工程承包方案

承包方案

1.工程部现状分析

工程部是公司正常运转的重要组成部分，主要工作是对相关的设备进行维护保养等各方面的工作，确保公司各项设备能够在正常的状态下运转，实现公司的正常发展。在日常的管理中可以发现工程部在具体的运作方面面存在着一些问题与不足，影响了公司的正常运转。

目前的经营管理中工程部存在的主要问题是费用支出比较高，为了开展日常的维护工作工程部每年需要费用四十万左右，给公司的发展造成了一定的压力。在运转中相关的设施设备的维护主要是依靠工程部完成的，工程部在公司的发展中起到了重要作用，能够及时发现问题并做好处理工作。但工程部在经营中存在着费用支出过大的问题，影响了公司的实际利润收入，对公司的长远发展是极为不利的。公司的发展的主要目的在于获取更多的经济收益，为了使得今后的运转更为有效便利，要对工程部进行优化调整，采用灵活的方式进行工程承包工作，主要的目的在于降低公司发展承包，以最优的成本支出，达到提升经营效益的最佳目的。

在综合考虑的基础上，决定裁撤现有的工程部，以市场招标的方式采用外部组织进行相关设备的维护于保养工作，这样既能实现相关设施设备的正常运转，又能在实际的应用与管理中达到降低经营成本的目的。

2.承包优势

2.1项目成本控制

为了在承包中做好维护维修工作，在多个方面进行了针对性的改进，这样可以在发展中不断优化经营成本，为超市的未来发展创造一个良好的环境。项目成本控制工作是一项综合管理工作，在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作，采用项目成本控制的方式达到降低成本，提高管理质量的目的。

(1)合同方面。在应用中要对对相关的成本进行控制，从签订合同开始就要进行相应的管理应用工作，对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的降低工程管理中产生的费用支出，对与材料、人工、机

械等分包单位签定的分包合同会明确权利和义务，充分规避风险，维护超市的利益。

(2)技术方面。作为承包方，我们具有雄厚的技术能力，长期进行相关的设备维护保养工作，能够在规定的时间范围内做好各方的工作，严格按照公司的实际要求，进行相应的工作安排。根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件，依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。本次招标的团队不仅能够对现有的设备进行相关的保养维护工作，而且还可以提到以后超市装修改造，新店开业都可以和我们合作，在发展方面具有很强的优势。

(3)质量和安全方面。施工质量与安全是进行相关工作的基础和标准，在具体实施过程中会在各个环境进行质量安全控制，采用最新的产品以及技术应用，从公司经营的实际出发，做好相关的施工管理工作。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。安全无事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败，本承包团队在质量和安全管理方面具有一定的优势。

(4)材料方面。材料采购要遵循质量好、价格低、运距短的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生。材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。对于周转材料要及时回收，整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。 在具体的施工中会涉及到一些机械设备的应用与管理，本次承包中，采用的是自己的机械设备，不存在租赁的问题，这样就可以自由合理的选用机械、合理的安排施工段落，在超市出现需要时会进行相应的维修工作。

(5)施工项目成本的动态控制。施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员，施工队和施工班组，签订成本承包责任状。定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项

目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。

2.2施工中的风险控制

作为一个有经验的施工团队，这个承包商在日常的维修维护工作中，为了使得各项工作能够有序正常开展，在应用中建立项目风险管理考核机制，推进风险控制工作，确保各项风险能够降到最低的同时，维护公司的利用。项目风险的发生对整个企业的影响是相当大的，从而使项目的风险管理成为企业风险管理的主要工作之一。加强工程项目生产过程中风险管理的审核，在工程项目生产过程中，企业风险管理组织有关人员应经常深入项目部进行审查与指导，以便于在过程中对风险管理进行监控。特别是应加强生产过程前期的监控，以预防风险为重点对风险管理出色的项目经理进行有效的激励。通过对项目经理风险管理考核、评价，对表现出色的项目经理进行激励，具体的措施有：以工程项目为单位对风险管理较好的项目，给予奖励。每一年度进行风险管理的个人评比，对处于风险管理绩效处于前列的项目经理进行奖励。定期对项目进行风险管理的培训与教育，对企业制定的项目风险管理标准进行定期的宣贯，还可聘请风险管理专家来企业进行统一授课，让项目经理都参加。在费用控制方面建立了相关的应对机制，每一部分的施工发包人都可以选择最优的施工单位，对降低工程造价有力，确保公司的设备成本支出达到最小。

加强项目经理队伍建设，发挥项目经理的关键作用，作为一个承包方，我们拥有完善的队伍，而且在经营中能够形成一种有效的管理应用机制。项目风险管理的好坏，除了有好的机制以外，最重要的就是人才因素。项目经理在项目风险管理中的位置显然是最重要的，如何选择、任用、考核好项目经理，是抓好项目风险管理的关键。建立好项目经理的人事管理台账，将企业内的每一个项目经理的个人信息、工程业绩、管理能力、经济实力等信息进行汇总，建成台账。根据项目经理的相关信息，在企业内部组织级别评审，总体可划分成3～5个级别。级别的评审可每年或每两年进行一次，类似于技术职称的评审。然后明确每一个级别的项目经理在企业内享受的待遇，待遇的高低可从企业承接工程项目分配、管理费费率、企业股权和各项福等方面来区分。外部引进的方式风险肯定要大，

这是最值得大家注意的一个问题。因此对外部引进的方式要做好充分的调研，以及加强在磨合期内的监控。作为目前国内的民营企业来说，项目管理的模式绝大多数为项目经理承包制，这种模式和管理制度进入我国已有20多年。从引进之初到现在，这种模式给建筑业的发展起到了非常大的促进作用，但是也暴露出不少的问题，特别是以包代管、项目经理的素质问题在现阶段已显得越来越突出，这些问题使工程项目的质量、安全、工期、分包管理等方面的风险难以控制。这种制度是否在未来仍能适用，或者还能适用多久，这是一个值得共同探讨的问题。但可以肯定的是，任何一种管理模式或制度在时间和空间上都有一个适用范围，随着我国社会经济的发展变化，这种管理模式应该不是一成不变的，这需要大家在今后的工作中进行研究和探索，也可以向先进的国家和地区学习借鉴。