管理人员选拨与培训存在的问题及对策分析

摘要

本文对管理人员的选拔和培养存在的问题及对策进行了论证分析，着重从企业管理角度，提出对怎样做好管理人才选拔以及培养工作的看法和思路。在管理人才培养方面，从提高培养意识和能力提升层面谈了管理人才培养工作的重要性和理由，对人才的培养提出了越来越高的要求。这是关系到企业组织生存和发展的一项根本性的战略任务；在人才选拔方面，从选拔人才的原则、选拔评估的要素和选拔的方法、途径层面又阐述了个人的观点，力图对人才培养及选拔工作的开展起到一定的促进作用。文章最后指出：企业管理人才在社会经济发展中占有十分重要的地位，作为一个企业，必须充分发挥管理人才的作用，调动企业管理人才的积极性，促进企业持续快速发展。

关键词：管理； 培训； 选拔； 对策

摘要 .......................................................................................................................................................... 1

前言 .......................................................................................................................................................... 3

1．管理人员的选拔 ................................................................................................................................ 4

1.1．管理人员选拔的依据 ................................................................................................................ 4

1.1.1．管理职位本身的要求 ........................................................................................................ 4

1.1.2．管理人员应具备的素质和能力 ........................................................................................ 5

1.2．选拔管理人员的来源 ................................................................................................................ 6

1.2.1．外部招聘的优势 ................................................................................................................ 7

1.2.2．外部招聘存在的劣势体现在以下方面 ............................................................................ 7

1.2.3．内部选拔的优势和劣势分析 ............................................................................................ 8

1.2.4．企业在选择外部招聘和内部提升管理人员时应遵循的几个原则 ................................ 9

1.2.5．举例分析 .......................................................................................................................... 10

1.3．管理人员测试的评价中心技术 .............................................................................................. 11

2．管理人员的考评 .............................................................................................................................. 13

2.1．管理人员考评的内容 .............................................................................................................. 13

2.1.1．德 ...................................................................................................................................... 13

2.1.2. 能 ...................................................................................................................................... 13

2.1.3．勤 ...................................................................................................................................... 14

2.1.4．绩 ...................................................................................................................................... 14

2.2．管理人员考评的方法 .............................................................................................................. 14

2.2.1．目标管理法 ...................................................................................................................... 14

2.2.2．评分表法 .......................................................................................................................... 14

2.2.3．配对比较法 ...................................................................................................................... 15

3．管理人员的培训存在的问题 .......................................................................................................... 17

3.1．认为人才留不住 ...................................................................................................................... 17

3.2．认为培训是一种福利 .............................................................................................................. 17

3.3．培训的目的不明确 .................................................................................................................. 17

3.4．培训方式不合理 ...................................................................................................................... 17

3.5．缺少系统培训管理机制 .......................................................................................................... 18

4．管理人员培训问题的对策 .............................................................................................................. 19

4.1．提高培养意识，强化管理人才培养机制建设 ...................................................................... 19

4.2．突出培养重点，注重管理人才综合能力提升 ...................................................................... 19

4.3．建立企业人才培养机制应注意的问题 .................................................................................. 20

4.4．培养人才企业要做到的两个问题 .......................................................................................... 20

结 语 ...................................................................................................................................................... 22

参考文献 ................................................................................................................................................ 23

谢 辞 ...................................................................................................................................................... 24

前言

管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其影响力主要来自其所在职位所赋予的正式权力。根据在企业中所处管理阶层的不同，可以把管理人员大致分为三级：高层管理人员（即领导层）、中层管理人员和基层管理人员。本文的管理人员，主要是指中层和基层管理人员。人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检和个人资料核实等内容。培训是指特定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的的、有计划的培养和训练的管理活动。时代的飞速发展，对人才的培养提出了越来越高的要求。这是关系到企业组织生存和发展的一项根本性的战略任务。企业管理人员的选拔也越来越严格，关系到企业未来的前途命运。

