提高员工的质量意识
提升公司员工质量意识的报告
质量是企业生存发展的第一要素,如同空气和水是生命存在的要素一样,质量的好与坏直接影响到企业的订单及前景发展,我公司做为一个发展中的企业,各方面也在不断的完善,其中质量管理也在不断的完善,且能看到成效,但按着标准质量管理衡量尚有许多欠缺,还存在有诸多问题:
1,基层组长无绩效考核机制,做好做坏没有一个明显的判定标准.
2,部分管理人员质量意识淡薄,为完成任务而完成任务,不注重过程的控制,出了问题才设法弥补,且产品质量能过就过,缺乏系统全局的观念,能看到点却看不到面.
3,员工缺乏自检意识,这与其直属上司的质量意识有着非常大的关系,但往往基层管理这方面的意识就比较随意，例如扪皮只有当做成成品后检验时才能发现问题,这样的返工之其浪费是最大的.
4,无培训机制,员工在思想上无接受教育学习的机会，为赚钱而上班，适当培训不但能激起员工的上进心，而且更有利于管理。
5,质量提升无具体质量目标,无目标就无努力的方向,无方向就会影响激情.
6,资料不完善,每道工序无操作流程(作业指导书),作业不规范,所以会导致同样的产品在不同的组别生产时会出现差异.
7,中层,基层对质量的要求及管理制度执行不彻底，带有应付心态,部分组别对质量放手不管,完全依靠质检去推动,这样的质量管理
非常被动,认为质量控制就是质检的事,与其无关.
8,手工毛糙,我公司的产品在不增加成本的前提下,手工提升的余地非常大,现在员工已经习惯了这种毛糙的操作方式.需要慢慢转变,只要习惯了,做好手工速度一样,同样的产品手工不一样,其档次就不一样,给客户留下的印象也不
一样,我们用中档产品的材料,中高档的手工去抢占中高档产品的市场,其效益应该更高.
针对以上存在的问题,本人特提出以下建议:
1,建立组长的绩效考核机制(质量),以组为单位实行组长责任制,对做好做坏有一个明显的标准。扪皮5个组,打底3个组,分开进行考评，考评以质检的报表为依据。考评每月进行一次(月底),如当月考评该组的不良率排名倒数第一,且返工率超过我们的质量目标,则对该组组长进行处罚,将其罚款金额奖励给不良率最低组别的组长,如果连续3个月都排名倒数第一,且返工率超过扪质量目标,则对该组长进行降级或辞退处理,包装不进行对比,参照每月的不良率进行考评,未达到质量目标,则罚款,如果连续3个月达不到质量目标,则对包装组长进行降级或辞退处理.
2,建立员工的品质档案,设计专门的记录表格,由质检实施记录,每月月底对员工的品质档案进行考评,小问题一个月内超过多少次怎样处罚,大问题一个月内超过多少次进行什么样的处罚,都具体化,明确化,处罚所得金额奖励给表现最好的员工,制一课员工每月小问题超过7次的,或者是大问题超过1次的进行处罚,制二课员工每月小问题超过10次,或者是大问题超过1次的进行处罚,包装与制一课相同.
3,实施责任连锁制,组长必须承担其组每月罚款总额的5%(可以设一个限度,罚款超过多少才这样实施,因为罚款必竟是免不了的),课长必须承担其课每月罚款总额的2%(也可设一个限度),这样能够完全调动组长及课长的管理积极性.这样车间管理人员才会设法去控制.
4,不断提高管理及员工的质量意识,逐级提高,先提高课长的,再提高组长的,然后再提高员工的,因为管理的言行直接影响其下属的言行,各管理层的质量意识逐级监督.
5,设立培训机制,在全厂各个范围内开展质量及操作技能的培训,将质量意识、思想植入员工头脑,培训由专人负责,每周培训两次(2.5进行),也可以培训一些管理方面的内容,让员工觉得这是一次学习的机会,增加对企业的归属感,同时可以从中挖掘出一些基层管理人才.
6,设立具体的质量目标,分期设立,循序渐进.各组的质量目标分别为:装胶: 打底: 开棉: 扪皮: 包装: 月客户投诉少于:
7,制作每一道工序的操作规程(作业指导书),规范员工的操作,严格执行,不断走向正规.
8,组长必须推动组内质量活动的开展,对一些不良行为及时追查,使每位员工都养成一个良好的操作习惯,质检起好监督作用,将现场品质异常及时反馈给组长,配合组长解决.
9,在不影响进度,不增加成本的前提下,严格要求员工的制作手工,对于不到位的地方,无条件接受质检提出的返工要求,每月开展评比活动,每组每月各评出一位手工最佳员工及最差员工,对手工最佳员工,给予物质及精神上的奖励，对手工最差员工进行处罚,如果连续3个月都被评为手工最差员工则做辞退处理.
格林正在腾飞，我相信只要我们群策群力。格林管理定会引领蒙努潮流。