平安经营分析报告(上)

金融帝国逆势增长，集团协同效应显现

——中国平安经营分析报告（上） 战略规划部

2016年9月

第一部分：平安集团——全牌照综合控股金融集团

平安于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业。经过近30年的发展，至今已成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融和互联网金融业务并行发展的多元化金融服务平台。 表1 2011年-2015年平安集团主要经营指标 在全球经济增速放缓，中国经济进入

“新常态”阶段，平安这艘巨轮依然快速发展，各项指标均显著增长。从2011年到2015年，总收入、净利润和总资产三项核心经营

指标的年复合增长率均超过20%，持续保持

快速增长。截至2015年12月31日，总收入、

净利润和总资产再上新台阶，分别达到6199亿元、542亿元和4.8万亿。2015年平安核心金融公司个人客户总量近1.09亿，新增客户超过3000万；互联网用户总量约2.42亿，较年初增长75.9%。

一、“核心金融+互联网金融”全面布局

平安集团是我国继中信、光大之后第三家综合金融集团，其金融牌照齐全、业务范围广泛，致力于成为个人客户的综合金融服务提供商，旗下核心金融子公司包括平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安银行、平安证券、平安信托、大华基金等，涵盖金融业各个领域。

在互联网金融业务方面，平安已经布局陆金所、万里通、前海征信、平安众筹、平安好房、平安付等业务，为核心金融业务创造新的增长空间。共享平台包括平安科技、平安数据科技和平安金融科技，为平安集团提供信息、数据支撑。

根据公司2015年年报显示，中国平安集团合并财务报表的子公司共计73家，其中直接持股11家，间接持股62家，除去集团主营各类金融业务外，还拥有包括房地产、医疗器械、高速公路、日用化学品、物流、IT 服务等多个子产业，打造出名副其实的综合金融控股平台。

图1 平安集团公司架构

各项业务快速发展，综合金融集团实力进一步增强。从平安年报来看，2015年各项业务发展成绩斐然，包括寿险、产险、银行、信托、证券在内的主要业务，营业收入和净利润同比增速均超过20%（除平安银行净利润同比增速11.6%）。

平安在传统金融和互联网的布局均处于领先地位。在传统金融领域，平安寿险和平安产险分别居于行业第二位，平安银行、信托、证券等均处于行业领先位置。在互联网领域，陆金所P2P 交易规模行业第一，万里通是最大的通用积分交易平台，平安好房、好医生、壹钱包等均在各自领域风生水起。平安集团是为数不多的在传统金融领域名列前茅，在互联网领域，尤其是互联网金融领域的布局还能和阿里、腾讯等互联网公司一决高下的传统企业。

表2 平安主要业务净利润及增速

数据来源：平安2015年年报

核心金融板块具备全牌照优势，保险和银行是平安集团收入和利润的主要贡献平台。核心金融业务方面，1988年成立平安保险，1995年成立平安证券，1996年成立平安信托，2003年成立集团，2005年成立平安资管、平安健康险公司，2011年并购深发展银行成立平安银行， 2012年成立大华基金，至此平安在核心金融方面的布局基本成型。凭借全牌照优势，平安将包括人身险业务、财产险业务、银行业务、证券业务以及信托业务等传统金融业务揽入囊中。

从营业收入来看，2015年平安集团实现6199亿元，保险和银行占比达到90%。其中，寿险营业收入3180亿元，占比51%；产险营业收入1455亿元，占比23%；银行营业收入961亿元，占比16%。从净利润来看，银行和保险占比达到81%。其中，银行贡献最大，净利润231.8亿元，占比33%；寿险189.9亿元，占比29%；产险125.2亿元，占比23%。

图2 2015年平安集团各业务营业收入占比 图3 2015年平安集团各业务净利润占比 互联网金融业务全面布局，与传统金融齐头并进。在互联网金融业务方面，平安积极探求将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”等各项生活场景，从2011年起先后布局了陆金所、万里通、车市、房市、支付、移动社交金融门户等业务，一方面作为入口为集团导入新的客流，另一方面也承担传统金融板块交叉销售的职责。

互联网金融板块的布局主要包括以下三类：

∙ 资产管理平台。如陆金所、平安普惠等，这类平台主要推动资产交易，可以销售平安集团各个子公司的大量金融产品。

∙ 综合服务平台。代表是万里通（积分服务）、一账通（账户服务）、平安付（支付服务），提供综合服务，提升客户黏性，打破各子公司壁垒，实现客户流动和迁徙。

∙ 生活管理平台。平安好车、平安好房、平安好医生等是典型代表，将金融融入到生活场景中，推动客户迁徙。

平安在“互联网+综合金融”发展模式下，不断完善线上平台，提供多种金融服务和产品，互联网金融业务保持高速增长。截至2015年12月31日，平安互联网用户规模约2.42亿，较年初增长75.9%。