1．管理人员的选拔

1.1．管理人员选拔的依据

选拔管理人员，首先要明确选拔的依据和标准。德才兼备是对管理人员的总体要求。但是从具体承担的管理职位来说，选拔的依据可以概括为两个方面：职位本身的要求和管理人员应具备的素质和能力。

1.1.1．管理职位本身的要求

不同的管理职位对管理人员的要求不同。为了有效地选拔管理人员，首先，必须要对担任的管理职位的性质、工作内容和目的等要素有一个清楚的了解。通常在职务设计和职务分析中所得到的职务说明书对各管理职位都有系统的规定。这些规定就是选拔的主要依据。虽然不同企业、不同岗位对人才的要求都不相同，但对人才的评定，主要还是针对以下六点进行：

(1)学历

学历是目前衡量人才的主要标准之一，尤其是对技术公司和中低层管理岗位。对刚刚毕业的大学生来说，高学历意味着能够有一个较高的起点，在与同龄人的竞争之中占得先机。本科生、研究生在大学生中所占的比率逐渐升高也一定程度上从侧面反映了企业对学历的重视程度。

(2)能力

企业在选拔人才的时候，对个人能力的要求也在逐年提高。在一些特定的岗位，例如销售、营销、公关等，对个人能力的要求甚至高过对学历的要求。沟通能力、团队协作能力也已经成为职场中的必备素质。低学历、高能力最终成为高层领导的例子比比皆是。

(3)性格

很多企业已经将性格测试列入招聘环节中，涛涛国际《DISC个性测试与激励DNA》的课程就受到了很多企业的关注，由此可以看出企业对人才的要求正不

断提升。面对职场压力的不断加重，个人脾气性格也在一定程度左右了个人的发展，自信、乐观的人也更加容易受到企业的青睐。

(4)品德

虽然很多企业在选拔人才是更看重的是学历与能力，但个人品德仍是企业考虑的一个重点。不过德与才之间如何选择也是企业们正面临的一个尴尬处境。春秋时的晏子更为看重的便是才，提倡唯才是举，而三国时的诸葛亮更注重人才的品德，可见，到底选德还是才不只是一个近代问题。

(5)成就

在高级人才的选拔上，成就是衡量的一个重要标准：知名企业的就职履历、行业内突出的建树、相似岗位丰富的经验等等。任何的成功都是要经历不断磨难的，因此辉煌的成就也就意味着这个人在各方面条件都非常的出色。猎头公司在物色人才的时候，便是以成就做为重要衡量标准的。

(6)人脉资源

好莱坞流行一句话“一个人能够成功，不在于你知道什么，而在于你认识谁。”在商业领域，人脉的重要性也不言而喻。如果企业能够招募到拥有丰富人脉资源的人才，不仅能够帮助企业快速发展，同时还能创造一个优异的发展环境。 现代企业对人才的标准从专才向综合性人才转变，例如技术岗位在要求员工有精湛的技艺外，同时对沟通及团队协作都有较高的要求；销售岗位除了沟通能力外，员工还必须具备专业性、学习能力和积累丰富的人脉资源。正是对人才标准的提高，让企业在寻找人才时有大海捞针的困扰，其实企业在寻找人才时，不妨根据特定岗位，制定相应的选拔标准，这样可以有效的帮助企业缓解人才缺失的困境。

1.1.2．管理人员应具备的素质和能力

对于每个管理人员来说，个人素质是很重要的。因为个人素质与管理能力密切相关，管理能力的大小是以个人素质为基础的。早在 20 世纪初法约尔就提出管理人员应具有以下方面的素质：

