联想品牌战略[1]

联想中国市场核心战略：战略进化和分化 成熟市场和新兴市场

2 0 1 0年，联想提出新时期中国市场的核心战略：即把中国市场根据PC 市场的发展阶段，划分为以核心城市为主的成熟市场，和以乡镇为代表的新兴市场。在成熟市场中，联想以城市为单元，完善各个通路的建设，比拼的是效率；而在新兴市场中，联想以县为单元，全面覆盖乡镇，考验的是速度。这是联想能够稳住中国PC 霸主的秘诀。

8月中旬，联想公布截至2010年6月30日的第一季度业绩。第一财季内，联想的全球市场份额首达双位数为10.2%，总销售额达51.47亿美元，同比增长49.6%，净利润为5500万美元。其中在中国区，联想第一季度的综合销售额年比年增长50%，达25亿美元，占联想全球总销售额48.7%。同时，联想进一步巩固在中国市场的领导地位, 销量较去年同期上升42.8%，优于整体市场增速30.9%。

与此同时，来自第三方的统计也显示，联想以28.7%的市场份额继续领跑中国PC 市场，而戴尔以9%的市场占有率超过惠普排名第二。其中，戴尔从上一季度的

8.63%上升至9.01%，而惠普则从11.1%降至8.2%排名第三，而最近刚刚和宏碁达成合作的方正拥有7.09%的市场份额排名第四，宏碁目前有3.61%的市场份额，华硕的市场份额则为5.17%。

实际上，相比竞争对手排名的大起大落，联想始终能够稳住中国PC 霸主的地位，尽管相比几年前联想的市场份额仍有小幅度的下滑，但不可否认的是，竞争对手要想挑战联想应当是相当困难的。归结起来，用进化和分化两个词能够很好地形容联想目前在中国市场的战略。

首先，从进化的角度来看，今年联想提出新时期中国市场的核心战略：即把中国市场根据PC 市场的发展阶段，划分为以核心城市为主的成熟市场，和以乡镇为代表的新兴市场。在成熟市场中，联想以城市为单元，完善各个通路的建设，比拼的是效率；而在新兴市场中，联想以县为单元，全面覆盖乡镇，考验的是速度。

这样的划分无疑具有前瞻性，这意味着把联想的市场覆盖从一到六级市场的2000多个市县，10倍速地扩展到20000多个镇，近70万个村。无疑，乡镇和农村市场已经成为中国最具潜力的战略性市场。调查显示，今后一段时间，中国城镇化进程仍将处于一个快速推进的时期。到2015年城镇化率达到52%左右，到2030年达到65%左右。和联想大战略相对应的是联想在渠道方面的进化，从2009年开始，联想将自己的渠道体系进行了大刀阔斧的变革，将渠道体系中的区域分销渠道职能进行了重新定位，分为两个群体：FD 和VD ，此举正是对其比拼效率和考验速度的印证。

按照联想计划，联想将一到三级城市的分销商称之为FD ，即物流分销商，其主要的职能就是负责一到三级城市的物流，资金流，而其对于下游经销商的销售、管理等权限收归厂商。同时，联想将四到六级市场的分销商定位为VD ， 即增值分销商，它们的主要职能是开拓四六级市场渠道，直接管理四六级下游渠道，承担相应的销售职能。联想将充分授权VD ，从而减少厂商与渠道在四六级市场的冲突和内耗。

其次，从分化的角度来看，当竞争对手还在围绕PC 转的时候，联想的移动互联网战略已经取得效果。联想财报显示，联想移动业务第一季度营收1.82亿美元，比去年同期增长89%，占联想集团整体营收的3.5%。其核心产品乐Phone 推出以来，目前已占据国内高端移动互联网手机12%的份额。据透露，联想平板电脑乐Pad 或将于今年年底之前推出。

在移动互联时代到来后，相信凭借着强大的渠道覆盖和高效的渠道执行力，只要后续的产品能够跟上，联想将会继续领导中国的PC 行业。

联想中国渠道策略变革：筹建大联想事业部

联想中国区渠道业务部门正在筹建一个名为“大联想事业部”的下属组织，以期提升合作伙伴收益，从而巩固其渠道体系。

联想集团品牌沟通部相关人士向新浪科技证实了上述消息，并表示此部门的组建意在“提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力，创造更大的生产力”。

