量成本、 责任成本、 仅指产品的短期成本　 　 ６成本控制主体　全员参与、 、 技术与经济统一　 ７关注重点不　 、 重视成本过程信息， 实时信息　 生产、 技术人员　 重视成本结果信息／ 事后信息　通过对竞争对手的分析， 运用财务和非财务指　 标， 利　战略性业绩评价以保持企业的长期竞　《 经与技 ２年月上 第０） 合 济科》０ １ （ ３期 作 ０ 号总 ６ 　 ９囝　新会计准则对上市公司盈余管理的影响 　口文 ／黄 威　提要ｔ １ ８０ ０万　 规 定存 货 的 计 价 方 法 可 以 采 Ｉ 先 进 先 出　 盈余管理是会计政策的选择　 ４家 公 司分 别增 加 当年 利 润 ２ ，８个 后 加 ６ ８ ５万 元 、 ，７ ６ ３ ３万 元　 ５ ０ ３万　 法 、 别 计 价 法 、 进 先 出 法 、 权 平 均　 ，０ 具有 某种人 为设 想的 经济后果 的一种具　 元 、 ，８ ６家 移动加权　 均法等。 ｌ市公司往往会　 　 体表现 。在我 国， 市公 司盈余管理一 直　 元 ，避 免 当年 出现 亏 损 ； 公 司 维 持 或　 法、 上 　 是 关注的焦点之 一， 它使会计政策沦为一　 提 升 了 业绩 。为配股、 摘帽等原因而随意选择或变更　种操作 工具 ，加 剧 了上 市公 司的财务风　当 新 会 计 准 则 对 上 市 公 司 计 提 各 项 减　 存 货 的 计 价方 法 。 存货 的市 场 价 格 处 于　存 险 ， 犯 了 小股 东 的 利 益 ， 害 了市 场 对　 值准 备的规定从两个 方面遏制 了公司进　 波 动 时 ， 货 的计 价 方 法 会 对 当期 的利 润　 侵 损 新 　 资源的有效 配置。本文从会 计政 策的 角 行 盈 余 管 理 的力 度 。首 先 ， 准 则 对 减 值　 造 成 很 大 影 响 。 　 要求必须有客观 证据表 明　 新 存货计价 准则取 消了后进 先 出法　 度 ， 结新 会 计 准 则 的 出 台对 上 市公 司盈　 作 了详细规定， 总其　 和移动加权平均法。 规定企业只能采用先　 余管理 的影响 ，分析可能 出现的后果， 　 资产发生了减值 ，方可计提减值准备； 以 次 ， 会计 准 则 规 定 ， 产 减 值 一 经 确　 ， 进 先 出法 、 权 ＿均 法 和 个 别 计价 法 。 新　 新 资 　 加 甲 减 少负面影响的发生。 　关键 词 ： 会 计 准 则 ； 市 公 司 ： 余 管 理　 新 上 盈 中 图分 类号 ：２ 文 献 标 识 码 ：　 Ｆ３ Ａ一在 以后 的 会 计 期 间 ， 非 处 置 资 产 ， 则　 规 定 使 上 市 公 司 不 能 利 Ｊ 存 货 的 计价 方　 除 否 ｆ 】 不 得 转 回 。 就 使得 企 业 在 计 提 各 项减 值　 法 在 存 货 价 格 上 涨 或 下 跌 时 任 意 改 变 计　 这 准 备 时会 更 加 谨慎 ， 以 这项 规 定会 在 很　 价 方 法 ， 而 大 火缩 小 了滥 Ｊ 盈 余 管 理 的　 所 从 １ Ｊ　 大 程度　 有效遏 制 １市公司利用 资产减　 空 间 。 　、新 会 计 准 则 对 盈 余管 理 的限 制　１有 关资产减值准备规 定的变化 。 、 旧　 值进行盈余管理的行 为。 　企 业会 计准 则规 定 ， 业 所 讨 提 的 各 项 减　 企 ‘４ 、企 业合 并相 关规 定 的 变化 也 会 影　关 ２ 、对 能够 实施控制的被投 资单位 长　 响 上 市公 司盈 余 管 理 的 环境 。 于　 业 合　值 准 备应 当 计入 当刘 损 益 ， 允 许 在 以后　 期股权投 资 算方法的变化。 