(1)身体方面：要健康、精力旺盛、行动敏捷。

(2)智力方面：包括理解能力、学习能力、判断力、记忆力以及思维敏捷，

灵活专注。

(3)道德方面：有毅力、坚强、勇于承担责任、有首创精神、忠诚、自尊等。

(4)一般文化：具有不限于职能方面的各方面知识，能写会算。

(5)专业知识：即具有技术或工商管理方面的职能知识。

(6)经验：即从实际工作中获得的知识。

除了这六个方面之外，从事管理工作的欲望也很重要。一个人只有抱有强烈的管理欲望，才会积极地去学习与管理实务有关的知识和技能，才将其全部的才干发挥出来。

管理能力，即完成管理活动的本领，其涉及面非常广。根据美国管理学家哈罗德·孔茨和罗勃特·卡茨等人的总结，管理人员至少应具备四个方面的管理能力：

(1) 技术能力：指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。

(2) 人事能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境的能力。

(3) 规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地作出正确决策的能力。

(4) 认识问题，分析问题与解决问题的能力：随着管理层次的不同，这些能力的相对重要程度也不同。

1.2．选拔管理人员的来源

21世纪随着以信息产业为核心,以高新技术产业和信息咨询为代表的智能服务产业为支柱的全球化知识经济时代的到来,将给社会经济生活带来巨大影响。企业间实力之争不再取决于各自拥有的厂房规模、设备和资金多少等物质资源,而最终的衡量标准是企业所掌握的知识和技能。人作为知识、技能的载体,人力资源管理必将在这个时代扮演决定性的角色。通用汽车公司前总裁史龙・亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”这深刻地说明了物质资产易得,人力资源难求的道理。因而,企业如何从外部招聘人才和在内部选拔人才,发挥人的潜力,是我们每个企业管理者必须认真对待的问题。

1.2.1．外部招聘的优势

企业外部招聘，即从企业外部吸引，选拔符合要求的求职者，来充实本企业空缺的管理职位。外部招聘的渠道非常多，如广告招聘、校园招聘、熟人推荐及通过就业服务机构招聘等。外部招聘必须有计划，有步骤地进行。一般情况下，外部招聘要经过拟订招聘计划和策略，落实招聘组织，吸引求职者，挑选及录用等环节。

(1)外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。招聘范围广，人才来源充分，有利于企业招聘到一流的管理人才。

(2)鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。可以避免“近亲繁殖”给企业带来的思想僵化，促进企业创新。

(3)选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系。

1.2.2．外部招聘存在的劣势体现在以下方面

(1)由于信息不对称，往往造成筛选难度大，外部招聘的风险大。成本高，甚至出现“逆向选择”。外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高。

(2)外聘可能挫伤有上进心，有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突。“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。外来者对企业的历史，文化，经营现状及问题了解甚少，往往需要有一个熟悉的过程，才能胜任工作。如果企业内有可以胜任空缺的人，但没有从内部选拔而是从外部选拔，这可能会使内部人员感到不公平，对自己的前途失去信心，并影响他们的士气和积极性，甚至产生跳槽现象。

(3)外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求, 打乱企业的薪酬

激励体系。另外每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，由于应聘者在工资上和企业没有达成认同，即便他接受了工作，也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。

1.2.3．内部选拔的优势和劣势分析

企业内部选拔，即从企业内部选拔符合要求的人员来充实空缺的管理职位，这意味着企业内部将有人从较低的职位被选拔到较高的职位上，担负更重要的工作。当企业出现空缺的管理职位时，大多数企业赞同从内部提升，因为内部提升有以下方面的优点和缺点：

(1) 招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，同事之间相互了解，即企业对候选人的脾气禀性，长处短处都比较清楚，而候选人对空缺职位也有相当认识。但企业内部要有一套系统规范的人员培养和选拔体系。招聘范围狭小，仅着眼于企业内部，这往往会使企业失去得到一流人才的机会。

(2) 选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。对企业的历史、文化、目标、现状及存在的问题有比较充分的了解，这有利于被选者较快地胜任工作。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。可不利于企业创新，由于企业内部的人员习惯了既定的思维和做法，不易产生新的观念和方法，甚至会反对变革。

(3) 员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围。

(4) 价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。有助于调动企业内部成员的工作积极性和上进心，提高其士气和绩效从内部选拔的风险小，成本低。容易产生攀比心理，因为提升的人员数量毕竟有限，若大家条件相当，有的被提升，有的没有被提升，没有被提升的人员的积极性可能会受到一定程度的挫伤。