联想集团将其合作伙伴归入了一个大联想体系中。根据一封消息人士提供给新浪科技的内部信件，目前联想集团为此所开展的工作包括了两部分，即面向合作伙伴的产品征集与项目合作。

“我们知道很多渠道有非常好的自主研发产品，如中小企业CRM 管理软件、集团财务管理软件、电子商务(电商频道) 软件、电子教室、电子城管等， 并有多年的运作管理和成功案例，希望这些产品能够被充分交流和分享，在大联想体系内得到复制，提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力，创造更大的生产力。”联想集团副总裁、中国区总经理陈旭东在这封信中说。

新浪科技尚无法从联想集团证实此封信是否属实。

联想集团的一位内部知情人士称，在乐Phone 发布时，联想集团也希望通过这样一个平台聚集合作伙伴的资源。

一位联想集团在北京的渠道合作伙伴高层向新浪科技表示，联想集团的确针对渠道商在做此类调整。

这位渠道商人士说：“许多渠道商现在都面临获利能力下降的问题。联想需要采取降价等手段保持市场份额，而我们要获取最大利润。矛盾怎么调和？联想现在的策略是鼓励渠道多产品运作，同时帮助渠道商去推广。”

“联想把自己的代理商和经销商叫做大联想伙伴，这应该是联想内部成立了一个为合作伙伴服务的部门。”“这些合作伙伴通过卖联想的产品发家，但是不仅局限于做联想的产品，如果能够借助联想的平台进行推广，那就不一样了。”计世资讯总经理曲晓东说。

曲晓东将这视作是一种渠道策略的创新，但能否成功仍面临诸多挑战。曲晓东举例说：“这些产品和服务有的在一定的区域市场或者行业市场可能挺成功，但是推广到全国怎么样，有很大的执行上的难度。”(文元)

联想渠道策略转变 腾创提出“近者生存” 鼓励渠道发展连锁店

2009年10月18日，腾创科技有限公司联想上海旗舰店正式开业，在开业典礼上，腾创科技宣布了获得联想投资正式注资的消息。这一事件标志着国内IT 市场在探索和拓展着一种新的连锁营销模式、一种新的渠道和业态形式。

腾创科技有限公司是一家创办仅仅一年多的年轻公司，但它在一年的时间内，实现了遍布全国近百家连锁店的开业，并预期将完成“三年千家连锁店”的目标，这是如何实现的呢?

IT 零售“近者生存”

随着国内经济的进一步发展，中国IT 市场还将持续保持高速增长的态势。尤其是笔记本和家用IT 产品，整体市场容量巨大。同时，消费者也由简单的产品购买，转变为对专业个性化服务和产品解决方案的全面需求。连锁化、深度专业化和集成专业化将是未来渠道发展的必然趋势。另一方面，消费行为的社区化和网络化也是显而易见的。在这种情况下，只有那些具有靠近客户、及时为消费者提供方便服务的连锁化企业才能满足消费者的需求。目前，尽管国内有一些大型家电及连锁零售企业在提供相关连锁化的IT 销售服务，并占据了一定的市场份额，但其在IT 产品销售及运作上专业性尚不足以满足用户日益提升的需求。

腾创科技总裁张晖提出“近者生存”的概念，他解释道：“谁能够贴近客户，谁就能够得到发展。腾创的主旨就是贴近客户，在我们这个店面当中，既有社区店，也有现在在中国整个PS 行业占有最大份额的百脑汇店，也有商城店。但是各个店面的运营模式、产品的组合、服务的项目完全不相同。基于这些店铺分析各块业务的特色，我们把它叫做卫星店。卫星店做好以后，明年年初开始建设中心店，把这些卫星店和中心店结合，把售后服务、用户培训、推广活动、打印服务等等很快地应用到中心店里去，无论消费者在什么地方购买，都会享受到这些服务。让用户需求促进我们，不断地提供服务，这是我们渠道模式区别于其他的特点。”

新的渠道有何新的特点呢? 联想集团副总裁兼中国区总经理夏立就此谈道：“这个渠道有三个特点。

第一，09年开业的上海旗舰店是联想最大的旗舰店，店内将展示我们最新的产品、最新的科技，和行业当中最新的方案，这是不同于单一以销售经营为目的的店面，旗舰店更多的是在推广新产品、推广方案，树立科技前沿标杆的作用，整合业务来获利。

