建筑工程施工项目管理组织

单元三 建筑工程施工项目管理组织

项目一 建筑工程施工项目管理组织理论

1．组织的基本概念

组织有两种含义。一是指组织机构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职 责分工、规章制度和信息系统等构成的人的结合体；二是指组织行为，即通过一定权力和 影响力，对所需资源进行合理配置，以实现_定的目标。

2、组织与目标的关系

目标具有系统性，系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个主要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各工作部门之间的指令关系；组织分工反映了一个组织系统中各管理工作部门的工作人员分工和管理职能分工；工作流程组织则反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。建筑施工项目管理是一个系统，这个系统的目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目目标能否实现的决定因素，由此可见项目管理目标和管理组织的重要性。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程施工项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

3.组织论和组织工具

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织(见 图2-12)，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(

各工作部门或各管理人

员)之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工 作部门或哪一位管理人员下达工作指令。

组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个 组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图；组织结构图(管理组织结构图)；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。下面分述之.

(1) 项目结构图和结构编码

1) 项目结构图

前面在施工项目的范围管理中,已经涉及项目结构图.

项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务(图2-4)。项目结构图中，矩形框表示工作任务(或第一层第二层子项目等)．矩形框之间的连接用连线表示。

同一个建筑工程施工项目可有不同的项目结构分解方法,分解时应结合项目的特点并考虑下列因素：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等。

如一栋高层办公大楼可分解为：地下工程；裙房结构工程；高层主体结构工程；建筑装饰工程；幕墙工程；建筑设备工程(不包括弱电工程)；弱电工程；室外工程等。

2)项目结构编码

每个人的身份证都有编码，最新版编码由18位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等。编码由一系列符号(如文字)和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。

一个建设工程施工项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：

1)项目的结构编码；

2)项目管理组织结构编码；

3)项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码)；

4)项目的成本项编码(施工方)；

5)项目的进度项(进度计划的工作项)编码.

以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：施工成本项编码服务于成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。

项目结构的编码依据为项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。 项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作 的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上 述其他编码的基础。

(2) 项目组织结构图

组织结构即组织的实体，是指表现组织内部各部门、各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，也即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制。

对一个项目的组织结构进行分解，并用图的形式表示，就形成项目管理组织结构图，它反映了一个管理领导班子中各工作部门之间的组织关系和指令关系。

工程施工项目管理组织机构的形式应根据工程施工项目的规模及特点、工程项目承包模式、施工单位自身情况等确定。常见的项目管理组织形式如下。

1)直线制

直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排

列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制组织机构如图2-1所示。

图2-1直线制组织机构示意图

直线制组织机构的主要优点是结构简单，权力集中，易于统一指挥，隶属关系明确， 职责分明，决策迅速。但由于不设职能部门，领导没有参谋和助手，要求领导者通晓各种 业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。

2)职能制

职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下 级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能 部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命 令和指示。职能制组织机构如图2-2所示。

图2-2 职能制组织机构

职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理 中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但 是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者 接受多方指令，容易造成职责不清。

3)直线职能制

直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。 与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层 次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部 门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次 之间按直线制的原理构成直接上下级关系。直线职能制组织结构如图2-3所示。

图2-3 直线职能制组织机构示意图

直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业 化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。

4)矩阵制 ．

矩阵制组织机构是把按职能划分的部门和按工程项目(或产品)设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目 管理机构内的管理人员从各职能部门抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回 到原职能部门或到另外工程项目的组织机构中工作。矩阵制组织机构如图2-4所示。

图2-4 矩阵制组织机构

矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机 构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员 的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定 性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和 职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

(3) 项目管理任务分工表

对一个项目的管理任务进行分解，用表的形式表示出来，就形成项目管理任务分工表。 在编制项目管理任务分工表前，应结合施工项目的特点，对项目实施各阶段的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表(表2-1)。

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由哪些工作部门(或个人)配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整

.

(4) 管理职能分工表

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工,见表2-5。表中用拉丁字母(W—提出问题,P—筹划, E—决策, C—检查, D—执行)表示管理职能。

管理是由多个环节组成的过程(图2-3)。

下面以进度管理来解释管理职能的含义：

1)提出问题(用W表示)——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

2)筹划(用P表示)——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；

3)决策(用E表示)——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，如增加夜班作业；

4)执行(用D表示)——落实夜班施工的条件，组织夜班施工；

5)检查(用C表示)——检查增加夜班施工的决策有否被执行．如已执行，则检查执行的效果如何。

如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题，施工成本增加了， 这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。

以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如：

1) 进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题；

2) 施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较；

3) 项目经理在三个可供选择的方案中，决定采用第一方案，即增加夜班作业；

4) 施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工；

5) 项目经理助理检查夜班施工后的效果。

(5) 工作流程图

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述 工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图2-6所示。工作流程图用矩形框表示工作(图2-6a)，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者(图2-6b)。

工作流程组织应包括：

1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

3)物质流程组织，如物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

某工程设计变更流程图见图2-7.

