财务部门的精细管理

精细管理这个术语通常出现在生产制造环节，但现在财务管理也正在变得愈来愈精细，并从这类管理模式中获益巨大。Peter Coote 和Stathis Gould 对此题目作了深进探讨. 为何财务经理的日子愈来愈难过？主要缘由是现在会计行业变得愈来愈复杂，合规性要求日趋增多。作为合伙人，你所感遭到的贸易压力也日渐加大。忽然有一天，公司里其他部分的一名同事实在不忍心看你日渐消瘦的模样，递给了你一篇关于精细思考(lean thinking)的文章，问道：“这个东西可否在财务管理中利用呢？”James Womack ，Daniel Jones 和Daniel Roos 在他们1990年出版的《改变世界的机器》(《The Machine That Changed 》) 一书中第一次使用了这一术语，将丰田汽车生产系统的基本构造描写为“精细生产(lean production)”。Womack 和Jones 在他们1996年出版的《精细思考》(《Lean Thinking 》) 和往年出版的《精细解决方案》(《Lean Solutions》) 中扩大了它的利用范围。就像其他很多新的管理技术一样，对不同的人来讲，这个词所代表的含义各不相同。有些人把这个词与效力和低本钱同等起来，但这类观点过于狭隘了。精细(lean)固然意味着效力(efficiency)，但是它也与效力(effectiveness)，即与企业向顾客传递价值的有效性密切相干。“毫无消耗地将价值传递给顾客”是我们对精细(leanness)下的定义。让我们来对这个术语进一步深进剖析，看看精细管理如何帮助你进步组织的效力和效力。装配丰田生产系统本来是用来装配一种特定产品——汽车的，但当人们对精细思考(lean thinking) 的熟悉视野进一步扩大后，这个词也被用到了其他产品和服务上，如建筑、保健、超市仓储系统等。而财务管理也包括了一系列的管理性产品和服务。我们的未来在很大程度上取决于这些产品和服务如何生产，并通过何种渠道来发展使用。一般而言，这一系列产品服务包括以下3个核心内容：交易流程、风险管理和决策支持。顾客没用消费者，只有本钱。对大多数物资产品来讲，消费者就是那些愿意付出他们的收进以获得产品的人。而要对财务管理的消费者进行界定可就没那末简单了：-交易流程。财务部分的顾客通常是那些需要进行财务评估和账务处理的生产销售部分。例如，销售团队就是货品计价的顾客。而对那些同享服务的组织来讲，顾客应是签订合同并为这些产品服务埋单的那些贸易单位。假如这些产品服务是由内部资源提供的，其所有权将会愈来愈不清楚，消费者和他与供给者的关系也将变得更加不明确。-风险管理。审计工作最典型的消费者是负责分配资源的董事会。监视检查并对违规行为提出改正建议，这些工作对审计部分来讲都不在话下，但是，我们今后可能要多留意一些预防性工作，这就使题目更加复杂，比如，运营管理职员是消费者还是供给者？-决策支持。在中低层次，谁是消费者是很清楚的。比如，工厂管理职员是财务职员本钱分析报告的消费者，用以帮助管理团队作出正确决策。但是，现在情况变得愈来愈复杂。例如，对一个从事多种经营业务的典型跨国公司，财务猜测报告的消费者就包括董事会、公司管理团队和运营管理团队。价值在《精细解决方案》一书中，Womack 和Jones 列出6个简单的精细消费准则，这就为现今的消费者提供了一个评估管理性产品服务价值的标准：-能够完全解决我的题目。-不会浪费我的时间。-为我预备好我想要的东西。-将价值传递到我需要的地方-在我需要的时候传递价值-在解决题目时减少我的决策选择。从广义的产品和服务来讲，我们都是消费者，所以我们可能都会触及这些原则，对供给者如何满足我们的要求，我们每一个人都有自己的观点。这些原则为我们提供了一个有用的思路，可以据此评测度一个企业传递价值的业绩，也能够用来评定公司的财务管理部分传递价值的业绩。以一家中等范围的制造业公司为例，这家公司的生产主管我们就叫他Jim 吧。他就是财务管理产品服务的消费者，而且他已决定拿出一部份经营用度预算交给财务部分，以获得财务部分的交易处理和财务服务。他的需求以下：-能够完全解决我的题目。Jim 希看刚刚启用的交易会计账户可以与相干的生产流程紧密结合，他很难理解定单和发货单为什么脱节的题目。-不会浪费我的时间。Jim 希看可以集中精力于业务展开、为客户提供周到服务上。他痛恨会计服务上的任何错误，由于这样会使他或他的团队成员分散精力。-为我预备好我想要的东西。固然Jim 可以看懂财务报表，但他还是更喜欢看那些与生产经营密切相干的

业务数字，这样他可以更好地了解二者之间的关系。-将价值传递到我需要的地方。Jim 是一名IT 专家，而其他的公司领导对IT 其实不精通。他想在他的笔记本电脑和掌上电脑上可以查到最新的信息，而其他的公司领导则希看随时能拿到书面的信息报告。-在我需要的时候传递价值。Jim 不明白为何他非要一直等到月底以后才能看到当月发生交易的财务影响。他希看在交易发生时就可以看到。-在解决题目时减少我的决策选择。Jim 不是会计职员，在解决运营题目时，他不希看被问及专业题目。听起来是否是有些熟习？这只是一个简单的例子，但是它表明作为财务职员，我们怎样了解我们的消费者的需求，和我们需要如何满足他们的需求。没有浪费在《精细思考》一书中，Womack 和Jones 以为资源浪费人人皆有，占用资源却不创造价值。他们援用了丰田汽车新任执行官Taiichi Ohno对浪费进行的分类：-产品瑕疵；-对无需求产品的过量生产-等待进一步处理或消费的存货-没必要要的交易流程-没必要要的职员活动-没必要要的货物运输-等待(员工为完成工作需等待上游作业的完成) 除以上7条，他们又加了一些--商品和服务的设计没有满足消费者需求--继续将精细思考概括出5条原则：-对每件特定产品正确界定其专业价值。-确定每产品的价值链-确保价值链流程未被中断-让消费者可以从生产者那里获得价值。-精益求精让我们将这个模式利用在财务部分的一件典型产品上：为一家从事多种业务的跨国公司做的月度财务猜测。为了简易，我们假定消费者是CEO ，他已对期看中的价值有了清楚的概念：" 我想要有正确的方向，包括我们最近的决策的影响，以即可以帮助我们了解我们需要采取的其他行动。" 你可能需要根据最近的情况和最新的假定条件，对其愿景进行定量描写，这可让该公司对变化有充分的理解，以采取必要的管理行动。下一步，让我们给生产产品的价值链下定义(见图1) 。做过猜测的人会发现这实在就是一个简化的进程。可能的浪费事件已开始出现，如由于一些不一致或不正确的假定而使我们不能不进行重新猜测，这类事情很常见。在此进程中，可以不断消除浪费并使价值无阻碍地活动。首先，应当有组织地管理整个猜测的价值流程，而不是孤立地管理和优化每个具体的程序。其次，改进程序，使信号可以传递到上游--对参与者的指导越周全，重写的可能性就越小。然后，改进程序，使产品可以流到下游。一个最大的改进就是在决策确定之前进行数据检测，这在很多公司里都是组织文化的重大转变。最后，尽可能消除不增加价值的活动。