第二个方面，在上海的易数易码店，和在北京、杭州、广州看到的易数易码店相似性很强。店员的培养、店面的运营管理、销售总体是统一管理、统一组织、统一规

范，有非常多的、不同视角的一体化的整合化运作在里面。这个不是单店单商的模式，一个店的经验会传授到其他的店里去，这是非常大的模式。

第三个方面，有一些全新的新形式的店面，比如在社区、在商场，这些店的覆盖不光在电脑城等传统意义上认知的销售通道所在位置。更多的有可能会通过刚才所谈到的，一体化运作的整合能力、服务、产品、解决方案等直接提供给客户。”

联想渠道策略转变

腾创在快速开店过程中并购了很多联想的合作伙伴，现在变成了各地的分公司，这是现在，包括未来更重要的发展战略。这个模式对联想来说应该也是一个互补的观念开设的，是一个整体的战略转变。张晖说：“这个整体战略是遵从于联想策略来做的。有一个硬的数据可以说明问题，我们收购完的店面在过去一年当中，平均的店面产能提升了35%。”

谈到此次对新兴渠道的支持，夏立告诉记者：“从2008年开始，我们有非常大的策略的转变，联想不太鼓励我们的渠道是单店单商的形式，更多地希望大家能够连锁，能够形成一个连锁性的规模。在这方面来讲，腾创从去年应该是我们体系当中做这件事最重要的代表，在整合原先的一些店面的基础上扩张店面，再从扩张的店面上形成从信息化到整个公司一体化的管理，快速向前迈进。我觉得百店当中所含的韵味，是腾创科技可以做得到的，可以感觉到百店渠道的核心竞争力会建立起来。”

“腾创确实是我们体系内代表未来渠道体系的发展方向，应该说给客户带来专业化的服务能力和便捷化的服务理念，也应该是最优秀和有代表性的。毫无疑问，这应该是联想未来零售渠道体系的发展方向。所以从这个定义上来讲，腾创整个店面规模在我们的渠道体系占着重要的位置。”

在夏立看来，张晖组建的团体正在成为联想坚持发展连锁体系准备的合作伙伴，“他们觉得自己的时代来了，社会的进步已经不是原先纯粹的分销，变成真正的店面为王，并且整个公司的运作体系、管理体系、销售和服务体系全部都做了相应的调整，而且明年还会做进一步更大的调整。这样我们希望两到三年内，正好是两边契合共同的发展。相信腾创做到千店的时候，大联想整个渠道的竞争力也会有一个质的改变。”

信息化管理店面

谈到各个店面的系统管理问题，张晖表示这是工作的重中之重，他介绍说，目前腾创投钱最多的就是信息系统这方面。“公司创建的前三个月首先开发系统，我们开业的前24小时就是切换系统，然后总部和子公司的人员坐到电脑前看到每一家店面营业额、营业收入，什么时间、谁买了什么东西，送了什么东西，库存是什么样的，然后统一控制起来。这在中国这么多渠道当中，几乎是很少见的，我们的进入对整个业内来说也是很大的帮助。”

信息系统包括：

ERP 是后台的运作，CRM 是对客户进行管理，会对一些会员定期发短信、发消息，提供一些产品，另外是内部网。张晖表示：“在10月底，大家就能看到腾创的外部网了，是由台湾最有名的设计公司，从色彩到布局、功能进行整体设计。另外还有销售网络，在淘宝或其他的网站上做一些店面进行销售。”

“目前我们的业务，包括实体店销售、网络销售、连锁店服务、会员服务等，同时我们也和联想的服务部门开始尝试，在广州、浙江做联想的服务站，对购买这个产品的客户提供一些服务。我觉得产品的销售，产品的售前、售中、售后的服务，还包括买的时候提供一些方案，比如说键盘、鼠标、移动硬盘、数码产品、公文包等等这些都给社区店带来非常好的发展。现在社区店这个领域当中我们是做得最前沿的。我们的网店有几家做得也不错。”