4. 项目组织结构设计

工程项目管理组织结构的建立是项目管理的重要内容，项目管理的组织机构是项目管理取得成效的前提和保障。

（1）组织结构的构成因素

组织结构由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四个因素组成。这些因素相互联系、相互制约。在进行组织结构设计时，应考虑这些因素之间的平衡与衔接。

1)合理的管理层次

管理层次是只从最高管理者到最低层操作者的等级层次的数量。合理的层次结构是形成合理的权力结构的基础，也是合理分工的重要方面。管理层次多，信息传递就慢，而且会失真。层次越多，所需要的人员和设备就越多，协调的难度就越大。

2)合理的管理跨度

管理跨度也称管理幅度，是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大，他所承担的工作量也增多。 管理跨度与管理层次相互联系，相互制约，二者在管理总量不变的情况下成反比关系，即管理跨度越大，则管理层次越少；反之，管理跨度越小，则管理层次越多。确定管理跨度的最基本原则是最终使管理人员能有效地领导、协调其下属的活动

3)部门的划分

部门的划分是将完成组织目标的总任务划分为许多具体的任务，然后把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立起负责各类工作的相应管理部门，并将一定的职责和权限赋予相应的单位或部门。部门的划分应满足专业分工与协作的要求。组织部门划分有多种方法，如按职能划分、按产品划分、按地区划分、按顾客划分、按市场渠道划分等。

按职能划分就是按照为实现组织目标所需做的各项工作的性质和作用，把性质相同的或相似的具体工作归并为一个专门的单位负责。如建立计划、财务、技术、劳务、机械设备、材料、合同等职能管理部门。

按职能划分是一种合乎逻辑并经过时间考验的方法，最能体现专业化分工的原则，因而有利于提高人力的利用效率。但是，按这种方法划分的部门，由于具有相对独立性，容易造成各部门之间的不协调，各部门往往只强调本部门目标的重要性而忽视组织的整体目标；而且由于协调功能较差，当组织环境变化时，应变能力较差。

4)管理职责

职责的确定应以目标明确、有利于提高效率、便于考核为基准。为了达到这个基准，在明确职责时应坚持专业化的原则，这样有利于提高管理的效率和质量。同时应授予与职责相应的权力和利益，以保证和激励部门完成其职责。

（2）组织结构设计的原则

工程项目的组织结构设计，关系到项目管理的成败，项目管理部的组建进行项目组织结构的设计时，应遵循一定的组织原则。

1)目的性原则

从“一切为了确保项目目标实现”这一根本目标出发，因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权

2)集权与分权统一的原则

集权是指把权力集中在上级领导的手中，而分权是指经过领导的授权，将部分权力分派给下级。在一个健全的组织中不存在绝对的集权，绝对的集权意味着没有下属主管；也不存在绝对的分权，绝对的分权意味着上级领导职位的消失，也就不存在组织了。合理的分权既可以保证指挥的统一，又可以保证下级有相应的权力来完成自己的职责，能发挥下级的主动性和创造性。为了保证项目组织的集权与分权的统一，授权过程应包括确定预期的成果、委派任务，授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。

3)专业分工与协作统一的原则

分工就是为了提高项目管理的工作效率，把为实现项目目标所必须做的工作，按照专业化的要求分派给各个部门以及部门中的每个人，明确他们的工作目标、任务及工作方法。分工要严密，每项工作都要有人负责，每个人负责他所熟悉的工作，这样才能提高效率。

分工要求协作，组织中只有分工没有协作，组织就不能有效运行。为了实现分工协作的统一，组织中应明确部门和部门内部的协作关系与配合方法，各种关系的协调应尽量规范化、程序化。

4)管理跨度与层次的原则

适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。

在建立项目组织时，每一级领导都要保持适当的管理跨度，以便集中精力在职责的范围内实施有效的领导。

5)系统化管理的原则

这是由项目的系统性所决定的。项目是一个开放的系统，是由众多的子系统组成的有机整体，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，否则就会导致组织和项目系统之间不匹配、不协调。

6)弹性结构原则

现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，保证组织结构能进行动态的调整，以适应组织内外部环境的变化。

7)精简高效原则

项目组织结构设计应该把精简高效的原则放在重要的位置。组织结构中的每个部门、每个人和其他的组织要素为了一个统一的目标，组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使决策和执行简捷而正确，减少重复和扯皮，以提高组织效率。在保证必要职能的履行前提下，尽量简化机构，这也是提高效率的要求。

（3）项目组织结构设计的程序

规定:

建立项目经理部应遵循下列步骤：

1)根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。

2)根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。

3)确定项目经理部的组织设置。

4)确定人员的职责、分工和权限。

5)制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

上述步骤采用流程图表示见图2－8。

图2－5 组织结构设置程序示意图