"梯子"――企业健康成长的有效管理工具

　　【摘要】梯子理论是一种综合考虑了企业的内部成长要素和外部发展环境而提出的一种全新的、比较完整的、系统的管理理论。“梯子”作为管理的一个有效的工具，其关键是要保证控制和创新这两根支柱的均衡。运用梯子理论能诊断和解决企业成长过程中的各种病态性问题，促进企业的健康发展。 　　【关键词】 梯子理论成长阶段 经营策略 　　 　　一、梯子理论概述 　　 　　梯子理论是一种全新的管理理论，它不同于传统的管理理论站在单一的角度研究管理问题；梯子理论也是一种系统的理论，是综合考虑了企业的内部成长要素和外部发展环境而提出的一种比较完整的管理理论。梯子要有两根支柱，中间有横梁，还必须有背靠的东西，比如墙，才能构成往上走的通道。梯子所能达到的高度与两个支柱的长度和强度密切相关。 　　在每一社会经济系统（组织）存在和发展过程中，控制与创新必贯穿其中。我们把企业的发展看成一架向上的梯子，把“控制和创新”比喻成这个梯子的两根支柱。任何企业的发展都离不开这两个核心要素――控制和创新。我们把企业的全体员工看作梯子中的台阶，如果员工能够齐心协力、忠诚于企业，把企业的发展看成自己的事业，这个梯子将非常的坚固、牢靠。这些台阶的均匀放置则说明企业每个层级上的员工配置要合理，也说明了企业的发展要步步为营，不能急于求成。保持梯子牢固树立的支点还有企业的文化，它和控制和创新共同构成企业发展的三个支点。企业的外发展环境象征着梯子所依靠的一堵坚固的墙，说明企业的发展要受到外部经济、政治、文化等环境的影响和制约。构成经济运行的每个因素，如资金、技术、人力、产品、组织结构（公司治理结构）、管理制度以及市场等，都可以借助这个梯子从低处爬到高处，当大部分或者所有的这些因素都得到提高后，我们认为企业发展的整体水平也已经提升了一个层次了。在这个理论当中，组织的发展与组织的控制和创新两个管理职能密切相关，“梯子”成为了管理的一个有效的工具，关键是要保证控制和创新这两根支柱的高度均衡匹配以及其间横梁的结实度与跨度。创新太多，控制不住，梯子就是斜的；控制太多，创新不足，梯子也是斜的。跨度太小，上升缓慢；跨度太大，迈不上去。支柱越粗，立足越稳；支柱越高，视野越大。梯子必须寻求动态的均衡。 　　 　　二、用梯子理论分析企业不同阶段经营策略 　　 　　企业创新力和控制力动态均衡强调创新力和控制力各自均有发展的基础上实现两力的适度结合，由于受到企业所处的成长阶段及其内外部因素影响的，均衡状况不是固定不变的，结合存在着多种状态，需要不断努力克服对两力均衡的干扰影响，这些干扰因素可能出现在企业制度、文化、资源、市场外部环境等各个方面。在企业成长过程的不同阶段中，这些干扰因素的呈现及其影响作用方向与程度的不同，企业创新力与控制力相对主次地位和所发挥的作用也不同，企业这把梯子是否稳固，关键在于不能对梯子的两根支杆――创新或控制的重视失之偏颇，应有针对性的采取不同的经营策略，否则易陷入创新不足（过度）或控制不足（过度）陷阱，阻碍企业健康的成长发展。 　　1、企业初创期：创新有余，控制不足 　　在这一阶段，创业者满怀抱负，组织系统虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致，凝聚力强，但企业资本实力弱，产品品种少，生产规模小，盈利水平低，企业形象尚未树立。为了使企业能够尽快地发展起来，绝大部分的企业是创新有余，控制不足，急于在产品、市场等方面形成与竞争对手的差异，侧重于产品创新、市场创新，而在战略规划、管理制度、企业文化等风险防范和控制机制方面的工作往往相对不足。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，经营风险非常高，整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。因此，企业在初创期时的风险控制极为重要。总体上看，创业期企业的战略安排应是关注经营风险，尽量降低财务风险。一般不宜采取负债筹资，适宜通过权益资本筹资，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，建造企业文化、企业家精神，以谋求在激烈的竞争中存活下来。 　　2、企业成长期：创新低速，控制增速 　　在这一阶段，企业开始由小到大，实力逐步增强，企业注意重点发展有前途的产品，虽然盈利不多但增长速度较快，企业的经济增长使创业者看到了希望，因而开始设法树立自身的形象，企业的组织活力、创造性和凝聚力不减，创业者也愿意为企业的未来发展冒一定的风险。企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。企业需要不断完善企业的管理制度、进行成本控制，更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。因此，这一时期，企业在创新的同时要特别注意控制。 　　首先，这一时期由于企业的产品或服务市场扩大，生产和销售人员大量增加，员工数量会越来越多，市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，而企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，经营风险仍然很高，企业在成长期的风险控制仍很重要，新的替代资本和增资融入仍应通过权益筹资方式筹集。当然，权益筹资方式也包括提高税后收益的留存比率。如果两种融资途径都不能解决企业发展所需资金，最后可考虑采用负债融资方式，为公司下一阶段的发展提供资本储备。 　　其次，这一时期企业关心的是如何获得更多的竞争优势，如何提高市场占有率。此时的营销渠道，必须从初创期的弱、窄、少的渠道向强势、市场覆盖面更宽、数量更多，地域更广的渠道结构转变，提升产品的暴露率，使更多的潜在顾客接触产品。因此，本阶段制定渠道战略时，更多地从渠道绩效水平来考虑，控制渠道成本的重要性相对下降。在现代渠道和传统渠道的组合模式方面，企业更多地采用销量大，走量快的现代渠道；并且，企业越来越重视现代渠道，针对现代渠道的营销工作往往由企业派驻的分支营销机构来直接负责，来代替传统渠道的由代理商或经销商来负责。 　　