“大联想渠道策略” 分析和度假揭密, 联想渠道培训

联想的渠道培训

在PC 时代，“大联想”是联想的核心竞争力，在互联网时代，“大联想”还能继续成为联想的支柱力量吗？

在IT 行业，渠道培训早已是IT 厂商的流行做法。此种做法最早是从IBM 、惠普等国外厂商开始的，国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源，投入较大，甚至上千万元的资金，外请或外包专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。国内厂商也进行了积极的探索尝试，其中联想的“渠道培训”就是个典型的案例。

“大联想渠道策略”

1997年，联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。

为了建设“大联想”，联想专门建立了成立了“大联想顾问委员会”，将渠道纳入到联想的决策体系当中。其中于1998年正式成立的“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。

“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。

如何保持竞争力？

2000年，大联想学院面临着新的问题。一方面，代理对培训的需求日益增加，另一方面，培训资源短缺，在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。在资源有限的情况下，只有通过突出培训重点，解决急需问题，才能达到满足需求的目的。急需解决的问题有哪些？联想决定从未来和现状两个方面进行了考虑。

首先是看未来。伴随互联网时代的到来，IT 行业历经着巨大变革。用户需要个性化的IT 服务，需要通过IT 应用，提高业务效率、降低成本，改善发展环境。IT 服务将成为IT 业新的业务和模式。这也是联想要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务，成为服务的联想、高科技的联想、国际化的联想的原因所在。“

用户需要和IT 行业的变化，使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。在以PC 为核心的时代，“大联想”成为了联想的核心竞争力，但在互联网时代，“大联想”能否拥有IT 时代需要的新的竞争力，继续成为联想的支柱力量？这是联想一直思考的问题。

其次是看现状。企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展，需要合作伙伴企业管理能力的提升。合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长，使合作伙伴总经理尽管在销售业务上得心应手，但在管理上却是“摸着石头过河”，如何管理好一家企业、激励员工，是合作伙伴总经理面临的挑战。

于是，2000年六月联想提出了渠道转型的目标，联想的商用渠道将由PC 销售商转向联想解决方案的服务商。同时，随着联想品牌拉力加大，产品细分，更新加快，对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。

基于以上对大联想在未来的竞争力培养的思考及对现实状况的分析，大联想学院明确了培训目标：提高代理的企业管理水平，协助渠道进行功能转型，保障商务、客户服务、市场宣传规范化，完成新上市产品的培训。显然，大联想学院要服务于“大联想”的建设，培养“大联想”的竞争力。

三层组织体系

为了能够完成培训目标，“大联想学院”设立了“决策—策划—实施”的三层组织体系。在培训工作的管理上，将培训本身看作新产品的上市来管理，把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。使渠道培训开始走向规范化、专业化。

“立项”阶段

是指在大联想学院的课程体系下，依据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪门课程。一般是通过《XX 课程策划书》的形式进行立项，意味着已明确了“课程名称”、“课程编号”、课时、课程目标、项目负责人、推进计划和所需资源，也只有获得批准的培训项目才能进入开发教材阶段。

“开发”阶段

是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下，根据“课程目标”的要求，按“推进计划”在代理访谈、资料分析、研讨的基础上，先编写出课程大纲，确定课程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式。再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷。

“推广”阶段

是指大联想学院制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课。在“推广”阶段，在培训过程，有一个难点：就是培训讲师的问题。就培训而言，开发完教材，并不意味着“产品下线”。只有当讲师讲完课程后，才算“产品下线”了，当参训者走出课堂，将所学的技能应用到实际工作中时，才真正是完成了“产品推广”。培训讲师的责任就是在课堂上利用各种手段，让参训者进入的最佳的学习状态，积极参与、思考，准确理解、掌握课程内容的思想观念和技能，并激发出参训者实践的勇气和计划。

“评估”阶段

是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。

每次培训完成后，培训的讲师、策划人、实施人都很关心《代理培训效果调查表》的统计结果，从中能反映出参训人员对培训的评价，能从参训人员的受益匪浅中，分享全身心的投入后有所成就的喜悦，能为做好今后的培训工作收集到大量建议和信息。