(5) 学习成本。内部员工对企业的现有人员，业务模式和管理方式非常熟悉，

易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。 内部选拔也存在一些明显的劣势：由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。

1.2.4．企业在选择外部招聘和内部提升管理人员时应遵循的几个原则

（1） 高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。 高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能，素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。 企业内部培养造就的人才,更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。

(2) 外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础，竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长，经验成为学习新事物新知识的一种包袱,企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部，行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合，内部培养与外部专业服务相结合的措施。

(3) 快速成长期的企业，应当广开外部渠道。 对于处于成长期的企业由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采

取更为灵活的措施，广开渠道,吸引和接纳需要的各类人才。

(4) 选拔方式根据企业文化类型决定。如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔。因为内部的员工在思想，核心价值观念，行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险。若企业想改善或重塑现有的企业文化，则可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想，新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。

1.2.5．举例分析

海尔集团公司前身是青岛电冰箱厂，1984年时厂里除了一条半闲置的生产线，一排门窗不整的旧厂房外，还负债上百万元。张瑞敏担任厂长后在短短20年就使海尔发展成为一个实现年销售收入162亿元，利润10亿元。靠的是什么?高度重视人才兴企。张瑞敏如是说，企业人力资源的开发，关键在于制度创新，要充分发挥每个人的潜在力量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力又能够将压力转化为竞争的动力，是企业持续健康发展的秘诀。海尔集团按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，从企业内部选拔管理人才，实行竞争上岗。实行“大选”“打擂”。年仅27岁的唐海北，从一名工艺员通过竞争担任厂长助理后，以极大的工作热情，用所学知识解决了国际上尚未解决的技术难题，又被破格提升为拥有2亿元固定资产的冰箱长副厂长。这种从企业内部任用人才机制的理念，使海尔“好戏连台”，一批批优秀的管理人才从企业内部脱颖而出，在各自的岗位上创造出一个又一个辉煌。“大选”即内部选拔提升为海尔培养了一批人才，造就了一批人才，激励了一批人才。当今，随着国际经济一体化，一个国际化的海尔必须在与强者合作过程中不断增强竞争实力，进而在国际舞台上占有一席之地，海尔这艘“航母”将载着民族工业的希望之光，驶向太平洋，走向全世界。 海尔对外招聘的做法是: 1、海尔成立了中央研究院，招聘吸引了一大批专家级人才以及高学历，高能力的管理人才。2、采用以资本为纽带的方式,通过招聘分别与多个国家研究机构合作进行高科技开发。3、与全国25所院校的120多名教授建立了联合开发网络，信息网络。4、与海外多个国家的大公司，技术中心建立了交流，合作网，协作网，最近又成为微软“维纳斯

计划”的合作伙伴。5、在海外通过招聘建立了东京，洛杉矶，悉尼，阿姆斯特丹和香港等10个信息站和东京，里昂等6个设计分部。6、海尔在国外的研究机构管理技术人员招聘用的都是当地人，主要原因是他们能够准确提供外国市场的准确信息，从而能生产设计出符合当地人口味适销对路的产品。 综上所述，好的招聘是企业管理的催化剂，而失败的招聘又能给企业带来无法弥补的损失。好的招聘可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺，公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力，激励团队士气的作用。而失败的招聘可以给企业造成巨大的损失。总的说来，公司一般65%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。诚然，各大公司都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。许多公司认为：企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。综上所述，内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才，不同环境和阶段的企业应采取不同的选择。

1.3．管理人员测试的评价中心技术

对于企业需要的一般人员来说，通过分析申请表、面试或笔试等选拔方法可能就会达到目的；但对于企业急需的管理人员，这些方法并不能保证选聘到理想的人选，还必须进行一定形式的测试。近年来，越来越受到重视的一种测试方法叫评价中心技术，也称为模拟情景训练。评价中心技术的基本工作方法是：由直线管理人员，监督者和受过训练的心理学专家组成一个测试小组，由小组模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些问题，然后让应聘者在模拟的工作环境下处理设定的各种问题，并根据其处理方法和效果来评价其心理素质和潜在能力。测试练习活动的内容有：