二、分散的股东结构

平安集团先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。截至2015年12月31日，平安集团已发行总股本为182.80亿股，其中A 股为108.33亿股，H 股为74.48亿股。

平安集团的第一大股东为正大集团，通过旗下子公司同盈贸易、隆福集团和商法控股合计持有H 股17.52亿元，占总股本的9.59%。第二大股东为深圳市投资控股有限公司，持股总数为9.63亿股，占比5.27%。2015年下半年，中央汇金投资有限责任公司和中国证券金融股份有限公司先后投资公司A 股股票，分别持有4.84亿股和3.78亿股，占总股本的比例分别为2.65%和2.07%。

公司前十大流通股东合计持有46.76亿股，占总股本25.69%，平安集团股权结构分散，不存在控股股东，也不存在实际控制人，因而管理层权威较高，执行力较强。

图4 平安集团总股本分布 图5 平安集团股东分布

三、集团一体化经营

1、集团自上而下的规划能力和管控能力

平安集团管理层在各个子公司中间具有强大的话语权和决策权，其自上而下的统筹全局，设定“核心金融”+“互联网金融”两大板块，在板块中间各子公司坚持专业化方向在集团利益最大化的前提下发挥自身特色，有效避免渠道冲突，产生协同效应，扩大集团内部的资源整合。

同时，平安的各子公司由集团公司统一下达任务、统一年终考核、统一费用标准、统一结算。在平安内部，曾经用客户渗透率和产品渗透率等指标来推动一体化经营。

2、线上线下多渠道成为客户的入口

依托于保险、银行和投资的传统金

融产业，平安有着众多的网店、门店、

电话服务人员，以及庞大的代理人和客

户经理队伍，他们都是线下渠道的组成

部分，也是目前最主要的销售渠道。结

合科技与线下资源的优势发展出来的移

动展业平台，提供了O2O 渠道。同时，PC

官网、移动端APP 和其他线上入口组成了

平安线上渠道。

在平安内部，线下渠道和线上入口被称为“任意门”，能够快速、便捷的为客户切换不同的应用场景，成为客户进入平安的入口。

3、多模块业务提供全面的个人金融生活服务

平安以实现“一个客户、一个账户、多项服务、多个

产品”为目标，深耕个人金融生活服务领域，不断挖掘客

户需求，在保险、银行、资产管理、健康管理、房屋交

易、二手车交易等多个业务板块深度布局，提供满足个人

客户财富管理和“医、食、住、行、玩”等全方位需求的

产品和服务。客户通过线上或者线下的入口进入到平安以

后，平安能够为其提供丰富的产品和服务，满足客户的多

种需求，这为客户在各业务板块之间流动提供可能性。

4、集中统一的后援中心成为有效保障和支撑

作为一家综合金融集团，平安建立了后、中、前三个业务平台——后台集中，中台整合，前台完成交叉销售。2006年，全国第一家大型综合的后援中心——中国平安上海张江后援中心成立。后援中心整合了中国平安各个子公司在全国的上千家分支机构的后台作业，实行集中统一的标准化服务。后援平台通过强大的IT 基数，实现了前台销售与后台服务的无缝对接。通过集中统一的运营平台，有利于实现集团资源的共享，客户数据的深度开发，提高各子公司对集团资源的共享度。

此后，为方便各子公司的资源利用，平安先后建立了平安科技、平安金融科技等公司，深化集团信息化建设，为资源共享提供数据支持和基数保障。

5、客户迁徙和交叉销售助推一体化经营

平安集团2013年提出了“客户迁徙”的概念，其与一般的互联网金融公司从非金融业务引流至金融业务的路径不同，比如互联网记账工具，开始通过免费提供服务吸引用户，后期再通过销售理财产品等将用户转化为金融业务的客户。平安的客户迁徙是正反双向的，一方面推动平安的金融客户从线下迁徙到线上，成为平安生活服务类的用户；另一方面，推动线上的非金融客户，通过将金融服务嵌入生活场景，使其迁徙成金融业务的客户。在客户迁徙的过程中，增加用户在集团业务的触发次数，增加其数据的维度和厚度。2015年，迁徙客户约1235万人次，集团内各子公司新增客户中33.9%来自客户迁徙。