既往开来 细看联想品牌策略和市场机制

一、清澈眼光 ，寻找合适的发展机遇

联想对于市场的详细分析 是联想取得市场胜利的先决条件，在市场调研上，很多厂商需要在这方面投入更多的关注和更具长远目光的耐心，找到属于自己的发展之道，从而为自己品牌的推广提供一个可靠切实的方案。

联想在市场上的牢固基础是众所周知的，然而正是因为联想具有牢固的基础，所以对于联想来说，稳固此基础是其最大的优势，然而在此优势上，联想再度开拓品牌，无疑为联想的市场运作打下了坚实的基础，也正是因为联想的不断超越精神，在稳固当前市场基础的同时还要再度开拓新兴的市场，两方面的进退对联想来说更是艰难的考验，不过，毕竟是大手笔大品牌的联想，在充分对市场作了细分的情况下，不仅保住了自己的地位，更为自己的未来之路挂起了一盏指路明灯，这样的市场运作需要为用户考虑更多，需要为市场的长远方向考虑更多。

面对竞争林立的市场，联想从这片拥有着激烈竞争的市场上如何前身而退是让许多国内厂商值得学习的榜样，任何厂商想要在市场上得到良好的发展，除了要关注自己的实力与运营方案之外，更多的还需要对市场机制具有更充分的了解。

联想前些日子发布的idea 品牌笔记本的成功方案，正是联想在这方面的胜利成果。自收购thinkpad 品牌之后，联想在国内国际的地位均得到扭转，然而对于消费市场，联想并不缺乏适合这个市场的产品，不过联想更具超前的眼光，更为联想迎来了丰硕的成果。 面向商务用户的thinkpad 巩固了联想的江山地位，加上联想的自有品牌系列，联想在市场上的竞争力已经完整，但idea 系列产品的推出是联想超越当前所取得成就的重要体现------idea 产品从功能上、设计上、文化上填补了联想在笔记本领域的空白，这样一个全方位的战局，对于联想来说，已经具备了想要在笔记本市场上竞争优势。 二、精打细算， 定位精准的使用对象。

09年1月初，联想集团在全球高调推出了Idea-Pad 子品牌，正式进军个人电脑消费市场。其中包括Idea-Pad 笔记本和IdeaCentre 台式电脑的子品牌，它们与联想集团2004年从IBM 收购的ThinkPad 笔记本和ThinkCentre 台式电脑相互补充。

而原联想的公司品牌LENOVO 的定位一直为业内猜测。

不久前，联想集团主席杨元庆在接受采访时表示，今后联想在全球将只有Think 和Idea 两大品牌，其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下，这一战略已经非常清晰。而即将在中国上市的IdeaPad 品牌，也不排除将有中文名称。

杨同时表示，年初发布的IdiaPad 品牌主要是针对娱乐，家用市场，注重影音性能和时尚元素，将更好的为联想拓展海外市场，树立国际形象。此前在海外推出的Lenovo 3000以及国内的天逸，旭日，昭阳等系列也会根据具体定位，逐渐归入到ThinkPad 和IdeaPad 旗下，整个过程预计在年底能够完成。

品牌切换

据业内人士分析：完成双品牌切换之后，Lenovo 上升为公司品牌，Think 和Idea 作为产品品牌分别面向企业级市场和消费市场。

作为联想集团全球的发动机，联想集团大中国区的每一次调整都牵动人心。

记者获悉，进入2008年，联想集团大中华区进行了一系列组织架构调整，以更接近客户。

据了解，调整后的联想集团分为商用群组和消费群组，而在每个群组，又分为笔记本营销部以及台式机营销部。在市场前端除大客户部维持不变外，其他部门都组建为新的渠道市场部。

这次调整也为将来联想全面向Think 及Idea 双品牌切换打下基础。联想集团大中国及俄罗斯区副总裁仪晓辉表示，这样调整的目的是更接近客户。

架构调整

2004年12月，联想收购IBM PC之后，于2006年1月组建了大中国区分管香港、澳门以及中国内地的业务。由于IBM Think系列产品的加入，使得联想在中国的产品更具竞争力的同时，也形成了交易型(通过渠道销售) 和关系型(直接向客户销售) 两种业务模式。