(1)“文件篓”测试。即在文件篓中放置一定的信件，备忘录和电话记录等，让应聘者全权处理这些文件，其中还可能包括与业绩考核不合格的员工面谈，会见对公司产品或服务不满意的客户等活动。通过让应聘者做这些属于管理者份内的工作，评价者可以得到有关应聘者以下方面的信息：个人自信心、计划能力、分析问题的能力、沟通能力、决策能力、承担风险的能力等。

(2)小组讨论。即给一组应聘者一个与实际工作有关的问题，让他们展开讨论。评价者在观察讨论后对每位参与者进行评分。小组讨论可以考察应聘者的主

动性、说服能力、口头表达能力、自信心、抗拒压力的能力及耐力等。

(3)管理竞赛。即把应聘者分为几个小组，每个小组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞赛。各个“公司”必须在每天的一定时间内提交有关生产，广告，销售或存货等方面的决策。最后，评价者根据应聘者在小组中的表现进行评价。

(4) 角色扮演。即要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，并了解其心理素质和潜在能力。

2．管理人员的考评

管理人员考评就是根据人力资源管理工作的需要，对管理人员的素质、行为及绩效等方面进行考核和评价。其目的是通过考评，了解管理人员的工作绩效，包括质、量及态度等，以及工作中存在的重要问题，掌握管理人员的管理能力，进而促进其绩效的改善。

2.1．管理人员考评的内容

对管理人员的考评应在以下四个方面进行：

2.1.1．德

包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。思想政治方面主要指管理人员的政治倾向、理想志向、价值观念。工作作风是指办事的风格，如有的雷厉风行，有的则有条不紊；有的喜欢高度集中，有的则坚持民主参与。社会道德是指管理者在处理个人与社会关系方面的倾向，如是否遵纪守法、维护公共利益，尊重别人等。职业道德是在履行职责时表现出的道德倾向，如对待客户的态度，保守商业秘密，是否公正对待下属等。

2.1.2. 能

指管理人员从事管理工作的能力，包括知识、技能和体能等方面。知识包括一般文化水平、专业知识水平和工作经验等；技能包括技术能力、规划决策能力、协调能力、沟通能力、解决问题的能力、创新能力、记忆力等；体能则取决于年龄、性别和身体健康状况，若没有正常的身体状况，就难以承担艰巨的任务。在能力考评中需要注意的一点是，随着企业经营国际化的发展，外语水平、国际金融和贸易知识，以及处理国际商务的能力，也逐渐成为管理人员考评的主要内容。

2.1.3．勤

指管理人员工作的积极性和努力水平，包括出勤率、纪律性、干劲、责任心、主动性等。工作积极性，在一定程度上决定着管理人员能力的发挥水平和工作绩效。工作积极性又受多方面的影响，包括企业体制、上级领导方式、激励措施以及员工个人的品德等，因此在考评中必须对这些方面进行分析，找出影响管理人员努力水平的因素。

2.1.4．绩

即工作的实际效率和效果，包括完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献。绩效考评是管理人员考评的主要内容，也是进行人事决策的重要依据。

2.2．管理人员考评的方法

2.2.1．目标管理法

目标管理法是员工绩效考评的一种手段，它也是对企业管理人员进行考评的首选方法。在目标管理法中，每位管理人员都有具体的任务指标，这些指标不仅是他们成功开展工作的关键目标，其完成情况正是考评管理人员的主要依据。目标管理法的宗旨，是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并根据目标的完成情况确定奖惩。为了便于考评，所制定的目标必须简明扼要，而且尽可能转化为定量的指标。

2.2.2．评分表法

这是一种古老也常用的绩效考评方法。使用该方法时，首先，列出一系列与工作要求和绩效有关的因素，如职务知识、工作数量、工作质量、协作性、创造性及关心下属等，并对这些因素按重要程度不同分配相应的权重。其次，确定考核标准，即针对每一个考评项目，划分不同的档次，并确定每个档次的具体的考

