论企业的战略规划

战略具有指导性（战略在企业经营管理活动中起着导向的作用）、全周性（战

略对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划）、长远性（战略通常不能朝令夕

改，具有长期的稳定性）、竞争性（竞争是市场经济不可回避的现实，也正是

因为有了竞争，才确立了战略在经营管理中的主导地位）、系统性（立足长远

发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目

标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系）、风险性（战略决

策直接决定企业的前途）的特点。作者：姚军转载，请注明出处与作者！

关键字：战略、规划、蓝海、新业务、比选

那么，企业究竟该如何规划战略、把企业有限的宝贵资源用到最需要的地方

(业务）呢？笔者认为：战略规划应从原有业务和新业务两个方面来考虑：企

业原有业务的重新排序和比选企业拟开展的新业务。下面，笔者分别就这两个

方面进行说明：

一、 企业原有业务的重新排序

现在，不论是国有企业、民营企业还是外资企业，许多企业都有比较大的规模、

都经营着不止一种业务，这样，企业就面临着人力、物力、材力、信息等资源

的分配问题，企业必须解决的问题是：如何在多种业务中选择出一种最重要的

业务（企业主营业务）来重点发展、然后考虑一些相对次要的业务、甚至剥离

部分问题比较大的业务（波士顿咨询公司所谓的“问题”业务）呢？本质上讲，

这就是一个战略问题。

根据笔者的经验，企业原有业务重新排序的一般流程是：对企业内、外部环境

作全面分析，其中，内部环境主要是指现有的核心业务领域，外部环境主要是

通过PEST分析和行业分析对企业外部的宏观环境作分析；从企业整体能力和各

个单项业务能力两个维度，分析企业内部资源的优劣势；通过SWOT分析，讨论

企业有竞争力的业务整合的新模式；用波士顿矩阵决定每一业务的基本战略定

位；将各业务进行优先排序；综合上述结果，考虑利益相关者的期望，明确企

业的发展使命与愿景；拟定未来企业的战略发展方向；在确定战略方向的基础

上，拟定企业的整体战略。

二、 比选企业拟开展的新业务

现在，部分企业己不满足于某单项业务上的精细化发展，而是想开拓其他业务，

“不把鸡蛋放在一个篮子里”，做大多元化发展。在比较和选择拟开展的新业

务的过程中，笔者建议，企业决策者们不妨在考虑现有众多行业的同时，抽出

部分时间去思索是否有某潜在的商机、而且这个商机目前还没有产业化，也就

是说，企业是否可以选择适合自己的“蓝海”战略

。这样做并不是浪费企业宝

贵的资源，而是有其价值的。因为，在尚未形成产业的领域，一旦开放或引导

出潜在消费者的需求、并因此制造出高质量的产品或提供优质的服务，企业将

获得巨大的经济利益，而这在竞争激烈的“蓝海”领域将是可望而不可即的。

由于战略的特殊地位，企业在规划战略时，一定要引起充分重视、并经过深思

熟虑。企业可以运用各种内部资源来规划战略；企业也可以借助于一些外部资

源，比如与专业的市场调査公司或管理咨询公司合作，借用它们的行业经验、

案例经验和咨询经验，来为自己服务。

如今，“战略”这个名词已经成为商业领域的流行词汇，许多许多的企业都有

企业整体战略、有各职能部门战略。然而，“战略”并不是起源于商业领域，

而是起源于军事领域。著名的德国军事家克劳塞维茨认为，“战略是为了达到

战争目的而对战斗的运用”；伟大领袖毛泽东谈到战略时说过：“我惯于以十

对百，但我总是以十对一，来一百次，这样我就贏了！ ”至于战略的重要性，

《孙子兵法》写道：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。

既然战略对军事组织、商业组织是如此重要，企业该如何规划战略呢？要搞清

楚这个问题，首先要了解战略的内容、战略的种类、战略的特点。

其实，简单来说，战略就是解决三个最基本、也是最重要的问题——何处、如

何、何时。“何处”是一个定位问题，即明确自己的产品、市场和客户组合；

“如何”即处理好与市场的五类参与者的关系——顾客、竞争者、供应商、分

销商、其他利益相关者；“何时”是指合理安排战略举措的时间)唳序。关于

“何处”，比如汽车行业的老大丰田公司，它很早就想进军市场容量巨大的北

美市场，但是由于当时美国汽车三大巨头通用、福特、克莱斯勒在北美市场处

于绝对霸主地位，所以，丰田公司采取了曲径通幽的策略：从20世纪60年代

开始，丰田公司首先进入欧洲的比利时、芬兰、瑞典等国，70年代初期开始进

入德国、法国、英国，80年代初期终于进入美国，与实力雄厚的美国三大汽车

巨头展开正面交锋，在进军美国市场的过程中，丰田公司在市场位置的选择上，

可谓匠心独运；关于“如何”，比如蒂凡尼（Tiffany)公司以其珠宝的高贵品

味享誉世界，奔驰公司以其汽车的优异质量著称，英特尔公司以其芯片推向市

场的速度快而闻名，中国服装行业的许多公司以其低成本而具有强大的竞争力；

关于“何时”，比如宏基公司为许多PC公司做产品代工，后来，宏基公司掌握

了一些PC部

件的研发、生产、管理等相关技能之后，它开始生产自有品牌的

PC,并取得了不错的市场销量。

传统的战略，如波特提出的三种基本战略——低成本领先战略、差异化战略、

集中战略（也叫“聚焦战略”），职能战略，品牌战略，与其他公司（竞争对

手，也包括行业外的其他公司）结成联盟的战略，等等，采用这些战略的企业

所在多有，比如，富士康集团的低成本战略、劳斯莱斯汽车定位于高端精英人

士的差异化战略、微软公司专注于软件行业的集中战略，戴尔公司在公司总体

战略下的各职能分项战略，耐克独特的品牌战略，中国银行联手中国国航针对

奥运缔结战略联盟。除此之外，2005年2月，W.钱.金和勒妮.莫博涅教授发表

了《蓝海战略》一书，书中“红海”代表当前业已存在的所有行业、是已知的

市场空间，“蓝海”意味着未开垦的生存空间、需求的创造以及利润高速增长

的机会。“蓝海”的战略概念迅速引起企业界的重视，并开启了许多企业的思

路。前些年在国内的传统行业比如家电业，众多家电企业大打价格战，一时间

血雨腥风，大多数家电企业都获利甚少：而与此同时，淘宝、阿里巴巴等公司

准确预测到了互联网的普及趋势，迅速推出了 B2B、B2C业务，结果他们大获成

功、缔造了国内商业史上的奇迹，究其成功的原因，当时B2B、B2C是国内新生

的市场领域，是一个重要方面；再比如近一、两年风头正劲的PPG衬衫，通过

对消费者提供网络订购的方式，其销量一度超过中国衬衫销量排名第一、曾经

花费巨资构建全国营销网络的杉杉公司，这又是一个借助网络、采取新业务成

功的例子，这样的例子还有很多很多。笔者在此大胆预测：由于国际互联网是

未来发展的趋势，未来的许多“蓝海”都将与国际互联网有关。