而2008年的这次调整中，联想成立了消费群组和商用群组，使得联想双业务模式更加明朗化。

这次联想大中国区的组织架构调整低调而广泛，不但涉及业务，还涉及人事调整。记者从联想获悉，此次调整从联想全球副总裁蓝烨调入联想移动开始，辐射联想集团大中华区电脑销售、营销以及渠道业务，共涉及十余名中高层管理人员的职位变动。

根据双业务模式，联想将原来按台式机、笔记本区隔的四个营销部门合并成立两个事业群组，其中消费群组(包括消费类笔记本和台式机) 由刘杰负责；商用群组(包括商用笔记本和台式机) 由仪晓辉负责。

而在市场的前端，由联想集团副总裁夏立全面负责渠道市场部，负责中国内地各区域销售工作和竞争力评审工作，此前夏立主管大中华区产品营销。中国渠道销售业务均由汤捷负责，汤捷此前只负责大中华区商用台式机营销，而掌管笔记本渠道营销工作的王鹤麟则转攻渠道战略项目。联想集团副总裁童夫尧分管中国大客户业务和全球客户业务。

双品牌战略

今年初，联想集团发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea ，正式宣布进军全球消费PC 市场。Idea 采用了与Think 系列相似的命名原则，笔记本为IdeaPad ，台式电脑系列为IdeaCenter 。

自从2004年12月联想收购IBM PC后，三年来一直坚持以稳固IBM 原有业务为主线在全球市场谨慎布局，而Idea 品牌推出后，联想的全系列PC 产品全部进军境外市场，开始与戴尔、惠普以及宏碁等进行全面竞争。

而2008年，联想将按照商用产品使用Think ，消费产品使用Idea ，完成品牌切换工作。届时，Lenovo 将仅作为公司母品牌，而产品品牌只保留面向行业、大企业客户、中小企业等商用市场的Think 系列及面向消费用户市场的Idea 系列。

对于此前联想集团大中国区所拥有的庞大产品线及众多类似于扬天、天逸、旭日、天骄、锋行、家悦等中文子品牌，也将全部向Think 以及Idea 过渡。但据仪晓辉和马翀介绍，虽然这些产品都将全面过渡到Think 及Idea ，但在大中国区后面还会加上扬天等中文名，实现品牌的平衡过渡。

推出Idea 消费子品牌，并完成双品牌切换之后，Lenovo 上升为公司品牌，Think 和Idea 作为产品品牌分别面向企业级市场和消费市场，将使公司品牌策略更加清晰。

业内人士认为，联想在收购IBM PC后，一直面临“产品线定位有些乱”的问题。比如在国内商用笔记本市场，既有Lenovo 昭阳系列，又有ThinkPad T与X 系列。同时，ThinkPad 的R 系列也在国内抢占低端消费市场，与Lenovo 的天逸有一些重合。“BM在国内又打消费又打商用，路线不是很清晰，导致很多产品线重合。”联想这次推出Idea 新品牌，能让联想全球市场的产品线更清晰，本身是一件好事。

联想品牌战略：使高端更高 让低端不低

对于联想品牌战略模式———并购海外知名品牌，有别于海尔模式———自己走出海外建立品牌，谈到了中国企业走向世界时必须克服的难关：一个是这个品牌能不能站得住，原来的IBM 的品牌被收购了，消费者还认不认为还是原来那个品牌。

引退、复出、再引退、再复出„„当篮球之神“飞人”乔丹一次次上演着“退”与“出”的好戏时，每一次的引退与复出都吸引着全世界的关注。

在乔丹生活的大洋彼岸———中国，同样有一个重量级的人物，他的引退、复出，也吸引着全世界的关注。这就是联想集团董事局主席柳传志。

3月11日，虽然离“两会”结束已经只剩下了一两天的时间，但全国人大代表柳传志利用“两会”的间隙，公开面对记者，受到了全世界新闻媒体的极大关注。在新闻采访后，他不得不在保安的保护下离开“两会”新闻中心。

虽然65岁，但柳传志看起来依然步履矫健。对联想的未来，他高调表示“有信心”，而对于联想的品牌战略，他则表示从未改变。

两线并举

9400多万美元，联想集团上季度的亏损创造了历史。

谈起这次联想集团历史上最大一次亏损，柳传志显得非常气定神闲，他认为联想还有13亿美元的现金流，因此这样的亏损并不会对联想造成很大的危险。谈及亏损的原因，柳传志表示，亏损的直接原因是世界金融风暴，因为并购IBM 的PC 业务以后，在国外的主要