核标准；一般情况下，考评标准分为五档，如优秀、良好、满意、尚可及不满意。再次，根据被考评者的工作表现，逐一对表中的因素给出评分，评分尺度通常采用 5 分制。最后，将各项得分进行加总，就得出某个管理人员的总分。该方法适合于对管理人员的综合考评。表 2-2-3 所示是一个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。

表 2-2-2 评分表法范例

2.2.3．配对比较法

这是一种相对考评的方法。其基本步骤为：第一步，确定考评的具体项目，如工作效率、工作数量、协调能力、规划能力等；第二步，将工作性质相同的，同一等级的管理人员编为一组；第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员一一进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”；第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。

表2-3-1 描述的就是这种对比法。表中有五个被考评者甲、乙、丙、丁、戊，配对比较的结果如表中所示。从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为 4 次（可以计为4 分）；接下来依次是丙、丁、甲、戊。当然，这里

比较的只是某一个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名；然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。

其中：“＋”为“优”，“-”为“劣

3．管理人员的培训存在的问题

3.1．认为人才留不住

在企业中，人员的流动使培训工作面临进退两难的境地，企业花费很多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了人才，但却留不住人才。这样种状况是企业不愿看到的，也导致企业领导对培训有看法和怀疑，不愿意为他人做嫁衣，因此，企业会减少对培训的投入，或者直接通过人员调整来解决培训问题。

3.2．认为培训是一种福利

由于晋升晋职对中低层管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，然而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平的提高，至于有没有培训则无所谓。当然，培训期间脱离了工作的烦恼，也使人们常常把培训当成了一种福利。企业领导也有这样的认识，认为培训是一种福利，这种福利可能以企业经营不好为借口被取消。

3.3．培训的目的不明确

有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育,或者是进行某些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。正是由于这种错误的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。人才成为企业成长的制约条件，在一定程度上拖了企业的后腿。

3.4．培训方式不合理

给企业培训的培训师一般分为二种，一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，一部分是院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学

员听，考试测”，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业领导通过一些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。

3.5．缺少系统培训管理机制

培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是一套完善的系统管理机制。培训体系的建立，需要有一个相应的管理机构，一个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和对计划的监控管理。

这些原因直接导致企业在培训问题上存在许多偏差，也使得一些企业的培训工作不能纳入企业发展的正常轨道。但是，企业中低层管理人员的培训是否得以进行，或者进行的效果如何，主要还是取决与企业领导的重视程度，只有企业领导认识到重要性并建立起专门的管理体系，其他问题也随之解决。所以，解决企业中低层管理人员的培训问题，必须首先解决企业领导对培训的认识问题。

4．管理人员培训问题的对策

建立有效的培训体系培训体系包括培训机构、培训形式、培训计划与内容、培训实施和培训评估等方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

4.1．提高培养意识，强化管理人才培养机制建设

我们谈到企业，首先了解张瑞敏从老子“道生之而德畜之，物形之而器成之”的说法悟出企业管理的四大要素“器，物，德，道”。“器”为企业提供的产品和服务的效用(器用)；“物”为企业生产产品和提供服务之物质基础；“德”为企业的规章和文化，而“道”，则是源于企业家内心的根本价值取向和动力。作为一个企业管理者，如何把企业管理的这些事情做好，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，则是一个企业领导者永远考虑的一个重要问题。关键是要把管理人才的培养工作列入重要议事日程，作为一个长期任务来抓。要提高管理意识，加强人才培养机制建设，要下大功夫，花大力气，切忌纸上谈兵，做表面文章。在企业管理人才培养方面，始终以产品服务上水平，技术上水平，经济管理上水平为永恒主题，要和建立现代企业制度，加强全员人才队伍建设结合起来。建立合理的管理人才分配和用人机制，最大限度的调动管理人才的积极性，营造人尽其才，才尽其用的良好环境，使管理人才脱颖而出。