表3 核心金融业务之间的客户迁徙人次（万人）

迁徙起点

迁徙终点 平安寿险 平安产险 零售银行业务 信用卡业务 其他业务 合计

在推动客户迁徙的同时，平安基于大数据分析，多维度挖掘客户潜在需求，推动交叉销售水平不断提升。2015年，平安保险业务交叉销售成果显著，通过个人寿险业务代理人渠道实现平安产险、平安养老险、平安健康险新增保费近300亿元。

表4 通过交叉销售获得的新业务（百万元）

数据来源：平安2015年年报

四、强大的造血能力

1、引进国际化人才队伍，重金聘请海外高管

一是平安高薪聘用外籍高管团队，引入国外的人才资源，给予人才平等的发展机会和平台。平安保险创始初期就引入台湾寿险界资深专家，使得寿险业务从零起步的五年，每年保持了50%的惊人增长。此后，外籍专家担任财务、精算、IT 、培训、投资、营销等要职，对平安的贡献极大，一度平安集团排名前100的高管，有61位来自海外。

二是平安利用麦肯锡等咨询公司做战略咨询，并将咨询公司的高管挖角到平安集团，为其提供智囊服务，其对资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核等方面进行了重塑。

2、人才培养重点逐步转向锻炼和培养本土化人才

“外资、外体、外脑”策略曾是平安过去20年高速发展的法宝。近年来，平安的用人策略已由注重海外军团调整为培养本土化人才。马明哲在内部讲话中曾提到：“人才国际化的最终目标是实现本土人才的国际化，要用外籍人才来培养本土人才，通过传帮带、轮岗等多种方式，最终带动本土人才的成长。”

3、重视员工培训

平安信奉“将知识转化为价值”、转化为“提

升平安利润的能力”，因此，平安为每一位员工提

供相应的培训课程，为员工“充电”不惜花费巨

资。据马明哲介绍，“从创业至今，平安员工培训

费用基本保持占薪酬总额的5%~7%之间，个险代理

人培训费用占销售的比例一直稳定在0.6%~1%的水

平，即使与国际上著名的大企业相比，都是最高

的。” 同时，平安建立了企业大学（平安大学）

和在线培训系统（如知鸟）等培训资源，将课件、

案例上线知鸟，普及碎片化、实用化的线上培训。

五、以创新为核心的企业文化

作为国内第一家股份制保险公司，平安与生俱来携带创新基

因，并通过文化建设、人才培养和制度建设将这种基因保持至

今。正如平安集团董事长马明哲所说：“作为一艘扬帆起航的小

船，我们要赶超已经遥遥领先的大船，就必须先行一步创新，不

断尝试新航线，新的动力来源，新的操控方法，配备经验更丰富

的船员，唯有如此，才可能超速前进，后来居上。”

1、以竞争意识激发创新活力

在平安，人才升迁、内部竞争都有一套以业绩考核为导向的指标，竞争激烈残酷但规则透明。平安的员工都必须有职业生涯规划，但这不意味着企业“包一辈子”。每年平安会在分层级的职位序列中找到前15%-10%的潜力人才，给这部分高潜人才得到晋升、获得更好的资源的机会，而每年面临主动淘汰的员工达5%-10%。平安打造的竞争文化，能够充分激发领导和员工的活力和斗志，促使其不断完善和改进工作方法，寻求最优的解决方案，为创新提供环境支持。

2、以职能建设保障创新体系

2012年平安建立了创新中心，自此改变创新缺乏体

系性，依赖领军人物的判断力和执行力的局面，将科技

和互联网创新变为职能型的机制。平安创新中心由集团

的首席创新官分管，旗下拥有首家以金融集团自有资金

（10亿元）建立的企业创投基金，基金根据企业的战略

布局进行投资。目前，旗下投资了13个子类的约40个项

目，投资笔数较多的领域为游戏动漫、汽车交通、医疗

健康、电子商务和移动互联，布局相对比较紧凑，项目

投资基本均为种子、天使和A 轮。

3、以危机应对强化创新理念

回首平安的发展之路，曾经遭遇投连险投诉和富通投资失败两场重大的危机和挑战。2001年，由于实际收益率远低于代理人承诺收益率，平安首创的投连险遭遇全国大范围的退保和投诉，最终公司成立专门小组并耗资8亿元才平息此次风波。2007年，为打开海外投资之路，平安向富通集团累计投资238.7亿元，但最终由于富通的巨额亏损而资产缩水不足10亿元。虽然平安在两次事件备受质疑，但是却并未因此停止创新的步伐，在应对危机中反思，不断强化创新理念。富通事件5年过后，2013年7月平安保险出资2.6亿英镑买下伦敦金融城地标建筑——劳合社大楼，以昂扬大胆的姿态再次走向海外并购资产之路。

（未完待续）