业务就是卖电脑给企业客户，受金融危机影响，削减IT 产品的投入，成为国外大企业的第一选择。据IDC （国际数据公司）统计，欧美50％以上的企业都停止或大量缩减购买电脑。 但柳传志也承认，亏损的根本原因还是内部原因。他说，并购IBM 的PC 业务之后，企业的治理结构发生根本变化。“中方与外方的管理团队经历了很好的磨合和学习，出现了一些情况，因此联想的亏损，可以说是‘交学费’。”

虽然目前市场面临着前所未有的考验，柳传志却掷地有声地表示，联想的品牌战略不会发生改变，那就是仍然坚持两条腿走路：

一是继续面向发达国家的大企业客户，主打以ThinkPad 为主要产品的高端品牌路线； 二是着眼消费市场，推出面向新兴市场的低端产品的品牌策略。

柳传志解释说，联想的品牌战略核心是两点：其一是对高端品位的保持稳定，虽然受到金融危机的影响，但联想一定要保持高端产品的品位不降低，相信金融危机过去以后，大企业客户的需求也会随之起来；

其二是对消费类市场的低档产品要加强，特别是国外的一些新兴市场和国内市场。尤其是政府推出的“家电下乡”政策，已经成为市场新的需求，联想在国内市场营业额和新兴营业额会更大一些。

柳传志认为，做好“家电下乡”并不是一件简单的事情，真想把电脑下乡做好还有三件事是一定要做的：销售渠道要畅通，要人家想买可以买的着；服务网点要足够，特别是对农村一代；三是培训网点。这三个点要全部安排好了才真的可以说做好了电脑下乡的工作，不然只会给自己倒牌子。

三个满意

从2月5日宣布重新出山，至今已经过去一月有余，柳传志重新接管联想之后，工作内容会是哪些呢？

柳传志给出的答案是：只做了四件事：留住原来的高管、顺利完成与杨元庆的工作交接、参加杨元庆的高层战略研讨会、给全球联想的员工鼓舞信心。

对于前面三件具体的事，柳传志对自己给出了三个100分的满意评价。而鼓舞信心，包括给CEO 鼓劲、给员工鼓劲、给市场鼓劲，则成了柳传志此次复出的最大目的。柳传志表示，等到时机合适，他会再次选择功成身退。

“多长时间再次引退，这个时间看横向比还是纵向比，如果自己跟自己比要有大的盈利，这里面有先决条件，这个条件就是金融危机的状况，如果风暴果然大，而且特别大，你说我们立刻就能转亏为盈，这个有困难；如果横向比，自己和同行业比是不是明显比出进步，我想一年以后有明显的表现。”柳传志说。

一年后明显改善，信心从何而来？

“对新产品、供应链、销售等一系列行业内部运作，我都是十分清楚的。再加上我们的团队，这些就是我的信心所在。”柳传志说。

三道难关

无论是已经跨进世界500强的联想，还是一直在世界500强门口徘徊的海尔，以及还在与阿尔卡特磨合的TCL 、蒸蒸日上的华为、中兴，走出国门，成为享誉世界的知名品牌，一直是无数中国企业家和企业的梦想。

已经在这方面做出积极探索的柳传志，对于联想模式———并购海外知名品牌，有别于海尔模式———自己走出海外建立品牌，

谈到了中国企业走向世界时必须克服的三道难关：

第一个是这个品牌能不能站得住，原来的IBM 的品牌被收购了，消费者还认不认为还是原来那个品牌；二是买回来的员工队伍会不会稳定，中国人能不能和他们在一起很好的工作，如果队伍散了那等于什么也没有买到；三是业务的整合和文化的磨合。

“所谓环境变了其实无非是客户和客户的需求改变，这些都是容易调整的，不太容易调整的是队伍里原来都是中国人，现在是有西方人士和中国人，各自有各自的优点，甚至也有可能夸大了自己的优点，别人的缺点，怎么样合在一起形成统一的文化、统一的价值观，这些事情确实是需要有耐心和高度才能处理的好，如果一个企业从并购的方式实现成功，这个题目是最大的难题。”柳传志说。