再次，这一时期企业领导者不再直接从事人力资源管理的专业职能活动，人力资源管理开始有比较正式的政策和工作程序，人力资源管理制度开始健全，开始引进更先进的程序和系统。例如，更成熟的招聘和遴选方法，制定生涯管理计划、培训计划，实施绩效评估系统，组织发展和规范的报酬体系。但是由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。这要求人力资源管理要进行详细的工作分析，清楚的界定各个部门和岗位的工作职责与职权；要建立完善的绩效管理体系，对基层进行有效地监督，以保证基层行为的规范性。 　　3、企业成熟期：创新与控制相对均衡，趋于完美 　　在这一阶段，企业走入正轨，几种重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位，现金流量比较稳定，经营风险相对下降，企业的形象得以树立，生产规模得以扩大，盈利水平达到高峰但增长速度放慢，企业逐步设立各种部门，组织体系、管理制度趋于完备，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。 　　首先，企业可采取相对激进的筹资战略。激进是相对于前两阶段的稳健而言，其含义为可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。在企业成熟期，经营风险相应降低，从而使得公司可以承担中等财务风险，同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。

　　其次，企业的利润率下降，控制渠道成本显得越来越重要。此一阶段的渠道绩效更多的和渠道成本直接相关，在销量较大的同时，只有较为节省渠道成本的渠道模式才是较好的选择。企业应该重视渠道扁平化的策略，采用现代渠道和传统渠道的组合。在传统渠道方面，将批发商设置到三四级市场，坚决将营销重心下移。在现代渠道方面，应该越来越多的想办法进入销量大的卖场。 　　再次，人力资源管理活动更加规范，要依照既定的制度办理。但由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱，企业容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱。这一时期的人力资源管理核心是激励组织的灵活性，具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；组织岗位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，重点在对中基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，在绩效管理与薪酬管理上，要调整薪酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，同时要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力吸引、留住企业所需人才；制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。此外，企业要想“长寿”，企业文化的建设对这一时期的企业也至关重要。 　　4、企业衰退期：创新不足，控制有余 　　在这一阶段，由于竞争日益加剧，企业创新能力减弱，原有产品逐渐被市场所淘汰，销售额下降，而新产品却很难推出，企业业务发生萎缩，竞争能力下降，企业潜在的投资项目又尚未确定，企业走向衰老和消亡。企业资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象虽在但已成昔日黄花。这一时期时的企业往往是控制有余而创新不足。因此，企业要加大创新力度，在控制的同时特别要注意创新，实施蜕变。 　　首先，适应衰退期的风险特征，企业衰退初期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，衰退期既是企业的夕阳期，也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率，如果新进行业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债融资战略对企业自身而言是可行的。但从总体上长期来看，企业在该阶段应采取防御型融资战略。 　　其次，营销渠道的重整，应该成为企业最重要的任务，为下一步企业的战略调整做准备。这一时期的企业或产品的形象已经很大众化，竞争力削弱，竞争优势渐渐让位于新的企业，企业的渠道已经很宽、很深，渠道绩效水平已经从一个平台期进入下滑的轨道。此时企业的营销渠道是最危险的，如果不能重新建立渠道秩序和价格体系，整个营销体系崩盘的局面为期不远。因此，一方面应继续严格控制渠道成本，对已经进入的渠道开始有意识的调整，有选择的针对某些渠道成员，减少老品的市场投放量而淘汰不利于以后的新品流通的渠道成员，剔除渠道绩效水平较差的渠道模式；同时，将新品投放到符合其品牌形象和公司发展目标的现代渠道或传统渠道中，以保持和强化渠道绩效水平相对较高的渠道模式，实行最后的市场收割策略；另一方面，应该严格控制价格体系，价格是企业营销渠道的生命线，但这一阶段的价格控制任务，显得异常艰巨。在现代渠道和传统渠道的组合上，应该根据企业下一步的发展，根据企业和产品未来的品牌形象和市场开拓的需要，开始在某些现代渠道和传统渠道之间来取舍。另外，企业应着手开发新品，如能通过提供新的产品、提升企业或品牌形象，撤换市场业务人员，来重新建立渠道结构，则企业可重新获得发展。 　　总之，创新和控制从来都是一个对立又统一的矛盾，不能在保持控制的基础上进行变革，或者创新后不能达到一个控制的稳定状态，这两种情形，对企业而言，都是很危险的。运用梯子理论，企业能有效诊断企业目前成长所处的阶段，从而制定相应的策略，稳定和促进企业健康持续发展。