开展组织优化与岗位分析的意义

开展组织优化与岗位分析的意义

一、管理的核心问题分析

要正确认识开展组织优化与岗位分析的意义，首先须明确管理的本质，即在各项企业管理职能中管理的核心。

1.管理核心的五种观点

目前，对于企业管理核心的界定，管理学界主要表现有五种观点。

以产品与服务为中心

以产品和服务为中心，即重视产品与服务的品质。

美国福特汽车公司的企业内部管理模式是这一观点的典型代表。及至当下，强调质量是企业生命线的ISO9000管理体系认证，遵从的也是企业管理以产品和服务的质量为中心的理念。

以财务预算为中心

以财务预算为中心，即所谓的预算中心组织。

一般来说，企业的财务负责人较多持此种观点。比如，一些大型企业的集团总部操控分子公司的管理活动，要求其服从和服务于集团总体财务预算。

要点提示

关于“管理核心”的五种观点：

① 以产品与服务为中心；

② 以财务预算为中心；

③ 以市场为中心；

④ 以人力资源为中心；

⑤ 以发展战略为中心。

以市场为中心

以市场为中心，即企业在管理中以市场为导向。

以人力资源为中心

以人力资源为中心，即强调以人力资源是管理的重心。

1992年起，现代人力资源理论传入中国，给中国企业带来了现代人力资源管理的新理念。很多企业开始强调人才是企业之本，管理活动也开始以人力资源为中心。

以发展战略为中心

20世纪90年代以来，很多企业面临着不确定的外部环境，因而形成了“管理以企业发展战略为中心”的理念，建立战略中心型组织。这一观点强调，企业的一切生产和运营活动都应当服从和服务于企业未来的发展战略。

2.观点分析

产品与服务不是企业管理的核心

产品和服务能否成为企业管理的核心？答案是否定的。

【案例】

墨守成规的福特汽车

20世纪30年代前，福特公司一直是国际汽车市场的领跑者，但随着时代和需

求的变化，人们的需求越来越多样化，对于汽车产品的关注点从性能和安全性发展到了汽车的外形以及其它配置等，而福特公司却没有引起重视，仍一如既往地埋头于提升产量和生产效率，最终失去优势，将大片市场拱手让于日系和德系车。

福特公司的失败充分说明了一个道理：将产品和服务作为企业管理的核心并不奏效。

财务预算不是企业管理的核心

企业所有的生产经营活动并不都服从和服务于整体预算，甚至恰恰相反：预算来源于年度生产经营计划。

企业的销售计划、采购计划、维修计划、人力资源计划最后都会体现在财务收支上，所以企业预算是服从于生产经营活动的，而生产经营活动又被企业的发展规划所制约，因此，预算只是企业管理的一种手段和工具，并不是企业追求的终极目标。如果企业将预算视为管理核心，势必会陷入将预算变为数字游戏的误区。

市场不是企业管理的核心

市场导向虽然在企业管理中起着龙头作用，但并不是企业制定自身发展目标以及管理核心时应考虑的唯一要素。

企业要学会选择与自身情况相匹配的市场。如果没有能力驾驭，再好的市场也无法为企业带来发展，甚至还会起到反向作用。因此，市场只是企业成功发展的要素之一，但绝不是企业追求的终极目标。

人力资源不是企业管理的核心

人力资源是企业的核心资源，但企业需要和培养的人才类型却是由企业发展战略决定的。比如，企业如果将销售重心放在国内，就会选择和培养熟悉本土市场的人才；如果企业决定开拓海外市场，对人才的培养就会注重国际化。

人力资源的管理要协同于企业未来的发展战略，不能单独成为企业管理的发展核心。

发展战略才是企业管理的核心

在企业的管理中，企业的发展战略才是企业管理的中心和核心，也是企业的终极目标。 企业只有坚持以发展战略为管理核心，才能更好地运营和发展。因此，企业中高级负责人应培养战略思维，在企业管理体系构建之初就树立起构建战略中心型组织的观念。

二、为什么开展组织优化与岗位分析

1.战略执行力三要素

企业要实现企业所有员工的行动与企业发展战略保持高度一致，首先需要做的就是提升员工的执行力。

概括来说，影响企业战略执行力的要素有三个，即目标与责任、愿力、能力。

目标与责任

目标与责任，是指公司层面、部门层面以及员工层面的目标。其中，公司层面的目标指公司的未来发展战略，部门层面的目标指部门的发展战略以及绩效目标，员工层面的目标指员工在绩效计划期内的目标与责任。