4.2．突出培养重点，注重管理人才综合能力提升

要重视培养人际能力，如沟通能力、协调能力、冲突处理能力以及独立解决问题的综合能力。之所以要强调人际和综合能力的培养和提升，是因为管理者的工作对象不仅有“物”，还有受心理因素支配的感情丰富的“人”，他们所应对的事情杂而广，在处理和解决问题时，一般要经过以下七个方面的完整过程：

(1) 发现问题。管理者在实际工作中往往面临的是头绪万端的复杂情况，他们必须首先找出存在哪些问题，这样才能知道自己任务的具体内容。

（2）分清主次。一种管理情景一般包含着多种问题，想同时一起去解决是无效的，必须把这些问题按轻重缓急列出程序，首先找出主要矛盾，由此入手便能事半功倍。

（3）诊断原因。即通过分析，找出问题产生的原因。

（4）拟定对策。找出了问题的根源，就可以拟定解决的办法。为了避免片面性，至少要想出两种备选方案。

（5）比较权衡。分析不同的备选方案的利弊，机会与风险，以及可能带来的收获、损失及其概率。

（6）作出决断。经过以上步骤便可从中选出最有利的一种方案，作出决策。

（7）贯彻执行。有了决策，便需要制定出可操作的具体行动计划，以付诸实施，把问题得以解决。

4.3．建立企业人才培养机制应注意的问题

（1）是要建立与现代企业制度相适应的人才资源开发管理体制。调整管理模式， 变直接管理为间接管理，通过岗位标准来管理人才理顺关系，明确职责，选好用好各级干部抓住关键，突出重点,用好用活各类专家引人竞争机制，实行公平竞争。

（2）是要在确定市场目标，技术目标，效益目标的同时，优先确定人本目标，建立与现代企业制度相适应的具有可操作的人才资源开发政策体系，努力挖掘人才资本这一特殊财富。

（3）是要注重培养企业魅力，加强企业文化建设。通过塑造积极向卜的企业文化来增强职工的向心力和凝聚力，努力造就良好的企业形象和忠诚的团队精神，培养正确的价值观念，道德观念，高效的行为规范和企业经营理念。是坚持不懈地抓好职工教育培训工作。

4.4．培养人才企业要做到的两个问题

（1）完善员工竞争机制。建立科学，合理的人才使用机制建立公正，公平的薪酬体制，完善社会。保障体系提高员工的福利待遇。虽说优厚的福利待遇和薪酬并不是吸引人才，留住人才的首要条件 。

（2）营造良好的企业文化氛围加强企业文化建设，增进员工对企业的凝聚力和向心力，规范员工行为准则，确立员工的企业价值观和奋斗目标。

结 语

选拔是基础，培养是关键，使用是目的。要克服重选拔轻培养，重理论轻实践和重使用轻教育的现象，建立约束和淘汰机制，坚持实践第一的观点，使培养和开发的人才在实践中得到衡量,锻炼和发展，并走向成熟，同时也有利于检验是否有选人不当或选人失误的现象存在。企业中低层管理人员是一个企业第一线的最直接管理者,他们对企业的作用和重要性在企业管理中占据中重要地位,他们是企业管理理念的最直接的传导者,他们的素质和管理水平的好坏将直接导致经营业绩的是否得以实现。因此,作为企业的高层应该重视中低层管理人员素质,业务能力和管理水平的提高,应该重视中低层管理人员的培训,把对中低层管理人员的培训纳入企业的发展规划,加大对中低层管理人员培训力度和投入,以保障企业的可持续发展。

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谢 辞

自考本科阶段的学习即将告一段落，在论文付梓之际，在此向这段时间所有关心、支持、帮助我的老师、同学及家人表示深深的感谢。感谢刘冰老师，在选题到最后成稿都离不开老师的指导与帮助。感谢所有学习阶段的代课老师不辞辛苦为我们讲解并传授经验，每一门科目的通过都离不开老师们的悉心教导，更为我今天做毕业论文打下了知识基础。感谢山东大学给予我的学习机会，对各位领导和老师表示感谢。感谢自考路上一起并肩走过的同学们，自考过程虽然枯燥、艰辛，但我们终有收获。