并 核 旧会计准则 并， 　 原来的规定主要是 以股权 比例 作为衡　 年度可以调 回。 资产减值准钎的计提必然　 规 定 ， 被 投 资 单 位 具 有 控 制 、 同控 制　 量 标 准 ， 母公 司拥 有 被 投 资 单位 半 数 以 对 兆 即 　 增 加 公 司 的 当期 费用 而 减 少 当期 利 润 ， 转　 或重大影响 的长 期股权投资采用 权益法　 上 表 决 权 资 本 就 应 将 其 纳 入 合 并 范 罔 。 这　 回 则 相 反 ， 过 减 值 准 备 计 提 与 转 回 可 以 核算， 通 　 这就使得投资公司为了达到调节 利　 会 使上 市公 司在业绩不佳 的年份 ， 通过收　调节公司不同会 计期 间的利润 。 据媒体对　 润的 目的， 通过关联交易非关联化等手 段　 购 业 绩 优 良公 司 的股 权 或 者 是 减 持 经 营　 ２０ ０ ４年度减值损失转回金额最大的前 ２　 让 被投 资公 司 的 利润 增加 或 减 少 。 ０ 　 业 绩不佳 公司的长期 股权投 资份额达 到　 家上市公司年报 的分析结 果表 明， 通过转　 新 会 计 准 则 对 能 够 实 施 控 制 的被 投　 盈 余 管理 的 日的 。 　 回前期 资产减值 损失不 同程 度人 为调整　 资 单位 的长 期 股 权 改用 成 本 法 核 算 。 一　 这 新 合 并财 务 报 表 准 则 规 定 ， 母公 司 需　 损益 中 ， ２家 ｓ Ｔ公司分 别增加 当年 利润　 规定也在一 定程度上 限制 了上市公 司盈　 要 将所 有 能控 制 的予 公 司 纳 入 合并 范 围 ， 　 ３ ，９ ２ ４ ５万 元 和 ４ ５ ０万 元 ， 占各 自当 年　 余管理的行为 。 ，０ 　 而 不 再 是依 靠 投 资 比 例 这 一 唯 一 的 衡 量　净 利 润 的 ３ ９ ｎ ８ ％， 功 摘 除 了 Ｓ ； ０ ％￥　 １ 成 ５ Ｔ　 ３存 货 计 价 方 法 的 变 更 。Ｆ 讨‘ 则　 标准。 、 ｌ会 准 １ 这～规定使一些企业无法通过 降低　 是市场经济的产 物， 随着我 国市场 经济体制改　 题研究， 江西财经大学学报，９９１ １９．． 　争优势。 　实践证明，面向知识经济时代的企业， 仪　 革的深入， 它必将具有更加广阔的应用前景和 【 】 　 ３李来儿． 现代管理会计， 经济管理 出版社 ， 　仅依靠传统管理会计 已大大落 后于时代潮 流。 发展空间。 　 　 因而需要审时度势 ， 管理会计 站在战略的高　 使 度， 面对全球 以取得竞争优 势为主要 目标来分　 析和探讨问题 。 战略 管理会 计是传统管　 会计　 参考文献 ： 　 后者的补充与延伸 。 它们两者： 一个是战略， 一　 容， 广西会计 ，００７ ２０．． 　２０． ０ １　（ 作者单位： 天津市第一中心医院） 　［ ］ 米其， ４布拉 比姆尼． 管理会计 ——发展 的方　向， 中国人民大学出版社，０ ３ ２０． 　［］ ５毕波。 战略管理会计挑战传统管理会计， 财　 ［】 ６戚啸艳． 试论企业战略管理与战略管理会　发展而来 的，前者克服 了后者 的一些缺陷， 是　 ［ ］ 明生． 业战略 成本管理会计 的基本 内 会研 究， ０ １ ７ １彭 企 　 ２０．． 　 个 是战术 ， 棚成 ， 相辅 缺一不可 。 战略管理会计　 ［ 】 ２蒋尧明． 战略成本管理 会计若 干重要 问 计 ， 对 　 经济师，９８１． １９．　 ２ 　四　《 作 经济 与 科 技 》 ２ ０ 合 ０ ９年 １月号 上 （ 第 ３０期 ） 总 ６