【案例】

艰难的转型

深圳一家集团公司主要从事电池产业，也有部分房地产和金融投资业务。集

团的战略投资由控股集团主管，下设采购中心、研发中心、营销中心和两个成产子公司，年销售额达35亿元。

为了让集团更进一步地发展，集团的董事长计划在2003年进行战略转型，并

制定了“五年超越行业龙头，坐上电池产业头把交椅”的目标。

在制定目标前，总裁先对集团的业务现状进行了详尽分析，将客户分成了三

大类：国际大客户、国内大客户和国内批发客户。通过分析发现，目前集团电池业务的销售额80%都来自第三类客户，也就是国内批发领域，剩下的20%销售额才来自于国际大客户和国内大客户。集团本身是由国家科研院所转型而来的，在科技研发方面很有优势，完全可以依仗这点走高端化的销售路线，实现在国际与国内的大客户上达到80%的销售额，剩下20%再做国内批发渠道。照此进行，五年之后集团一定能够成为国内电池行业的老大。

对于董事长的转型计划，营销中心的总监在私底下并不认可，认为企业的发

展应以市场为导向，企业在国内批市场已经做得不错了，与其进行战略转型，还不如将产品的价格降低，继续提高国内批发市场的占有率，这样自己的业绩和提成也会大幅上升。因此，尽管董事长的计划已经下达，营销总监仍埋头继续深挖自己熟悉的国内批发市场。

一边是雄心大略的总裁，一边是不愿放弃眼前利益的销售经理，集团的转型

陷入难题。

在上面的案例中，之所以会出现总裁的部署员工不执行，员工行为与企业战略发展没有保持一致的情况，根本原因在于企业没有建立解决目标与责任缺失的相应机制。

愿力

愿力就是让员工愿意为企业做事。

企业能否有发展，就要看员工是否甘愿为企业做事。要想让员工全心为企业出力，就要通过合理的激励机制，将企业的利益和员工的个人利益捆绑起来，使两者形成相互依存的关系。

能力

有了目标和愿力，如果企业本身缺乏搭建组织架构和流程运作的能力，或者员工的个人能力与组织能力的要求不相匹配，企业的战略执行力同样会大打折扣。因此，能力也是影响企业战略执行力的要素之一。

2.如何提升战略执行力

目标与责任机制、愿力、能力是企业战略执行力的三大要素，企业要想提高执行力，就要分别从这三方面入手。

目标与责任机制建设

企业可以依据自身的战略绩效管理系统构建目标与责任机制。

战略绩效管理系统包括三方面内容：

第一，企业战略规划体系；

第二，组织绩效评价体系；

第三，员工个人绩效评价体系。

企业可以通过这三方面实现自身的目标和责任机制与各部门及员工责任机制的对接。

愿力建设

构建员工的工作愿力，需要从三方面入手：

薪酬激励机制。通过薪酬激励机制，将员工业绩与部门乃至整个企业的业绩和企业未来长远的发展战略联系起来。

员工职业发展。从员工职业发展方面入手，将员工的职业生涯规划与企业的发展战略相结合。目前很多企业只设置单一的晋升渠道，很容易造成人才流失。

企业文化。打造能够得到员工认同的企业文化氛围。

能力建设

能力建设可分为两部分：

组织能力建设。组织能力指企业的组织构架和企业内部组织流程运行的能力。要提高企业的组织能力，需要进行组织优化，即优化组织构架设计以及优化企业运作体系。

员工个人能力建设。任职者个人能力能否与企业设置的岗位要求相匹配，也会影响企业整体战略执行力的发挥。一般来说，员工个人能力的建设需要进行岗位分析，也就是确定岗位职责、任职要求以及企业招聘和培训体系的建设。

3.组织优化、岗位分析与战略执行力的关系

通过图1，可以直观看出组织优化、岗位分析与战略执行力之间的关系。

图1 组织优化、岗位分析与战略执行力关系图

组织优化与岗位分析直接或间接驱动组织与员工个体能力提升，进而影响战略执行力

员工的执行能力不是靠培训等手段实现的，而是需要企业通过自身有效的管理控制系统进行引导，让员工的个体能力与企业整体发展战略保持一致。因此，组织优化与岗位分析能够直接或间接驱动组织与员工能力的提升，进而影响企业的整体战略执行力。

组织优化与岗位分析是开展组织与员工绩效评价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提

企业的岗位设计离不开组织构架，而绩效评价、薪酬激励等体系的建立离不开岗位职责和任职要求，因此，组织优化与岗位分析通过影响绩效薪酬等体系，间接驱动了企业战略执行力的提升。这也是开展组织优化与岗位分析的原因。