目前，在世界五大PC 品牌里，华人创造的品牌已经占据了两席（联想和宏碁），柳传志认为一个重要原因是电脑是制造业，制造业行业本身毛利不算很高，是一个毛巾拧水的行业。另外，现在在电脑领域华人没有真正占据主导地位还有一个原因是标准，CPU 和操作系统的标准，已经在很多年前就被英特尔和微软站稳了，大家全要按这个标准做事情，未来PC 领域的终端发生了根本性的变化，和手机结合了以后，标准的某些东西会突破，就可以进行新的布局。

“我相信华人已经知道做这个行业真正的突破是要在技术上突破，因为电脑这个领域加上有无线和互联网的翅膀以后会涉及更多的领域，它未来的形势是什么样的，硬软件结合以后将在哪些领域做是无法预测的，在这种情况下，两家华人企业都应该在站稳阵脚以后在研发上有重大投入，取得更高额的利润应该是这两家华人企业的突破口，我相信再过几年，这些力量发挥出来以后应该在高科技领域里能起更大的作用。”柳传志说。

联想微软启动Vista 推广计划 陈绍鹏现场签售

1月30日，在微软 Windows Vista（消费版）操作系统中国发布会现场，联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏与微软公司资深副总裁兼OEM 全球总裁Scott Di Valerio在北京共同启动 “联想－微软Windows Vista PC 完美之旅”用户体验计划。这是微软与PC 合作伙伴在中国市场最大规模的合作推广计划，将使中国2000多个城市的消费者近距离感受Vista PC的极致体验。 联想集团高级副总裁，大中华区总裁陈绍鹏表示：“Vista操作系统在简明易用、安全稳定、互联互通等方面实现了全面升级，给用户带来更便捷的使用，最前沿的体验。Vista 的诞生，不仅为PC 产业带来前所未有的发展空间，还将开创以用户体验为核心的PC 新应用时代。Vista 比以前的任何一代操作系统更加强调用户体验，我们需要帮助更多用户在第一时间体验Vista PC，真正了解Vista 的魅力和价值。为此，联想和微软携手合作，制定了一个规模空前、覆盖全国的大型Vista PC用户体验计划——“联想-微软Windows Vista PC完美体验之旅”。

据介绍，本次“联想－微软 Windows Vista PC完美体验之旅”，具有“规模宏大，覆盖全国；全线新品，场景体验；专家指导，无微不至”三大特点：

首先，本次“完美体验之旅”可谓规模空前。联想将在全国设立800家Vista PC体验店、3000个体验区，覆盖全国1-6级市场2000多个城市，使全国用户无论身在何方，都可以第一时间近距离地感受到联想Vista PC的超凡性能。

第二、全线新品，打造场景式体验环境。在这些体验店和体验区中，用户都可以亲身试用天骄、锋行、家悦、天逸、扬天等八大系列共20余款联想Vista PC ，及多款数码外设产品。身临其境的使用体验场景，崭新上市的联想全线新品，将为用户提供多样化的选择，尽享Vista PC的无限魅力。

第三、专家指导，服务无微不至。联想与微软公司的几千名专业顾问，将为每一位用户提供功能介绍、操作指导、疑问解答等服务，为广大用户提供贴身服务。此外，联想还将与微软全面展开包括Call Center 和低成本升级在内的软硬件服务，为用户提供最好的咨询和解决方案，帮助既有客户以低成本和便捷的方式完成产品升级。

在“联想-微软Windows Vista PC完美体验之旅”启航的同时，联想包括天骄、锋行、家悦、天逸等八大系列共20余款联想Windows Vista PC，及多款数码外设产品也正式上市销售。

当天下午，联想集团高级副总裁，大中华区总裁陈绍鹏与微软公司资深副总裁兼OEM 全球总裁Scott Di Valerio

先生在位于中关村鼎好的“联想Windows Vista PC中国旗舰体验中心”，还特地共同为首批联想Vista PC进行了联名签售活动。

对此，业内专家认为，作为首家发布Vista PC的厂商，联想此次在Vista 操作系统正式发布时机全面布局，启动大规模用户体验计划，将进一步使联想领军Vista PC市场，拉大与其他竞争对手的差距。

联想09新政：分销区域调整 连锁模式聚焦终端店面