三、传统组织优化与岗位分析的危害

随着时代的发展，传统的组织优化与岗位分析模式显然已不再适用，甚至会为企业发展带来危害。要分析这些危害，首先要了解传统组织优化与岗位分析的操作流程。

1.传统组织优化与岗位分析的操作流程

企业传统组织优化与岗位分析的操作流程主要分为五个步骤：

组织与岗位调查

对企业已有组织构架、岗位设置、岗位职责、任职要求等情况进行现状调查。

绘制组织机构图

对现状进行调查后，企业可依据经验对原有部门进行合并或拆分，以实现组织功能调整，然后据此绘制出组织机构图，即各部门的设置。

对部门职责进行描述

绘制出组织机构图后，需要描述各部门的部门职责。例如，人力资源部的职责应包括人力资源规划、员工绩效管理、薪酬管理等。

部门内部岗位调整

依据经验，对部门内部岗位进行相应调整。

界定岗位职责与任职资格

完成部门内部岗位调整后，界定岗位职责和任职资格，撰写岗位说明书。

在传统的组织优化和岗位分析的五个操作步骤中，最大的问题在于忽略了一个重要环节——对组织运行模式的思考。一般来说，组织可分为两大类，以中小型企业为代表的单体公司和中大型的集团公司。组织类型不同，运行规则也不同，企业需根据各自实际情况进行组织优化和岗位分析。

2.传统组织优化与岗位分析的六大危害

直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提

传统的组织优化与岗位分析一般直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提，容易给企业带来极大危害。

【案例】

某酒业集团的组织架构

某酒业集团的组织构架共分为两个层次：第一层面是集团公司总部，设有人

力资源、战略投资、战略管理、行政、后勤等部门；第二个层面是分子公司，拥有独立的研发、采购、生产和销售权。该集团在国内不同省份拥有三家分子公司，主营都是干红葡萄酒业务。

从组织架构就可以看出，该集团存在两大问题：第一，重复投入。同样的产品，三个分子公司各自都要投入研发力量，并进行广告宣传。第二，内耗严重。由于三个分子公司处于不同省份，除了占领所在地市场外，为了扩大市场份额，必然会向兄弟公司的市场进军，相互蚕食市场份额。此外，各公司为了自身利益，竞相降价、促销，形成了集团内部恶性竞争的局面。

事实上，如果集团总部能够将资源统一管理，就能轻易解决这两个问题。比如建立营销公司，对三家公司的商品进行统一销售，有利于调配市场，避免自相残杀。集团总部还可以进行统一采购，有利于压低原料价格。此外，可将产品研发、广告宣传等统一管理，避免重复投入。

陷入平衡利益关系的陷阱，部门与岗位越设越多

企业陷入利益平衡的陷阱，部门越设越多，这也是传统的组织优化与岗位分析带来的重要危害。

以某医药企业为例，该企业规模不大，年销售额为6亿-7亿元，但其总部工作人员却多达300多人，仅总裁级领导就有25位，真正主管业务的企业中层领导反而只有15位。

而出现这种怪现象的原因就是该企业将岗位当做平衡利益关系的工具，结果越设越多，造成了公司机构的臃肿。

要点提示

传统组织优化与岗位分析的六大危害：

① 直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提；

② 陷入平衡利益关系的陷阱，部门与岗位越设越多；

③ 组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带；

④ 部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系；

⑤ 组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致；

⑥ 忽视流程与组织构架的配套，导致组织协同性差。

组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带

企业缺乏对组织运行模式的思考，往往会出现有些事情集团总部管、分子公司也管或集团总部不管、分子公司也不管的现象。

此外，很多管理者容易陷入管理自己熟悉的事情的误区。比如，某业务出身的集团总部负责人理应管理战略投资大局，但却仍插手自己的老本行——生产的管理，这就造成了管理职责的重叠。

部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系

很多企业在设计部门职责以及描述岗位说明书时，忽略了部门的职责和部门内部的岗位职责之间的逻辑关系，导致部门职责与岗位职责之间缺乏必要的逻辑性。

组织绩效评价体系缺失，最终导致权责不一致

在传统的组织优化与岗位分析中，缺失组织绩效评价体系，导致有些企业有职责而没有权力，而有些企业有权力没有责任。

忽视流程与组织构架的配套，导致组织协同性差

有些企业在设计好组织构架、部门、岗位之后，却出现与流程体系不配套的问题，导致组织协同性差。造成这种状况的原因，大多在于忽略了不相容流程的分离原则。

所谓不相容流程分离原则，指的是企业内部控制过程中相互牵制或需要回避的职务不能由一人担任。比如，企业中生产和产品质量监督就属于不相容流程，这两个岗位的职务最好不由一人承担。